Оглавление
Barbara Hogan. Wirksam führen
Danksagung
Inhalt
Vorwort
Einleitung. Klinikstrategie »Attraktiver Arbeitgeber«
Gemeinsame Werte als Basis einer Klinikstrategie
Die tragenden Säulen der Klinikstrategie
1. Ziel- und Leistungsorientierung
2. Konsequentes und differenziertes Führungshandeln
3. Mitarbeiterjahresgespräche
4. Mitarbeiterentwicklung
5. Facharztausbildung
Das Leitungsteam
1 Mitarbeiterführung
1.1 Anforderungen an Führungskräfte
1.2 Führungsaufgaben
1.3 Im Spannungsfeld zwischen Fach- und Führungsaufgaben
1.4 Führungskompetenzen
1.5 Führungsstile
1.6 Differenzierter Führungsansatz auf Basis des Reifegradmodells
1.6.1 Das Reifegradmodell
1.6.2 Die Analyse des Reifegrades
1.7 Führen über das Gespräch
1.7.1 Feedback-Kultur
1.7.2 Partnerschaftliche Kommunikation im Klinikalltag
Zielvereinbarungs- und Mitarbeiterjahresgespräche
1.8 Fazit
2 Rollen- und Verhaltensprofile
2.1 Begriffsklärung: Was ist eine Rolle?
2.1.1 Rollenerwartungen
2.1.2 Rollenkomplexität – im Spannungsfeld unterschiedlicher Erwartungen
Erwartungen der Geschäftsführung, der Ärztlichen und kaufmännischen Leitung
Erwartungen der Leitungskräfte/ärztlichen Kolleg*innen anderer Stationen bzw. Kliniken
Erwartungen der einzelnen Mitarbeitenden
Erwartungen des Teams
Erwartungen der Patient*innen und Angehörigen
Erwartungen des familiären Umfelds
Erwartungen an sich selbst
2.2 Umgang mit Rollenkonflikten
2.3 Begriffsklärung: Was ist ein Verhaltensprofil?
2.3.1 Was ist das DISC-Verhaltensprofil?
Was zeichnet die vier DISC-Verhaltensstile aus?
Verhaltensmuster erkennen und einordnen
2.3.2 Praktische Umsetzung
Aktionsplan für dominante Menschen
Aktionsplan für initiative Menschen
Aktionsplan für stetige Personen
Aktionsplan für gewissenhafte Personen
2.4 Fazit
3 Teamarbeit und Teamentwicklung
3.1 Gruppe oder Team?
3.2 Grundbedingungen von Teams
3.3 Teamentwicklung
3.3.1 Das Teamrad im Detail
3.3.2 Vom Team zum Top-Team
3.3.3 Extrembelastungen für ein Top-Team
3.3.4 Phasen der Teamentwicklung
3.4 Teambildung
3.4.1 Anforderungen an die Teamleitung
3.4.2 Teamkoordination
3.4.3 Teammoderation
3.4.4 Konfliktlösung
3.4.5 Teamrepräsentation
3.5 Kompetenzen der Teamleitung
3.6 Die Mischung im Team
3.6.1 Sind wirklich alle gleich?
3.6.2 Teamfähigkeit prüfen
3.7 Teamorganisation
3.7.1 Teamziele
3.7.2 Lernpotenziale entwickeln
3.8 Teamführung – die Dynamik im Team konstruktiv nutzen
3.8.1 Das funktionierende Team
3.8.2 Riskante Teamdynamiken
3.8.2.1 Das unerfahrene Team
3.8.2.2 Das depressive Team
3.8.2.3 Die mauernden Teamvarianten
3.8.2.4 Das fraktionierte Team
3.9 Kommunikation im Team
3.9.1 Teamfunktion und Burn-out-Prävention
3.10 Fazit
4 Change Management
4.1 Was löst Veränderungen aus?
4.1.1 Externe Auslöser
4.1.2 Interne Auslöser
4.2 Warum Veränderungen nicht initiiert werden
4.2.1 Individuelle Ursachen
4.2.2 Kollektive Ursachen
4.2.3 Wirtschaftliche Ursachen
4.2.4 Komplexität
4.3 Warum Veränderungen scheitern
4.3.1 Widerstände – Ursachen und Erscheinungsformen
4.3.2 Bewertung von Widerständen
4.3.3 Weitere Faktoren des Scheiterns
4.4 Erfolgsfaktoren des Change Managements
4.4.1 Erfolgsfaktor Führungspersönlichkeit
4.4.2 Erfolgsfaktor Informationsfluss
Kommunikation in den Phasen des Veränderungsprozesses
4.4.3 Erfolgsfaktor Ziele
4.4.4 Erfolgsfaktor Partizipation
4.4.5 Erfolgsfaktor Personalentwicklung
4.4.6 Erfolgsfaktor Projektmanagement
4.5 Fazit
5 Ziel-, Zeit- und Selbstmanagement
5.1 Zielmanagement
5.1.1 Warum Ziele wichtig sind
5.1.2 Ziele entwickeln
5.1.3 Ziele formulieren
5.1.4 Ziele erreichen
5.2 Zeitmanagement
5.2.1 Die Vorteile von Zeitmanagement
5.2.2 Zeitfresser ermitteln und ausschalten
5.2.3 Wesentliches erkennen und Prioritäten setzen
Die 80:20-Regel (Pareto-Prinzip)
Must – Can – Nice to have – die Rangfolge der Eisenhower-Matrix
5.2.4 Zeit planen
Aktivitätenliste/To-do-Liste
Tagesplanung mit der ALPEN-Methode
Wochenpläne erstellen
5.3 Selbstmanagement
5.3.1 Positive Fokussierung
5.3.2 Effektiv mit anderen zusammenarbeiten
Erfolgreich »Nein« sagen
Gespräche vorbereiten
Führen durch Delegation
Umgang mit E-Mails
Umgang mit Smartphones und Kliniktelefonen
5.3.3 Den Arbeitsplatz professionell organisieren
Aufbau eines Wiedervorlagesystems
Aufbau eines Ablagesystems
5.3.4 Balancing
5.4 Fazit
6 Stress – jetzt erst recht handeln
6.1 Was ist Stress?
6.1.1 Vier Dimensionen der Stressreaktion
6.2 Stress in Kliniken und Krankenhäusern
6.2.1 Belastungen von Leitungskräften
6.3 Ressourcen im Umgang mit Stress
6.3.1 Interne Ressourcen
6.3.2 Externe Ressourcen
6.4 Stressbewältigung: Agieren statt reagieren
6.5 Persönliches Arbeitsverhalten
6.5.1 Kognitive Strategien der Stressbewältigung
6.6 Fazit
7 Prinzipien der Mitarbeiterführung. 7.1 Führungsprinzipien
7.1.1 Das Führungsprinzip »Vorbild«
7.1.2 Das Führungsprinzip »Verteilungsgerechtigkeit«
7.1.3 Das Führungsprinzip »Fürsorgepflicht«
7.1.4 Das Führungsprinzip »Informationsfluss«
7.1.5 Das Führungsprinzip »Fairness«
7.1.6 Das Führungsprinzip »Respekt, Wertschätzung, Achtsamkeit«
7.2 Führung und Macht
7.3 Loyalität – wer sie fordert, muss Verantwortung übernehmen
7.3.1 Loyalität und Machtanspruch
7.3.2 Loyalitätsgrenzen ausloten
8 Mitarbeitende. 8.1 Wenn aus »Ober-Fachärzt*innen« aktiv führende Oberärzt*innen werden
8.1.1 Strategische Personalentwicklung
8.1.2 Delegation entlastet
8.1.3 Führung top-down
8.2 Planvolle Einarbeitung neuer Assistenzärzt*innen
8.3 Die Millennials – fördern statt regieren
8.4 Wer ist hier schwierig? Mitarbeitende oder Chef*innen?
8.4.1 Beispiel aus dem Klinikalltag
8.5 Graues Haar wird zur Regel – der Umgang mit älteren Mitarbeitenden
8.5.1 Beispiel aus dem Klinikalltag
8.6 Umgang mit suchtkranken Mitarbeitenden
8.6.1 Grundlagen der Gesprächsführung
Interventionskaskade
Gesprächsvorbereitung und Rahmenbedingungen
8.7 Ausländische Ärzt*innen – Willkommenskultur ist gefordert
9 Gesprächsführung. 9.1 Feedback – ein wirkungsvolles Führungsinstrument
9.1.1 Selbst- und Fremdbild
9.1.2 Ich-Botschaften
9.1.3 Geber- und Nehmerqualitäten
9.1.4 Aktiv Zuhören
9.2 Kritikgespräche erfolgreich führen
Grundsatz 1: Gespräch vorbereiten
Grundsatz 2: Konstruktive Gesprächsatmosphäre herstellen
Grundsatz 3: Den Gesprächsanlass darlegen
Grundsatz 4: Konkrete Botschaften formulieren
Grundsatz 5: Raum für Antworten lassen
Grundsatz 6: Lösung entwickeln
Grundsatz 7: Gesprächsdauer beschränken
Grundsatz 8: Ziel und Folgetermin vereinbaren
Grundsatz 9: Schriftliche Dokumentation als Gedankenstütze, Vereinbarung treffen
Grundsatz 10: Gespräch abschließen
Zusammenfassung
9.3 Mitarbeiterjahresgespräche – mit gezielter Jahresplanung motivierend führen
Termine, Fristen, Zeiten
9.3.1 Checkliste »Das Mitarbeiterjahresgespräch« aus Sicht der Führungskraft
9.3.2 Acht Elemente eines gelungenen Mitarbeiterjahresgesprächs aus Sicht der/des Mitarbeitenden
9.4 Krankenrückkehr- und Fehlzeitengespräche
Zusammenfassung der Rückkehr- und Fehlzeitengespräche
9.5 Entwicklungsgespräche
9.6 Bleibegespräche
9.7 Du oder Sie? Das Dilemma mit der richtigen Anrede
9.8 Emotionen im Führungsalltag
9.8.1 Stimmungen färben ab
9.8.2 Emotional intelligent und erfolgreich führen
9.8.3 Blauköpfchen und Rotköpfchen
9.8.4 Veränderungen positiv führen
9.8.5 Einfluss auf die Versorgung von Patient*innen
9.9 Motivation erhalten und lenken
9.9.1 Wirkt Geld motivierend?
9.9.2 Miteinander reden, nicht übereinander
9.9.3 Was tun, wenn keiner mitmacht?
10 Chefärzt*in werden und sein. 10.1 Die erfolgreiche Bewerbung
10.1.1 Das Anschreiben
10.1.2 Der Lebenslauf
10.1.3 Die Bewerbungsmappe
10.1.4 Das Auswahlverfahren
Gespräch mit der Auswahlkommission
10.1.5 Das Berufungsverfahren an Universitätskliniken
Wissenschaftlicher Vortrag und Fragen des Publikums
Gespräch mit der Berufungskommission
Probe-Lehrveranstaltung
10.2 Chefarztwechsel – der/die Alte geht, ein*e Neue*r kommt
10.2.1 Den Ausstieg aktiv gestalten
10.2.2 Den Einstieg gut vorbereiten
10.3 Chefärzt*innen und Geschäftsführung – gemeinsam dem wirtschaftlichen Druck begegnen
10.3.1 Chefärzt*innen …
10.3.2 Geschäftsführer*innen …
10.4 Neu in der Chefarztposition
Was sind die typischen Fehler und Erfolgsfaktoren bei einem Chefarztwechsel?
10.4.1 Im Kräftefeld unterschiedlicher Erwartungen
10.4.2 Schlüsselbeziehungen
10.4.3 Dauerthemen, Stärken und Engpässe identifizieren
10.4.4 Entwicklung einer kommunizierbaren Vision
10.4.5 Klima – die Basis jeder Veränderung
10.4.6 Aktive Gestaltung des Chefarztwechsels
10.4.7 Symbole und Rituale
10.5 Strategisches Denken und Handeln
Bestandsaufnahme (intern und extern)
Vision (Wo soll der Fachbereich in fünf Jahren stehen?)
Voraussetzung für das Erreichen der Vision
Folgende Fragen sind für den Erfolg in den nächsten fünf Jahren hochrelevant:
Phasen der Umsetzung
Nutzenargumentation
10.6 Von dem/der Sekretär*in zur Managementassistenz – eine Entwicklungsmaßnahme, die Chefärzt*innen entlastet
11 Prozesse. 11.1 OP-Organisation – Erste Hilfe für das Herzstück der Klinik
11.2 Die Intensivstation
11.2.1 Intensivmedizinische Abläufe
11.2.2 Klinikinterne Abläufe
11.2.3 Intermediate-Care-Station
11.2.4 Personaleinsatz
12 Die Zentrale Notaufnahme. 12.1 Strategische Überlegungen zur Zukunft der Notfallversorgung. 12.1.1 Der Facharzt für Notfallmedizin
ZNA-Wissens- und Informationsanforderungen
12.1.2 Die ZNA in der Verankerung innerhalb der Zentralklinik/Strategische und operative Notaufnahme-Steuerung als Wertschöpfungsimperativ für die gesamte Klinik
12.1.3 Integrierte Notfallzentren (INZ)
12.1.4 Blick in die Zukunft – Hybrid-Versorgungsmodelle in der Medizin
12.2 Die interdisziplinäre Zentrale Notaufnahme der Gegenwart – Erfolgsvorrausetzungen. 12.2.1 Die Bedeutung der Zentralen Notaufnahme für die Klinik
12.2.2 Unterschiedliche Notaufnahme-Typen in deutschen Kliniken
12.2.3 Kernaufgaben und -kompetenzen der interdisziplinären Zentralen Notaufnahme
12.2.4 Phasen der Notfallversorgung
12.2.5 Lean-Management in der ZNA
12.2.6 Raumkonzept
12.2.7 Personaleinsatz und -entwicklung
12.2.8 Wirtschaftliche Vorteile
13 Delegation ärztlicher Leistungen – Chancen, Risiken, Voraussetzungen. 13.1 Beispiele der Delegation ärztlicher Tätigkeiten im Klinikalltag
13.2 Ärzt*innen und Pflege – »Hand in Hand«
13.3 Vereinbarkeit von Familie und Beruf. 13.3.1 Die Erwartungshaltung junger Generationen gegenüber ihren Arbeitsplätzen
13.3.2 Dienstpläne
Mitarbeiterorientierte Dienstplangestaltung
13.3.3 Betreuung von Familienangehörigen
13.3.4 Weiterbildungsregularien
13.3.5 Arbeitsorganisation
13.4 Optimierung des Aufnahme- und Entlassmanagements. 13.4.1 Optimierung der Teilprozesse
Baustein 1: Aufnahme- und Entlassmanagement
Baustein 2: Zentrales Bettenmanagement
Baustein 3: Arztbrief-Prozesse
13.4.2 Gut verzahnte Prozesse
14 Ambulante Strukturen/Medizinisches Versorgungszentrum (MVZ) 14.1 Struktur des Medizinischen Versorgungszentrums
14.2 MVZ-Geschäftsführung
14.3 MVZ Ärztliche Leitung
14.4 Ärztliche Leitung in ambulanten Strukturen werden und sein …
14.5 Zusammenspiel des Führungsduos
15 Personalmanagement. 15.1 Erfolgreiche Auswahl von Bewerber*innen
15.1.1 Bewerbungsunterlagen
15.1.2 Vorstellungsgespräche
15.1.3 Möglichkeiten der Personalsuche
15.2 Mitarbeiterentwicklung – von der Entwicklungsdurchsprache zum Entwicklungsgespräch
15.2.1 Mitarbeiterentwicklungsdurchsprache
15.2.2 Mitarbeiterentwicklungsgespräch
15.2.3 Entwicklungsmaßnahmen
15.3 Abmahnung und Kündigung
15.3.1 Abmahnung
15.3.2 Kündigung
Ordentliche Kündigung
Außerordentliche Kündigung
Kündigungsschutz und Gründe für eine Kündigung
15.4 Verfassen von Arbeitszeugnissen
16 Patient*innen. 16.1 Patientenorientierung
16.1.1 Patientenorientierung im Klinikalltag
Von der Aufnahme bis zum Beginn der Behandlung
Behandlung und Klinikaufenthalt
Entlassung bzw. Verlegung
16.1.2 Patientenkommunikation
16.2 Schwierige Patientengespräche – eine Herausforderung im Klinikalltag
16.3 Patient*innen in der Notaufnahme
16.3.1 Notfallpatient*innen aus Sicht der Pflege
16.3.2 Notfallpatient*innen aus Sicht der Ärzte
16.3.3 Notfallpatient*innen aus Sicht der Leitung
17 Außendarstellung. 17.1 Zuweiserbindung – Kooperation mit niedergelassenen Ärzt*innen
17.1.1 Positionsanalyse
17.1.2 Maßnahmen der Zuweiserbindung
17.2 Medien- und Öffentlichkeitsarbeit
17.2.1 Grundlagen journalistischer Berichterstattung
17.2.2 Instrumente der Medienarbeit- und Öffentlichkeitsarbeit
Pressemitteilungen
Pressekonferenzen
Presseinterviews
Social-Media-Kanäle
17.2.3 Medien- und Öffentlichkeitsarbeit bei krisenhaften Ereignissen
Beispiel: Massenanfall von Verletzten (MANV)
Beispiel: Behandlungsfehler
Beispiel: Prominente Patient*innen
17.2.4 Planvolle Öffentlichkeitsarbeit zur Darstellung klinikbezogener Leistungen
17.2.5 Standards für den Umgang mit Medien und Öffentlichkeit
SOP 1 – Verantwortung klären
SOP 2 – Keine spontanen Antworten auf Journalistenfragen
SOP 3 – Direkte Erreichbarkeit Ärztlicher Leitungskräfte
Literatur
Stichwortverzeichnis. 2
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
R
S
T
U
V
W
Z
