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Hannah M. Mayer. Das Digital Transformer's Dilemma
Inhalt
Illustrationsverzeichnis
Orientierungspunkte
Seitenliste
Einführung. Die Digitalisierung Ihres Kerngeschäfts ist notwendig, die Zukunft Ihres Unternehmens liegt in neuen, disruptiven Geschäftsmodellen. IHR UNTERNEHMEN MUSS SICH ZWEIFACH TRANSFORMIEREN, UM ZU ÜBERLEBEN
SOFTWARE VERSCHLINGT DIE WELT – UND UNTERNEHMEN WISSEN IMMER NOCH NICHT, WIE SIE SICH ANPASSEN SOLLEN
DAS DILEMMA DER DIGITALEN TRANSFORMER: DAS KERNGESCHÄFT DIGITALISIEREN UND GLEICHZEITIG NEUE INNOVATIVE GESCHÄFTSMODELLE AUFBAUEN
WAS ANDERE BÜCHER ÜBER DIGITALE TRANSFORMATION IHNEN NICHT SAGEN
WARUM UND WIE WIR DIESES BUCH GESCHRIEBEN HABEN
DIE PANDEMIETRIFFT DIE DIGITALE TRANSFORMATION
ERFOLG IST NICHT GLEICH ERFOLG – VERSCHIEDENE REGELN IN DER ALTEN UND NEUEN WELT
ABFALL. MÜLL. MIST. SCHROTT. ALTSTOFFE. BAUSCHUTT. RAMSCH
SAUBERMACHER
ANMERKUNGEN
Kapitel 1 HANDLE ODER STIRB, ZIEMLICH BALD. ERKENNEN SIE DIE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER FRAGE, WARUM SIE HANDELN MÜSSEN, DENEN SICH IHR UNTERNEHMEN STELLEN MUSS
BEANTWORTEN SIE DAS »WARUM« FÜR IHR UNTERNEHMEN, BEVOR SIE ETWAS ANDERES TUN
Bedrohung durch neue Konkurrenten
Bedrohung durch bestehende Konkurrenten
Neue oder veränderte Industrie- und/oder Kundentrends
Chancen, das existierende Kerngeschäft (1. S-Kurve) zu verbessern und digital zu expandieren
Chancen, ein neues (digitales) Geschäft und neue Wachstumschancen aufzubauen (2. S-Kurve)
Zielsetzung der Innovation und Blick auf Nachhaltigkeit und soziale Innovation
Zu starkes Augenmerk auf die 1. S-Kurve ist ein verbreitetes Problem
BEIM TRANSFORMIEREN ZU SCHEITERN, IST IMMER NOCH DIE NORM – DOCH DAS MÜSSTE NICHT SO SEIN
UM DEN BANKROTT ZU VERMEIDEN, IST JETZT EIN DUALER GESCHÄFTSANSATZ ERFORDERLICH
1. S-Kurve
2. S-Kurve
LEGEN SIE LOS, DAMIT SIE DEM SCHICKSAL DER DINOSAURIER ENTGEHEN
LASSEN SIE SICH INSPIRIEREN (DURCH BILDER) CEWE
ANMERKUNGEN
Kapitel 2 WIE SIE DAFÜR SORGEN, DASS IHRE UNTERSCHIEDLICHEN STRATEGIEN, GESCHÄFTSMODELLE UND DIGITALISIERUNGSINITIATIVEN AUFHÖREN, SICH GEGENSEITIG ZU BEKÄMPFEN, UND STATTDESSEN ZUSAMMENARBEITEN. ERKENNEN SIE DIE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER FRAGE, WAS ZU TUN IST, DENEN SICH IHR UNTERNEHMEN STELLEN MUSS
ENTWERFEN SIE STRATEGIEN NICHT IN SILOS: SCHAFFEN SIE EINE GANZHEITLICHE STRATEGIE, DIE BEIDE S-KURVEN UMFASST
Verstehen Sie Ihre eigene Ausgangsbasis
Entwickeln Sie eine starke Vision und ein ambitioniertes Ziel
Wenden Sie eine flinke Vorgehensweise bei der Strategieentwicklung an
Implementieren Sie eine ausgewogene Strategie
Strategie für das Kerngeschäft (1. S-Kurve)
Strategie für das neue (digitale) Geschäft (2. S-Kurve)
Übergreifende Digitalstrategie
DEUTSCHE PFANDBRIEFBANK (PBB)
EINE SACHE, DIE UNTERNEHMEN BEIM ÜBERGANG VON DER STRATEGIE ZU STRATEGISCHEN INITIATIVEN GERN VERGESSEN
GABELSTAPLER-PRODUZENT
ERZIELEN SIE EINEN WETTBEWERBSVORTEIL DURCH GESCHÄFTSMODELLINNOVATION
Initiierungsphase
EISSMANN
OSRAM
Ideenfindungsphase
SCHINDLER
MICHELIN
Integrationsphase
LEGEN SIE LOS, DAMIT SIE DEM SCHICKSAL DER DINOSAURIER ENTGEHEN
LASSEN SIE SICH INSPIRIEREN (VON DRUCKMASCHINEN) HEIDELBERGER DRUCKMASCHINEN
ANMERKUNGEN
Teil 3 WIE ES UMGESETZT WIRD
BEKOMMEN SIE DIE ”HARTEN“ FAKTOREN IHRER DIGITALEN TRANSFORMATION IN DEN GRIFF
ANMERKUNG
Kapitel 3 ORGANISATION: WIE SIE EINE FLEXIBLE ORGANISATION AUFBAUEN. ERKENNEN SIE DIE ORGANISATIONSBEZOGENEN HERAUSFORDERUNGEN, DENEN SICH IHR UNTERNEHMEN STELLEN MUSS
WIR WERDEN AMBIDEX – WIE BITTE?
KOLLIBRI (MOBILITY VENTURE VON POSTAUTO)
MODEHÄNDLER
VERABSCHIEDEN SIE SICH VON DEM HEILIGEN GRAL DER INNOVATION UND FÖRDERN SIE DIVERSIFIZIERTE INNOVATIONSBEMÜHUNGEN
DEUTSCHE BAHN
ERST ANKERN, DANN DIE SEGEL SETZEN – DENKEN SIE DARÜBER NACH, WO SIE IHRE DIGITALEN BEMÜHUNGEN HEUTE UND SPÄTER VERORTEN WOLLEN
Basismodell (A)
Eigenständiger digitaler Geschäftsbereich (B)
Digitales Competence Center (C)
DEUTSCHE PFANDBRIEFBANK (PBB)
Digitales Support Center (D)
Digital als die neue Realität (E)
BASF
WALTER
KONTAKT ZU ANDEREN DIGITALEN TRANSFORMATIONS-BOOTEN IN DER BUCHT AUFNEHMEN
CHEMIE- UND KONSUMGÜTER-UNTERNEHMEN
MANAGEN SIE ORGANISATIONSBEZOGENE SPANNUNGEN ZWISCHEN DER 1. UND DER 2. S-KURVE
MUNICH RE
AESCULAP
LEGEN SIE LOS, DAMIT SIE DEM SCHICKSAL DER DINOSAURIER ENTGEHEN
LASSEN SIE SICH INSPIRIEREN (VON ELEKTRIZITÄT) ALPIQ
ANMERKUNGEN
Kapitel 4 TECHNOLOGIE: WIE SIE TECHNOLOGIE ALS TREIBER FÜR DIE TRANSFORMATION NUTZEN. ERKENNEN SIE DIE TECHNOLOGISCHEN HERAUSFORDERUNGEN, DENEN SICH IHR UNTERNEHMEN STELLEN MUSS
SCHAUEN SIE ÜBER DIE HYPES HINAUS UND VERSTEHEN SIE, WAS TECHNOLOGIE WIRKLICH BEDEUTET
Wichtige Technologie-Trends im digitalen Zeitalter
Ermitteln relevanter Use Cases
Entwicklung von technologischem Know-how
IT IST NICHT GLEICH TECHNOLOGIE
Eine neue Rolle für die IT etablieren
WACKER
Alte und neue IT integrieren
MANAGEN SIE TECHNOLOGISCHE SPANNUNGEN ZWISCHEN 1. UND 2. S-KURVE
Von der Hardware zur Software und zurück
BOSCH EBIKE-SYSTEMS
Technologische Kompetenzen als Grundlage für beide S-Kurven
Technologie-affine Manager als Brückenbauer
LEGEN SIE LOS, DAMIT SIE DEM SCHICKSAL DER DINOSAURIER ENTGEHEN
LASSEN SIE SICH INSPIRIEREN (VON INDONESIEN) BTPN
ANMERKUNGEN
Kapitel 5 PROZESSE: WIE SIE DAS GANZE UMSETZEN. ERKENNEN SIE DIE PROZESSUALEN HERAUSFORDERUNGEN, DENEN SICH IHR UNTERNEHMEN STELLEN MUSS
PACKEN SIE BEIM START IHRER DIGITALEN TRANSFORMATION MIT AN
Design Thinking
Lean-Startup-Methode
Agile Entwicklung
Ideenfindungsphase
Inkubationsphase
ALPIQ
Kommerzialisierungsphase
SWISSCOM
BÜHLER
KÖRBER
PACKEN SIE AUCH BEI DER STEUERUNG DER GESAMTEN DIGITALEN TRANSFORMATION MIT AN
Auswahl der Leuchtturmprojekte
BASF
Governance
Finanzierung und Budgetverteilung
Unterstützung für das Digitalteam
Reintegration und Skalierung
MANAGEN SIE DIE SPANNUNGEN ZWISCHEN DEN PROZESSEN DER 1. UND 2. S-KURVE
Integrationsmanager
Geteilte Assets
LEGEN SIE LOS, DAMIT SIE DEM SCHICKSAL DER DINOSAURIER ENTGEHEN
LASSEN SIE SICH INSPIRIEREN (VON BENELUX) ING
ANMERKUNGEN
BEKOMMEN SIE DIE “WEICHEN” FAKTOREN IHRER DIGITALEN TRANSFORMATION IN DEN GRIFF
Kapitel 6 FÜHRUNGSKRÄFTE: WONACH SUCHEN UND WIE FINDEN. ERKENNEN SIE DIE HERAUSFORDERUNGEN RUND UM FÜHRUNGSKRÄFTE, DENEN SICH IHR UNTERNEHMEN STELLEN MUSS
MIT DEN RICHTIGEN FÜHRUNGSKRÄF-TEN STEHT UND FÄLLT IHRE DIGITALE TRANSFORMATION
LERNEN SIE IHRE FÜHRUNGSKRÄFTE GENAUESTENS KENNEN
Führungskräfte der traditionellen 1. S-Kurve
Führungskräfte der digitalisierten 1. S-Kurve
Führungskräfte der 2. S-Kurve
AUF DER SUCHE NACH DEN GEWÜNSCHTEN EIGENSCHAFTEN IHRER FÜHRUNGSKRÄFTE
Auf beiden S-Kurven die richtige Sprache sprechen und authentisch führen
Als Sparringspartner dienen
Mitarbeiter inspirieren und befähigen
Intelligentes Scheitern begrüßen
Pragmatisch vorgehen
Auf die Kraft von Netzwerken vertrauen
Emotionale Intelligenz zeigen
Anpassungsfähigkeit beweisen
Mit gutem Beispiel vorangehen und Worten Taten folgen lassen
DIE GEWÜNSCHTEN FÜHRUNGSKRÄFTE FÜR IHRE DIGITALE TRANSFORMATION BESCHAFFEN
Führungskräfte intern aufbauen
Führungskräfte extern rekrutieren
MANAGEN SIE DIE SPANNUNGEN ZWISCHEN DEN FÜHRUNGSKRÄFTEN DER 1. UND 2. S-KURVE
ABB
ENBW
COVESTRO
LEGEN SIE LOS, DAMIT SIE DEM SCHICKSAL DER DINOSAURIER ENTGEHEN
LASSEN SIE SICH INSPIRIEREN (VON AUTOREIFEN) MICHELIN
ANMERKUNGEN
Kapitel 7 MITARBEITER: WIE SIE TALENTE SUCHEN UND DAS PERSONAL DER ZUKUNFT AUFBAUEN. ERKENNEN SIE DIE HERAUSFORDERUNGEN RUND UM MITARBEITER, DENEN SICH IHR UNTERNEHMEN STELLEN MUSS
IHRE DIGITALE TRANSFORMATION STEHT UND FÄLLT AUCH MIT DEN MITARBEITERN
LERNEN SIE IHRE MITARBEITER GENAUESTENS KENNEN
Mitarbeiter der traditionellen 1. S-Kurve
Mitarbeiter der digitalisierten 1. S-Kurve
Mitarbeiter der 2. S-Kurve
AUF DER SUCHE NACH DEN GEWÜNSCHTEN EIGENSCHAFTEN IHRER MITARBEITER
Mut haben
Eigenverantwortlich agieren
NOVARTIS
Zuerst an die Kunden denken
BTPN
Relevante (funktionale) Fähigkeiten mitbringen
DIE GEWÜNSCHTEN MITARBEITER FÜR IHRE DIGITALE TRANSFORMATION BESCHAFFEN
Fortbilden
NESTLÉ
DEUTSCHE BAHN
Rekrutieren
EISSMANN
Ausleihen
NAHRUNGSMITTELUNTERNEHMEN
BÜHLER
Umbauen
Abbauen
SPANNUNGEN ZWISCHEN MITARBEITERN DER 1. UND 2. S-KURVE MANAGEN
LEGEN SIE LOS, DAMIT SIE DEM SCHICKSAL DER DINOSAURIER ENTGEHEN
LASSEN SIE SICH INSPIRIEREN (VON KLEIDUNG) ZALANDO
ANMERKUNGEN
Kapitel 8 KULTUR: WIE SIE DAS UNTERNEHMEN WACHRÜTTELN UND DIE MITARBEITER DAZU BRINGEN, AN EINEM STRANG ZU ZIEHEN. ERKENNEN SIE DIE HERAUSFORDERUNGEN RUND UM KULTUR, DENEN SICH IHR UNTERNEHMEN STELLEN MUSS
VERGESSEN SIE DIE VORURTEILE UND ERKENNEN SIE, WAS KULTUR WIRKLICH BEDEUTET
VERÄNDERN SIE ÜBERZEUGUNGEN, INDEM SIE AUF EIN NEUES MINDSET HINARBEITEN – TEIL I DER KULTUR-GLEICHUNG
Demokratisierte, kundenorientierte Innovationen fördern
SWISSCOM
BÜHLER
Offenheit für Veränderungen bewirken und eine Kultur des lebenslangen Lernens etablieren
Eine Kultur des kalkulierten Risikos und cleveren Scheiterns fördern statt Perfektionismus
VERÄNDERN SIE VERHALTENSWEISEN, INDEM SIE STRUKTUR UND ARBEITSWEISE VER-ÄNDERN – TEIL II DER KULTUR-GLEICHUNG
Eine agile Organisation einführen
Auf neue Arbeitsweisen setzen
CONTEXTA
MANAGEN SIE DIE SPANNUNGEN ZWISCHEN DER KULTUR DER 1. UND 2. S-KURVE
Unterstützung durch das leitende Management
Eine Bewegung von unten nach oben
Der Blick von außen
LEGEN SIE LOS, DAMIT SIE DEM SCHICKSAL DER DINOSAURIER ENTGEHEN
LASSEN SIE SICH INSPIRIEREN (VON DER POST) SINGPOST
ANMERKUNGEN
Kapitel 9 SIE MACHEN DAS JA NICHT NUR ZUM SPASS, SONDERN UM ERGEBNISSE ZU ERZIELEN. ERKENNEN SIE DIE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER FRAGE, WO SIE ERGEBNISSE SEHEN, DENEN SICH IHR UNTERNEHMEN STELLEN MUSS
GEHEN SIE VON LANGEN LISTEN MIT KPIs ZUR STRATEGISCHEN FORMULIERUNG IHRER KPIs ÜBER
AMAG
VOLKSWAGEN
ZIELVORGABEN UND BUSINESS CASES SIND TOT … HOCH LEBEN ZIELVORGABENUND BUSINESS CASES!
SCHEITERN, WIEDER SCHEITERN, BESSER SCHEITERN
MUNICH RE
TRANSPARENZ GEHT ÜBER STILLE POST
BNP PARIBAS ASSET MANAGEMENT
VERMEIDEN SIE SCHULDZUWEISUNGEN, ABER ZIEHEN SIE IHRE MITARBEITER DURCHAUS ZUR VERANTWORTUNG
VORSICHT, BUMERANG!
LEGEN SIE LOS, DAMIT SIE DEM SCHICKSAL DER DINOSAURIER ENTGEHEN
LASSEN SIE SICH INSPIRIREN (VON BANKEN) SKANDINAVISCHE BANK
ANMERKUNGEN
Conclusio. ERFINDEN SIE IHR UNTERNEHMEN NEU, INDEM SIE DIE EINZELTEILE ZUSAMMENSETZEN
BTPN
ANMERKUNG
Arbeitsmaterialien
Danksagung
Die Autoren
Stimmen zum Buch
Stichwortverzeichnis
WILEY END USER LICENSE AGREEMENT
