Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Оглавление

Клейтон Кристенсен. Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Благодарности

Введение

Основная теория инноваций

Теория «подрывных» инноваций: просто, недорого, радикально ново

Теория ресурсов, процедур и ценностей: стройматериал для новых возможностей

Теория развития цепочки создания стоимости: усовершенствовать продукт поможет интеграция

Сила теории

Теория «оживляет» прошлое: два примера

Рождение телефона

Бурный рост беспроводной связи

Как определить дальнейшее развитие?

Часть I. Как применять теорию для анализа

Глава 1. Признаки изменений. Где искать возможности?

«Непотребители» и возможности для роста: «подрывные» продукты, ориентированные на новые рынки

Неудовлетворенные потребители: возможности для поддерживающих инноваций, ориентированных на верхние сектора рынка

Потребители со скромными запросами: возможности для «подрывных» инноваций, направленных на нижние сегменты рынка. Кто увеличит доходы? Правила и стандарты

Заход снизу: «подрывные» инновации для нижних сегментов рынка

Выход на рынок специализированной компании: товары-заменители

Стандарты и правила: производитель приближается к конечному пользователю

Изменение оснований конкуренции и изменения в области интеграции

Закон сохранения интеграции

Внерыночная среда и ее влияние на инновации

Глава 2. Конкурентная борьба. Как оценить конкурента

Как оценить преимущества и недостатки конкурентов

Как оценить видимые и невидимые ресурсы компании

Как выявить процедуры компании, исследуя ее проблемы

Как выявить ценности компании, анализируя ее финансовый отчет и инвестиционные решения в прошлом

«Щит» и «меч»

Как асимметричные распределения помогают компаниям-новичкам и их «подрывным» продуктам

Как обнаружить компанию, вооруженную и защищенную преимуществами неравномерного распределения

Когда перспективная «подрывная» разработка терпит неудачу

Когда бегство лидера ведет к неблагоприятным последствиям

Когда «присвоение» – самое естественное решение: асимметричное распределение не сложилось в полной мере

Принцип относительности

Глава 3. Стратегические решения. Особенно важные альтернативы

Режим подготовки и выбор рынка

Разработка стратегии: верно ли выбран путь?

Проверка «школы» опыта

Поиск источников финансирования

Перекрывающиеся сети создания стоимости: лидер «присваивает» атакующую компанию

«Черный пояс»: защита от атаки «подрывных» компаний

Создание «подрывных» продуктов силами специальных подразделений

Как запустить собственный двигатель «подрывных» процессов

Глава 4. Как влияют на инновации внерыночные факторы

Модель стимулов и возможностей

«Инкубатор»: инновации процветают

«Отсутствие цели»: препятствия вместо возможностей

«Отсутствие денег»: появление инноваций возможно, но маловероятно

«Дилемма»: полное отсутствие инноваций

Резюме: стимулы и возможности

Правительство меняет правила игры: Закон о реформе в сфере телекоммуникаций 1996 года

История вопроса

Принцип 1. Создание «правильных» стимулов – задача не из легких

Принцип 2. Возможности, предоставляемые законом, не связаны напрямую с технологическими и производственными возможностями

Принцип 3. Выход из ситуации «дилемма» требует много времени и сил

Анализ Закона о телекоммуникациях 1996 года: основные выводы

Применение модели стимулов/возможностей

Часть II. Иллюстрации к анализу, основанному на теории

Глава 5. Диплом как «подрывной» продукт. Будущее образовательной отрасли

Признаки перемен: Университет Финикса, Школа права Конкорд, корпоративное обучение, общинные колледжи

Признаки, указывающие на присутствие «непотребителей» и потребителей со скромными запросами

Коммерческие учреждения: новые потребители образовательных услуг, новые условия потребления

Университет Финикса: Интернет как «подрывная» разработка, обеспечивающая рост

Школа права Конкорд: как обнаружить «непотребителей» и обойти барьеры госрегулирования

Внерыночные силы в сфере образования

Корпоративное обучение: программы на основе требований клиентов

Общинные колледжи: недорогое решение для клиентов со скромными запросами

Признаки изменений представлены в избытке

Конкурентная борьба: университетам объявляется боевая готовность

Что может случиться: медленное вытеснение

Ответ ведущих университетов: стать ближе к клиенту или начать контратаку?

Государственные школы: чему учат «подрывные» процессы?

Независимые экспериментальные школы как поддерживающие инновации

Луч надежды: виртуальные школы и асимметрия стимулов

Глава 6 «Подрывной» процесс расправляет крылья. Будущее гражданской авиации

Разработки в производстве самолетов: от Boeing до Bombardier

Компании Embraer и Bombardier: рост на новых рынках

Производители самолетов для региональных перелетов занимают более выгодные позиции в конкуренции

Последние новости от авиакомпаний: от Southwest до воздушного такси

Характеристика лидеров авиаперевозок в США: сильные и слабые стороны компаний

Рост компании Southwest и ее «подрывная» бизнес-модель: «то же», но с ограничениями

Выход на рынок авиакомпаний-дискаунтеров: лидеры бросаются в бой, а не в бегство

Активные ответные меры

Региональные авиаперевозчики: бизнес-модели, направленные на присвоение

Присвоение: какими будут последствия?

Воздушное такси: какие решения помогут компании создать и укрепить асимметричное распределение стимулов и возможностей

Глава 7. Где не действует закон Мура? Будущее полупроводниковой отрасли

Развитие отрасли: организация, наиболее соответствующая закону Мура

История и обзор отрасли: от «подрывной» технологии до цифровой обработки сигналов

Производственный процесс и закон сохранения интеграции

Признаки изменений, указывающие на присутствие потребителей со скромными запросами

Признаки избыточности потребительских свойств

Избыточность потребительских свойств продукта: чем она чревата?

Последствия избытка качества для производителей: от интеграции каждого этапа производства к интеграции всего производственного процесса

Кто выйдет победителем? Оценка предстоящейконкурентной борьбы и стратегических решений

Сильные и слабые стороны компаний: все указывает на асимметричное распределение стимулов

Стратегические решения: как изменить правила игры?

Глава 8. Как вылечить огромную гориллу? Будущее здравоохранения

«Подрывные» процессы в здравоохранении: развитие науки для удобства клиента и роста потребления

Тесты на беременность: какими были и какими стали

Измерение уровня сахара в крови: новые разработки

Лечение сердечных заболеваний

«Подрывные» продукты: лечение становится дешевле и удобнее

Великая наука: топливо «подрывных» процессов в здравоохранении

Как обнаружить признаки изменений и как оценить стратегические решения

Новые рынки: и снова лечение болезней сердца

Инновации, ориентированные на новые рынки и на нижние сектора: лечат дипломированные медсестры

«Подрывные» продукты, изменяющие структуру отрасли, идут на пользу пациентам

На что обращать внимание при анализе «подрывных» компаний: «необслуживающий» персонал выходит на «непотребителей» и потребителей со скромными запросами

Внерыночные силы играют решающую роль в процессе изменений в отрасли

Здравоохранение: больше сходств с другими отраслями, чем кажется

«Доктор лучше знает» или «Раньше доктор лучше знал»

Миф «Пациент избегает риска»

Если здравоохранение – общественное благо, то «подрывные» процессы следует только поощрять

Глава 9. Инновации за рубежом. Применение теории для оценки корпоративных и государственных стратегий

Оценка макроэкономики страны: вращается ли колесо «подрывных» процессов

Оценка международной стратегии компании: «большой прыжок вниз»

«Низы из низов»: на самое дно

Корпорация GM и ее малогабаритные автомобили

Компания Galanz и микроволновые печи

Концерн Grameen и телекоммуникации

Другой подход: «разжигание» «подрывных» процессов на местах

Как «прыжок вниз» идет на пользу новым технологиям

«Прыжок вниз»: на что обратить внимание

Глава 10. Разрываем провода. Будущее телекоммуникационной отрасли

Вводные замечания: информация о лидерах и ситуация в отрасли

Признаки изменений в телекоммуникационной отрасли

1. Протокол для передачи голоса через Интернет: присвоение и его последствия

Краткая история протоколов VoIP: от непрофессиональных до IP/PBX

Протоколы VoIP на предприятиях: все говорит о предстоящем присвоении

Протоколы передачи голоса в жилом секторе: грядущие битвы за нижние сектора рынка

Угроза расцепления

Протокол для голосовой связи: итоги

2. Кабельные компании: как создавать асимметричные распределения

Важнейшие задачи при выборе технологии и рынка

Путь, по которому не пошли: IP-технологии вместо вторичных телефонных линий или как основа «подрывных» продуктов для новых рынков

Кабельная телефония: итоги

3. Беспроводная передача данных: неверная начальная стратегия может стать причиной присвоения

3G и NTT DoCoMo: «втискивание» и «Хелло, Кити!»

WiFi: «подрывной» рост, а затем… присвоение?

Стратегические решения, благоприятствующие «подрывным» процессам в ближайшем будущем

Стимулы к борьбе на ранних стадиях. Дополнительное распределение преимуществ наверняка приведет к поддерживающему сценарию

«Подрывная» стезя в будущем

Беспроводная передача данных: итоги

4. На периферии: такие странные конкуренты

Обмен мгновенными сообщениями: игрушка или платформа для «подрывных» продуктов?

Другая бизнес-модель с «подрывным» потенциалом, ориентированная на нижние сектора: корпорация Microsoft

Заключение. Что дальше?

Итоги: анализируем, применяя теорию

На прощание

Приложение. Краткое изложение основных понятий

Процесс построения теории

Теория «подрывных» инноваций

Теория ресурсов, процедур и ценностей

Теория «найма продуктов на работу»

Теория развития стоимостной цепочки

Дополнение: схема классификации поддерживающих инноваций

Теория «школ» опыта

Теория эмерджентной стратегии

Практическое применение теории эмерджентной стратегии: планирование в условиях неопределенности

Модель стимулов и возможностей

Глоссарий

Об авторах

Отрывок из книги

Идея книги «Что дальше?» зародилась давно, почти десять лет назад, когда я опубликовал одну из первых статей, посвященных феномену так называемых «подрывных» инноваций. Очевидно, что концепция «подрывных инноваций» имеет большое значение в стратегическом плане; однако когда читатели попросили меня научить их отличать перспективные «подрывные» инновации от тех, которые несут в себе угрозу для отрасли, мне трудно было предложить что-нибудь убедительное. Ведь хотя некоторым компаниям удается иногда справиться с подрывными технологиями, никто из них не может похвастаться тем, что они успешно работают с этими подрывными инновациями постоянно. Кроме того, у меня не было нужной информации для того, чтобы сделать необходимые заключения. В какой-то момент я понял, что не могу ничего добиться прежде всего из-за того, что нахожусь в плену неверного подхода, на котором долгое время строилось обучение руководителей, а также многие исследования. Речь идет о твердом убеждении, что решения надо принимать после обстоятельного анализа данных. Беда в том, что всякий раз, когда руководитель пытается сделать нечто такое, что до него никто не делал, или когда наступают перемены, и уже невозможно, опираясь на опыт, предсказать будущее развитие отрасли, этот подход не позволяет получить никакого удовлетворительного ответа: ведь данные говорят только о прошлом. И тогда я понял, что руководители всегда действуют независимо от того, есть у них данные или нет. Каждый раз, когда руководители пытаются заглянуть в будущее, они прибегают к теории, которая помогает им принимать решения и строить планы, – потому что все наши представления о причинно-следственных связях и есть теория, на основе которой мы принимаем решения и действуем.

Именно это «открытие» и побудило нас написать книгу. Мы попытались показать, как можно применить теорию инноваций для того, чтобы спрогнозировать развитие той или иной отрасли, особенно в тех случаях, когда надежные данные оказываются недоступны. Каждый из нас, авторов книги, написал ряд работ о том, как «подрывные» инновации изменили структуру некоторых отраслей – здравоохранения и производства полупроводников, а также о том, как действуют «подрывные» процессы на уровне экономики отдельных стран. В настоящей книге мы продолжаем рассматривать эти темы и одновременно пытаемся охватить другие отрасли: телекоммуникации, авиацию и образование; только так можно создать «устойчивую» теорию, которая позволит делать прогнозы развития отраслей и происходящих в них изменений.

.....

Отклонив предложение Белла, президент Western Union Уильям Ортон произнес слова, ставшие впоследствии печально знаменитыми: «Какую пользу принесет корпорации эта электрическая игрушка?»{12}. Отвергнутый, осмеянный в корпорации Western Union Белл, поддерживаемый покровителями и спонсорами, начал выводить свою технологию на коммерческие рынки, продавая лицензии на нее. Первая телефонная компания появилась в городе Нью-Хейвен, в штате Коннектикут, в 1878 году. И хотя в то время телефонный сигнал мог передаваться только на небольшие расстояния, не превышавшие нескольких миль, новый рынок был создан. Для американцев телефон представлял собой очень удобное средство коммуникации для тех, кто жил неподалеку друг от друга.

Компании, купившие лицензии у Белла, можно было обнаружить в отдельных географических регионах. Эти компании предоставляли простые услуги связи по двухточечным линиям и отчисляли Беллу процент от своих доходов. Первыми к телефонной связи подключились бизнесмены местного масштаба, для которых телефон представлял собой возможность весьма удобной коммуникации внутри офиса, и более того: теперь они могли звонить в офисы, находившиеся по соседству. Число использующих технологию росло очень быстро по мере того, как состоятельные семьи обнаруживали, что телефон – прекрасное средство общения с прислугой. К 1879 году было приобретено более 17 тысяч телефонных аппаратов. К 1900 году число пользователей перевалило за миллион.

.....