Оглавление
Клейтон Кристенсен. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост
Предисловие к российскому изданию
С благодарностью
Глава 1. Императив роста
Инновации: «черный ящик»?
Идеи инноваций обретают форму
Теория как источник предсказаний
Как создаются теории
Как правильно выделить категории
План книги
Глава 2. Как победить самых сильных конкурентов?
«Подрывная» инновационная модель
Вытеснение конкурентов с рынка: как сталелитейные комбинаты были вытеснены мини-заводами
Влияние поддерживающих инноваций на рост бизнеса
«Подрывная» стратегия как относительная категория
«Подрывная» бизнес-модель – ценный актив компании
Два типа «подрывной» стратегии
«Подрывная» стратегия завоевания новых рынков
«Подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка
Идея вытеснения обретает форму: три теста
Могла ли компания Xerox вытеснить Hewlett-Packard с рынка струйных принтеров?
Производство кондиционеров: выбор стратегии роста
Перспективы интернет-банкинга
Приложение. Краткое описание «подрывных» стратегий компаний, представленных на схеме 2.4
Глава 3. Какие товары нужны потребителям?
Сегментация рынка: условия и ситуации потребления
Как найти «точку опоры» на рынке?
Роль поддерживающих инноваций в реализации «подрывной» стратегии
Почему руководители так непродуктивно сегментируют рынок?
Боязнь узкой специализации
Количественная оценка возможностей нового продукта
Структура каналов реализации
Стратегии брендов и экономика рекламы
Из-за новых продуктов новые «поручения» не появляются
Глава 4. Кто наши лучшие потребители?
«Подрывная» стратегия завоевания новых рынков: три примера
«Подрывная» технология полупроводниковых транзисторов
Ангиопластика: пример масштабной «подрывной» стратегии
Солнечная энергия и электричество
Отсутствие потребления как основа для роста: общая схема
Почему так трудно конкурировать с отсутствием потребления?
Угрозы и возможности
Как добиться правильного понимания ситуации и гибкости мышления
Новые рынки требуют новых каналов реализации
Розничные компании и дистрибьюторы должны расти за счет «подрывной» стратегии
Каналы реализации
Глава 5. Как правильно определить масштабы бизнеса?
Интеграция или аутсорсинг?
Архитектура продукта и контактные зоны
Когда выгодна взаимозависимая архитектура
Когда выгодна модульная архитектура?
От взаимозависимой архитектуры к модульной – и обратно
Причины реинтеграции
Как выбирать стратегию построения архитектуры продукта в зависимости от условий конкуренции
Может ли развиваться неинтегрированный бизнес, если продукт не соответствует потребностям рынка?
Почему нельзя выбирать модульную стратегию, когда рынок требует взаимозависимой архитектуры
Когда интеграция уместна?
В нужное время в нужном месте
Глава 6. Как не обезличить свои продукты?
Процессы товаризации и детоваризации
Основная отрасль компании и смертельный «штопор»: увеличение доходности активов
Ценность бренда в разных условиях конкуренции
Будущее автомобильного бизнеса через призму нашей модели
Приложение. Закон сохранения прибыли
Глава 7. Как компании развивать свой «подрывной» бизнес?
Ресурсы, процедуры и ценности
Ресурсы
Почему не всегда нужно выбирать «ребят что надо»
Процедуры
Ценности
Изменение возможностей
Где должен быть центр нового «подрывного» бизнеса?
Создание новых возможностей
Создание команды будущих руководителей
Создание новых процедур
Создание новых ценностей
Ресурсы, процедуры и ценности «со стороны»
Цена ошибки
Wingspan
F. W. Woolworth и дисконтные магазины
Глава 8. Как управлять разработкой стратегии?
Два вида процессов выработки стратегии
Ведущая роль процесса распределения ресурсов в выработке стратегии
Значение процесса распределения ресурсов для разработки стратегии: пример компании Intel
Процесс выработки стратегии на ранних этапах существования компании
Искусство управлять двумя процессами выработки стратегии
На что обращать особое внимание при разработке стратегии
Создание структуры цен, ориентированной на самых прибыльных потребителей
Ускорение неконтролируемого процесса создания стратегии
Как управлять процессом разработки стратегии, сочетающим черты контролируемого и неконтролируемого
Глава 9. Какие деньги «хорошие» и какие – «плохие»?
Установка на рост: смертельный штопор
Виток первый: успех
Виток второй: необходимость опережать прогнозируемые темпы роста
Виток третий: «хорошие» деньги должны быстро расти
Виток четвертый: какое-то время руководство мирится с убытками
Виток пятый: убытки растут, компания погибает
Как решать дилемму инвестиций в растущий бизнес
Диагностику остановки роста нужно производить на основе всестороннего анализа, а не только финансовых результатов
Как вкладывать «хорошие» деньги, пока они не стали «плохими»
Начинать нужно вовремя: важно создавать новый бизнес, пока основной благополучен
Приобретать новые бизнес-единицы с потенциалом роста нужно в определенном ритме
Начинать надо с малого: в составе компании всегда должны быть небольшие бизнес-единицы
Требование быстрого успеха: минимальные субсидии новым растущим предприятиям
Honda: пример того, как был найден выход из трудной ситуации
Как предотвратить возвращение предприятия к основной специализации
«Хороший» рисковый капитал тоже может стать «плохим»
Глава 10. Какова роль высшего руководства в управлении растущим бизнесом?
Контроль за взаимодействием основного бизнеса и «подрывных» проектов
Теория участия высшего руководства в «подрывном» проекте
Руководитель должен вмешиваться
Любой ли исполнительный директор может контролировать работу растущего «подрывного» бизнеса?
Создание «двигателя “подрывного” роста»: как для этого разработать процедуру
Компонент первый: начинать надо вовремя
Компонент второй: руководитель высшего звена должен лично контролировать рассмотрение «подрывных» идей при распределении ресурсов
Компонент третий: создание команды экспертов, которая будет разрабатывать бизнес-планы на основе «подрывных» идей и создавать соответствующие процедуры
Компонент четвертый: нужно научить персонал распознавать «подрывные» идеи
Эпилог. Передача эстафеты
