Оглавление
Группа авторов. Методы спецназа для руководителей
Предисловие
Эффективность организационной структуры
Принципы адаптивности в структуре организации
Итоги главы
Какой должна быть структура?
Итоги главы
Каналы коммуникации и организационная структура
Итоги главы
Что значит быть лидером команды?
Стиль лидерства
Приемы эффективного командного лидерства
Не допускайте микроменеджмент!
Приемы эффективного командного лидерства
Личностные качества – генетический код лидера-руководителя
Приемы эффективного командного лидерства
Ответственность руководителя и команды
Итоги главы
Формирование команды
Принципы отбора
Итоги главы
Технологии подготовки
Правила подготовки эффективных команд
Культура дисциплины и управленческие стандарты
Итоги главы
Держите команду в тонусе
Итоги главы
Не плодите «ретрансляторов»[34]
Приемы развития инициативы в команде
Планируйте работу команды
Разработка и принятие управленческого решения в экстремальной ситуации
Решение проблемы начинается с ее выявления
Итоги главы
Критерии успеха
Правила эффективного целеполагания
Коллективный разум
Итоги главы
План действий и множество альтернатив
Итоги главы
Научитесь оценивать риски ваших решений
Итоги главы
Будьте кратки, отдавайте четкие приказы
Мотивация команды
Универсальные принципы
Ситуационный подход
Самомотивация
Правила эффективной мотивации
Мобильный офис руководителя на iPAD
Отрывок из книги
Афганистан. 1986 год. Ночью во время боевой операции отряд спецназа выдвигался к объекту налёта. Бойцы шли по тропе: с одной стороны был обрыв глубиной 6 м, с другой – поднимались скалы. За очередным поворотом головной дозор обнаружил группу душманов в количестве 30–40 человек, которые готовились продолжить свой путь после передышки. Моджахеды двигались в том же направлении, что и подразделение спецназа. До ближайшего мятежника было метров 20. В полной темноте бойцы оставались незамеченными, а головной дозор вел наблюдение за душманами через ночной бинокль. На принятие решения было не более пяти минут.
Командир впереди идущей группы спецназа доложил обстановку командиру роты, командир роты в звании капитана передал информацию майору – заместителю командира батальона, руководившему операцией. Заместитель командира батальона и командир роты позвали еще одного лейтенанта – заместителя командира роты и спросили его мнение. Лейтенант предложил командиру первой группы открыть огонь, чтобы задержать мятежников на некоторое время. К тому же при обстреле с расстояния 20–30 м противник мог понести значительные потери. Выигранное время позволило бы заместителю командира роты с двумя группами подняться на скалы и сверху атаковать. Однако майор приказал им сначала занять позицию на скалах и уже потом вместе с первой группой открыть огонь. Когда же все группы выбрались на свои позиции, на тропе уже никого не было. Душманы спокойно экипировались и ушли, не подозревая о том, что рядом разворачивается к бою отряд спецназа. Следует отметить, что свою задачу батальон тогда так и не выполнил, а упущенная группа мятежников создала ему много проблем с наступлением утра.
.....
В мировой практике принято отработанные в военной сфере технологии со временем адаптировать для массового потребителя. Данный процесс можно наблюдать на примере различных товаров. Это и современные ткани, предназначенные для экстремальных видов спорта, и миниатюрные электронные устройства, и даже компьютерные программы.
Конверсия военного производства в нашем государстве всегда проводилась с трудом и обычно имела весьма неоднозначные последствия. Зачастую мы встречаем аналоги отечественных разработок, попавшие на российский рынок уже под иностранными брендами. Возможно, в советский период не ощущалось потребности в передаче инноваций в сферу массового потребления. Однако этот процесс был бы полезен и самим разработчикам. Ведь так производитель быстрее получит информацию от конечного потребителя обо всех достоинствах и недостатках своей продукции. Поэтому передовые международные системы качества и стандарты качества построены на непрерывном отслеживании этой обратной связи.
.....
