Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь

Оглавление

Группа авторов. Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь

Эту книгу хорошо дополняют:

Предисловие партнера издания

Предисловие

Введение

От оценки к системе

Как все начиналось

Эволюция NPS

Что вы найдете в этой книге

Как правильно применять NPS

Часть I. Основы системы Net Promoter

1. Плохие прибыли, хорошие прибыли и главный вопрос

Плохие прибыли

Как плохие прибыли мешают росту

Альтернатива – хорошие прибыли

Как отличить хорошую прибыль от плохой?

Задаем главный вопрос

2. Мера успеха

Вызов: измеряем уровень удовлетворенности клиентов

Определяем правильный вопрос

Оцениваем ответы

Как Intuit решала свои проблемы

Результаты Intuit: счастливые клиенты и акционеры

3. Как NPS стимулирует прибыльный рост

Экономическая мощь качественных отношений

Экономика устных рекомендаций в Dell

Связь между NPS и ростом: относительный или конкурентный NPS

Прочие соображения

Относительный NPS и доля рынка

4. История Enterprise: измеряем то, что важно

Учимся измерять

Воспринимаем ESQi всерьез

Почему ESQi работает

Как ESQi стимулирует улучшения

Голосуем за рост

Уникальная система

5. Правила измерения

Принцип 1: задавайте главный вопрос и очень немного других вопросов

Принцип 2: выберите шкалу, которая работает, и придерживайтесь ее

Принцип 3: избегайте путаницы при использовании внутренних (снизу вверх) и внешних (сверху вниз) оценок

Принцип 4: добейтесь увеличения доли ответивших среди важнейших клиентов

Принцип 5: отчитывайтесь о показателях NPS и обсуждайте их так же часто, как финансовые результаты

Принцип 6: учитесь быстрее и улучшайте отчетность благодаря детализации данных

Принцип 7: для гарантии точности результатов и во избежание необъективности проводите аудит

Источники необъективности

Постоянство критериев

Принцип 8: убедитесь, что оценка соотносится с поведением клиентов

Заключение

Часть II. Получаем результаты

6. Добиваемся результатов с помощью NPS

Charles Schwab Corporation

Розничный бизнес Apple

NPS в действии

Ascension Health

Внедрение NPS

Выработка плана действий

Carolina Biological Supply

Как заставить NPS работать

Страховая группа Progressive

Rackspace

Virgin Media

Другие истории успеха

British Gas Services

American Express

Vanguard

Три ключа к успеху NPS

7. Экономика и вдохновение: двойные императивы

Вдохновение: оцениваем свою миссию

Экономический аспект: убедитесь, что финансовый директор поддерживает NPS

Укрепляем обе колонны: берем плохие прибыли под контроль

Уравновешиваем колонны: измерение лояльности сотрудников

Начинаем: советы по возведению и укреплению обеих колонн

8. Замыкание контура с клиентами

Замыкание контура на уровне сотрудников «первой линии»

Поиск паттернов

Замыкание контура на уровне менеджеров среднего звена

Интеграция NPS в ключевые процессы

Замыкание контура на уровне топ-менеджеров

Процессы выработки стратегии высшего уровня

Анализ отзывов клиентов

Создание сообществ клиентов

9. Подготовка к долгому путешествию

Назначьте правильных лидеров и нацельте их на успех

Объедините организацию

Организуйте работу всех служб вокруг клиента

Нанимаем и увольняем нужных людей

Будьте осторожны, связывая NPS с вознаграждением

Не экономьте на поддержке со стороны ИТ-департамента

Измените культуру

10. Предстоящий путь

NPS для сотрудников

Сопротивление снаружи и изнутри

Реальный риск

Проблема надежности показателей

Дальнейшие улучшения

Почему так трудно?

Приложение. Советы путешественнику

Allianz

Толкаем сверху, тянем снизу

Централизация против локализации

American Express

Топ-менеджеры должны преодолеть свое неверие

Измените способ ведения бизнеса

Встройте NPS в ежемесячный финансовый анализ и оценку эффективности

Atlas Copco

Не позволяйте лучшему стать врагом хорошего

Используйте деловую интуицию

Будьте терпеливы с сопротивляющимися

Американские центры противораковой терапии (CTCA)

Обеспечьте прозрачность – и изнутри, и снаружи

Учитесь и адаптируйтесь по мере движения вперед

Советы, которые я хотел бы услышать до старта программы

Charles Schwab

Помогайте руководителям высшего звена становиться настоящими лидерами NPS

Обеспечьте научную основу NPS

Сделайте NPS инструментом, помогающим людям добиваться успеха (а не просто оценочным механизмом)

Оперативно замыкайте контур с клиентами

Проводите контролируемые эксперименты в поиске направления для улучшений

Cintas

Создавайте союзников

Главное – правильно начать

Празднуйте достижения по ходу дела

E.ON

Заручитесь поддержкой финансового отдела

Придумывайте, рассказывайте и пересказывайте истории

Intuit

Свяжите NPS с экономическими результатами деятельности организации

Рассматривайте NPS как путь к управлению изменениями

LEGO

Прежде всего возьмите ответственность на себя

Ищите свой путь к успеху экспериментальным путем

Коммуникации – вот основа основ

Philips

Боритесь с искушением считать NPS только показателем

Выберите правильного лидера – и все будет так, как надо

Оценка с использованием NPS должна быть не менее скрупулезной, чем оценка финансовых показателей

Празднуйте первые успехи, отмечайте их и в дальнейшем

Поставьте NPS во главу угла

Не изолируйте инициативу NPS в отделе маркетинга

Progressive Insurance

Фокусируйтесь на том, что говорят вам ваши клиенты

Тщательно продумывайте цели, чтобы в центре корпоративной культуры всегда находился клиент

Ваши лучшие друзья – простота и последовательность

Qantas

Соберите факты и количественно представьте ценность

Обеспечьте правильность внутренних коммуникаций

Schneider Electric

Помните, у кого самые большие полномочия в области внедрения улучшений

Огромная мощь непосредственных комментариев клиентов

Sodexo

Убедитесь, что система NPS согласуется со стратегией

Коммуникации, коммуникации и еще раз коммуникации

Swiss Reinsurance Company

Привяжите NPS к финансовым показателям как можно раньше

Ожидайте неожиданного

Verizon

Речь не (только) о цифре

Управляйте улучшениями на индивидуальном уровне и на уровне системы

Фокусируйтесь на том, что можно контролировать и исправлять

Westpac

Простота и еще раз простота

Делите работу на отдельные этапы

От авторов

Отрывок из книги

В этой книге рассказывается, как компаниям встать на путь правильного роста, – роста, который происходит потому, что клиентам и сотрудникам нравится то, что делает компания. И они искренне рекомендуют ее своим близким и знакомым. Это единственный вид роста, который может сохраняться на протяжении длительного времени. Приобретения, агрессивные ценовые стратегии, расширение продуктовых линеек, новые маркетинговые кампании и многие другие инструменты, входящие в инструментарий руководителя компании, могут дать быстрые результаты в краткосрочном периоде. Если же эти шаги не приносят в итоге удовлетворенных клиентов, то рост будет недолгим. То же относится и к доле рынка. Доминирующее положение на рынке часто обеспечивает компании конкурентное преимущество. Однако, если этот потенциал не используется для того, чтобы клиенты начали улыбаться, то ни это преимущество, ни доминирующее положение долго не продлятся.

В настоящее время эта концепция приобретает особый смысл на фоне охватывающей деловой мир «тихой революции». Эта революция, подобно многим другим, сотрясающим современный мировой порядок, черпает силы и ускорение в развитии инструментов социальных СМИ. Клиенты и сотрудники оставляют сообщения в блогах и Twitter, делятся впечатлениями в режиме реального времени. Этот информационный поток своими объемами превосходит тщательно подготовленный отделами рекламы и PR. Власть переходит из рук корпораций в руки тех, кто покупает ее продукты или услуги, и тех, кто работает на нее.

.....

Главным, как уже ранее упоминалось, был вопрос: насколько вероятно, что вы порекомендуете?.. Эта формулировка была сокращенной версией более общего вопроса: хорошо ли мы с вами обращались? настолько ли хорошо, чтобы заслужить вашу лояльность? Сокращенная форма хорошо работала в большинстве компаний, то есть давала индикатор, надежно коррелировавший с поведением потребителей, хотя некоторые компании и обнаружили, что несколько измененная формулировка давала лучшие результаты. Однако в центре внимания должен быть не сам вопрос. В конце концов, ни одна компания не может рассчитывать на увеличение прибыльности только за счет проведения исследований, независимо от того как они будут проведены.

Итак, вопрос привел к разработке системы управления с тремя базовыми компонентами. Один из них – это категоризация клиентов на промоутеров, пассивных и детракторов на основании простого вопроса. Второй компонент – это создание легкого для понимания индекса, основанного на категоризации. Эти элементы образуют индекс чистой поддержки. А затем появляется третий основной компонент – выражение в этих терминах прогресса и успеха, мотивирующего всех сотрудников организации на действия, которые направлены на увеличение числа промоутеров и уменьшение числа детракторов среди ее клиентов. Иными словами, третий компонент – систематическое и целенаправленное изучение того, как использовать для проведения изменений оценки, полученные в результате обратной связи с клиентами. Именно так компания может улучшить свои результаты и проложить путь к величию. Именно это превращает NPS из индекса в систему.

.....