Реклама. ООО «ЛитРес», ИНН: 7719571260.
Предисловие
Часть I. Как обеспечить успех в изменяющемся мире бизнеса
Глава 1. Конец господства рыночной доли
Моя цель – рост объемов производства или рост ценности?
Зоны бесприбыльности
Рост масштабов бизнеса при его неправильной модели быстрее разрушает его ценность
Новаторы бизнеса
Да здравствует рыночная доля!
Инновации в модели бизнеса
Еще один поворот руля
Расшифровка кода прибыльности
Глава 2. Модель бизнеса, ориентированная на потребителя
Что такое стратегическое мышление, ориентированное на потребителя?
Почему так трудно мыслить, ориентируясь на покупателя?
Разверните цепочку ценности
Перераспределите рабочее время менеджера
Выявите приоритеты потребителя
Безмолвные приоритеты: расшифруйте код системной экономики
Расширьте потребительский диапазон
Перейдите от эпизодических действий к постоянным
Предусмотрите изменение приоритетов
Постройте следующую модель бизнеса
Глава 3. Как образуется прибыль
Модель бизнеса, ориентированная на прибыль
Другие способы зарабатывания денег
Организационная культура: психология прибыльности
Прибыльность потребителя
Капиталоемкость
Защита прибыльности: создание стратегического контроля в вашем бизнесе
Какова ценность модели моего бизнеса?
Приложение к главе 3: двадцать две модели получения прибыли
Часть II. Как добиваются успеха выдающиеся бизнесмены
Глава 4. Джек Уэлч: Модель бизнеса на основе потребительских решений
Будь номером один или номером два
Избавляйтесь от лишнего
Продажа решений
Компания прикладных знаний
Формирование модели бизнеса, позволяющей предлагать потребительские решения
Глава 5. История трех менеджеров
Возможности для преобразований имеются у всех нас:
Madden Communications
Cardboard Box Inc
Clozaril Patient Management System
Возможности для преобразований имеются у всех нас
Глава 6. Николас Хайек: Модель бизнеса на основе пирамиды продукции
Всю жизнь задавая вопросы
Новатор
Производство «времени»: индустрия на грани вечности
Закрепление победы
Продажа на ура
Работает, как часы
Следующая возможность для Хайека
Уроки Хайека
Разработка модели бизнеса на основе пирамиды продукции
Глава 7. Роберто Гойсуэта: модель бизнеса на основе управления цепочкой ценности
Изменения отношений с компаниями, бутилирующими Coca-Cola
Прицельное инвестирование в высокоприбыльные зоны
Управление цепочкой ценности
Разработайте правильную модель, а затем наращивайте ее
Неопределенность
Pepsi и будущее
Построение модели бизнеса на основе управления цепочкой ценности
Глава 8. Чарльз Шваб: модель бизнеса типа «Коммутатор»
Кошка, которая гуляет сама по себе
Вторая модель бизнеса Шваба: обслуживание инвестиционных консультантов
OneSource: модель бизнеса типа «коммутатор»
Оставаться первыми
Логика успеха
Построение модели бизнеса типа «коммутатор»
Глава 9. Эндрю Гроув: Модель бизнеса типа «На два шага впереди конкурентов»
Первые дни
Программа Operation Crush
Отстаивайте ценность, а не объем
Создание уникальности
Конкуренция за контроль в цепочке ценности
Управление отношениями с потребителями
Формирование модели бизнеса типа «на два шага впереди конкурентов»
Глава 10. Майкл Айзнер: модель бизнеса на основе многократной прибыли
Модель производства прибыльных кинофильмов
Блокбастерная модель
Модель бизнеса с многократной прибылью
Следующее преобразование
Формирование модели бизнеса на основе многократной прибыли
Глава 11. Джордж Хэтсопулос: модель бизнеса отпочковывающегося типа
Поиск зоны прибыли в первые годы
Современная модель бизнеса типа «отпочкование»
Успех бизнес-модели на основе отпочкования
Построение модели бизнеса типа «отпочкование структур»
Глава 12. Перси Барневик: модель бизнеса на основе глобальной сети специалистов
Глобальная сеть специалистов
Создание организации, ориентирующейся на потребителя
О времени, потребителях и прибыли: разговор с Перси Барневиком
Пространство будущих возможностей
Формирование модели бизнеса на основе глобальной сети специалистов
Глава 13. Билл Гейтс: модель бизнеса на основе установления стандарта
Победа в соревновании компьютерных языков
Стратегия независимости от платформ
Победа DOS
Windows
Разработка и создание модели бизнеса на основе стандартов
Компьютерные приложения: революция Windows
Новое поле битвы: компьютер в бизнесе и электронный дом
Создание модели бизнеса на основе стандарта
Часть III. Справочник по зоне прибыли
Глава 14. Как инновации в модели бизнеса формируют зоны прибыли
Инновации в моделях бизнеса приводят к росту стоимости
Основные ошибки
Зацикленность на цели
Глава 15. Справочник по зоне прибыли
Перевод вашей компании в зону прибыли
Модель бизнеса моей компании
Заключение
Зона прибыли – это область экономической деятельности компании, где получаются высокие прибыли. Не средние прибыли, не прибыли на циклических подъемах рынка и не краткосрочные прибыли. Зона прибыли – это место, где создается стабильная, очень высокая, долгосрочная прибыль компании.
Получать такую прибыль стремится каждая компания, однако немногие в полной мере понимают, каким образом и благодаря чему прибыль создается. Основная цель книги – раскрыть некоторые секреты прибыльности на основе новых идей. Здесь впервые рассматриваются основные модели прибыли, успешно используемые действующими компаниями. Мы покажем, как работают эти идеи на примере новаторов бизнеса (часть 2), добившихся высочайшей прибыльности и даже роста рентабельности в условиях интенсивной конкуренции. В 80-х и 90-х годах новаторы бизнеса и их компании создали для своих акционеров более 700 млрд долларов рыночной стоимости. В совокупности эта немногочисленная группа представляет более 10 процентов всей созданной стоимости на рынке ценных бумаг США за указанный период. Чтобы добиться этого, компаниям и их лидерам пришлось преодолеть стереотипность мышления. За счет способности обеспечивать устойчивые показатели вне зависимости от цикличности бизнеса, продуктов и технологий каждая из рассматриваемых компаний смогла преобразовать свою модель бизнеса таким образом, чтобы в течение длительного времени оставаться в зоне прибыли.
.....
Умение строить модели бизнеса, ориентированные на потребителя, начинается с очень важного осмысления значимости потребителя и анализа всего пути от этого понимания до разработки необходимой модели бизнеса. Правильно понимая роль потребителя, менеджеры всегда смогут принять соответствующее решение, касающееся охвата деятельности. В этом случае их первоочередной задачей будет не основная компетенция, а соответствие запросам потребителей. Они заставят компанию выпускать продукты, необходимые потребителям, которые те хотят получать и за которые готовы платить.
Как видно из все возрастающего числа примеров, подход, ориентированный на потребителя, существенно меняет предложения компании и виды деятельности, входящие в цепочку ценности. Предложения меняются от продуктов (которых очень много) к решениям (которые трудно создать). Цель деятельности компании также меняется: от прежних «Делай все» или «Делай то, что ты делаешь хорошо» до «Делай то, что имеет отношение к потребителям» и «Делай то, что ты делаешь лучше всех». Остальное можно получить на стороне или переложить на плечи партнеров по бизнесу.
.....