Читать книгу Школьное питание. Вчера, сегодня, завтра! - Алексей Барабанщиков - Страница 1

Личный опыт и компетенции.

Я учился в Московском университете Пищевых производств, поэтому пойти подрабатывать в сферу питания было достаточно логично. На первой работе меня приучили к дисциплине, стандартам и работе в команде. В компаниях-лидерах многие вещи прописаны досконально, все процессы четко регламентированы. Смена обязана начинаться вовремя, сотрудник делает только свою операцию в той последовательности, которая заранее оговорена. Поэтому нас не удивляет, что, например, вкус биг-мака везде и всегда одинаковый.

Вам тяжело было совмещать работу с учебой?

Учитывая то, что я был в достаточно юном возрасте, что это первая работа и коллектив молодой, можно сказать, что это было интересно. Да, физически сложно: сидеть 4 пары, а потом поехать работать до 12 ночи. Но в силу возраста и желания это было не сильно заметно. Когда я начал получать более высокие должности, то одновременно учиться на дневном отделении и строить карьеру в предприятии, в котором я работал, стало достаточно проблематично. В какой-то момент времени возникла необходимость выбора, на что сделать акцент. Я выбрал компромисс и ушел на заочное отделение. Это мне позволило работать более успешно.

Вы на работу вышли в связи со своими личными амбициями или решить материальный вопрос?

96-97 год – достаточно тяжелое время. У меня была необходимость материально обеспечивать себя.

Вы в тот момент думали, что это поспособствует значительному карьерному росту?

Нет, не сразу. Вопрос о том, насколько я был готов заниматься этим продолжительное время, возник со временем, когда у меня начало что-то получаться и я начал двигаться вверх по карьерной лестнице. Если что-то получается, то почему бы этим не заняться?

Что следовало за ресторанами быстрого питания и итальянской пиццерией?

Дальше было интересное предложение, связанное с корпоративным питанием. Было предложение поработать в европейской компании, которая занимается профессиональным кейтерингом: организация питания предприятий, бизнес-центров, обслуживание выездных мероприятий. Это одно из тех направлений, которыми до 2000-го года профессионально в нашей стране не занимались. Мы знали, что есть какие-то рабочие столовые, кафе и закусочные, но то, что этим можно заниматься профессионально, мы не знали. В Россию это привели как раз европейские компании.

Вам предложили роль штатного сотрудника или управляющую должность?

Я уходил с предприятия быстрого обслуживания на должности менеджера, поэтому предложение поступило в формате менеджера отдельного объекта по организации питания. Первая моя работа была связана с организацией питания заводу Coca-Cola. Достаточно большой завод, который находится на окраине Москвы. Там есть производство, на котором задействовано много рабочих, есть торговые представители, офис. Опыт был очень интересный, так как на предприятии была полноценная столовая, дополнительный кафетерий, кроме того, проходили внутренние и внешние мероприятия. Это Европейский подход: столовая столовой рознь. Мое, может быть, слабое представление о том, как должна выглядеть столовая в формате современного европейского подхода, – некий ресторан самообслуживания. Подход как к приготовлению пищи, внешнему виду продукта, так и использованию современный форматов (шведских столов), был в новинку. Мы не знали, что салаты могут быть не только в салатнике, а может быть отдельная станция салат-баров, где любой человек может прийти и положить себе любой салат, в том объеме, в котором ему хочется или нравится. С точки зрения профессионализма и развития в той сфере, которая в стране только начинала формироваться, опыт был очень интересный. По сравнению с предприятиями общественного питания, опыт сильно отличался. Если у любого кафе (открытой сети) ограниченное меню, четкая рецептура и нет широты, то в корпоративном питании все было немного иначе. В корпоративном питании есть все: от разработки меню до продумывания форматов обслуживания. Я также впервые работал с профессиональным шеф-поваром. Работа с такими людьми – бесценный опыт. Такую информацию, которую я получал от этих людей, я не мог получить нигде, не из одной книги. Это были не только российские повара, но и французские, т.к. сама компания французская. Были даже повара-управленцы из Франции, потому что нельзя стандарт, который хорошо работает там просто наложить на российский стандарт. Везде есть свои нюансы, свой форматы и везде нужно адаптироваться под специфику страны, под специфику сотрудников.

Я был административным управленцем, но, в то же время, участвовал во всех процессах организации работы: заказ продуктов, определение качества, контроль работы кухни, подачи выдачи и так далее.

На этой должности я изучил все нюансы сферы организации классического питания: где готовить салаты, супы, горячее, гарниры – стандартный набор тех блюд, которые мы видим в стандартном завтраке, обеде и ужине. Дополнительно приобрел опыт в организации фуршетов и банкетов, в обслуживании выездных мероприятий. Хоть это и достаточно узкая специализация, но очень интересная. Для этого нужно особое поварское искусство и свой формат обслуживания, чтобы это мероприятие было подготовлено и проведено качественно, вкусно, удобно. Любой продукт, который стоит на фуршетном/банкетном столе должен быть правильно приготовлен, удобен в употреблении. Не каждое канапе удобно съесть. Не каждый продукт может быть на витрине или стоять на столе длительно время.

Трудозатраты на приготовление одного канапе сопоставимы с трудозатратами на приготовление 10-и котлет: это ручной труд и определенное умение.

Учитывается не только качество продуктов, но и качество сопутствующих моментов. Например, я впервые в своей жизни понял, как выглядит хорошая посуда. В жизни мы не задумываемся, чем одна тарелка отличается от другой, хотя посуда – очень важная составляющая питания. Любая еда, положенная на плохую и некрасивую посуду, будет выглядеть плохо. Как бы ни старался шеф-повар, какие бы хорошие продукты не были, то, как это выглядит на тарелке и как выглядит сама тарелка, играет важнейшую роль. Нельзя еду воспринимать отдельно от тарелки, Хорошая посуда дает плюс к восприятию питания. Это немаловажный момент, с котором пришлось столкнуться везде, даже в школьном питании. Качество посуды и приборов сильно влияет на удовлетворение потребителя.

Что еще меня поразило, так это профессиональный подход к такому формату, как доставка горячего питания. Это необходимая вещь. Не все, кто организовывает питание, имеют условия для этого: пищеблок, на котором можно это все приготовить. Развитием направлений доставки мы тоже занимались. Я впервые в жизни столкнулся с профессиональным оборудованием для доставки. Мы знаем, что доставка горячего питания происходила в основном в «бочках», которые с советского времени практически не поменялись. Это некие емкости, которые имеют принцип термоса. Вот такой уровень развития технологий был на тот момент в стране.

Компания развивала использование профессиональной линейки термоконтейнеров. Они были удобны в использовании и размещении в них продуктов (можно перевозить как порционную еду, так и супы – любой продукт), а также эстетичен. Это современный подход. Цена одного контейнера, в котором можно перевезти несколько десятков порции еды, превышала мою месячную зарплаты. Это было шокирующе. Почему к этому такое внимание, если доставку можно организовать гораздо дешевле, на более простом оборудовании.

Компания была современна. Чтобы получить качественный продукт на финише, в тарелке у потребителя, вся цепочка должна быть максимально профессиональна. Удешевление или упрощение какой-либо операции в этой цепочке нивелирует плюсы всего остального.

Мне повезло, что я был в современных предприятиях, которые хотят быть лучше, чем все остальные, которые понимают, что быть лучше – это тратить больше. Без этого быть лучше не получится, иначе ты встаешь в ряд со всеми остальными и у тебя нет никаких преимуществ. Важно развитие внутри себя, важно быть современным, искать современные подходы и методы, развивать свой персонал. Должность шеф-повара сейчас может использоваться практически любые сотрудником кухни. Мы забыли, что в советской системе, чтобы получить статус заведующего производством – шеф-повара, нужно пройти всю карьерную лестницу и иметь определенный стаж работы. Нельзя просто прийти и сказать «я хочу быть главным». Наверное, в момент, когда активно начало развиваться общественное питание, про это забыли. Достаточно много игроков, которые хорошо начали работать, достаточно быстро заканчивали. Именно потому, что не успевали. Нужно быть заранее подготовленным к определенным вещам: с точки зрения персонала, качества продуктов и т.д.

Можно ли сказать, что приобретенный Вами на этих этапах опыт откликается в том, как вы организуете процесс сейчас? Было ли это основное, на чем сейчас зиждется Ваша работа?

Да, конечно. Я занимался достаточно сложными и разноплановыми направлениями, а в итоге пришел к школьному питанию. Школьное питание с точки зрения потребителя кажется достаточно простым: «Что может быть проще, чем накормить ребенка?». Но в этом заключена основная ошибка.

Организация работы школьной столовой не легче, чем организация работы отдельного ресторана.

Тот потребитель, который приходит к тебе каждый день, самый важный. В открытой сети – это так: человеку может не понравится блюдо, из-за чего он выше и не вернулся. Ушел один, придет другой. В корпоративном питании гость, который приходит к тебе на обед, будет каждый день ходить К ТЕБЕ на обед. У него нет выбора. Твоя задача – держать уровень. Достаточно один раз ошибиться, чтобы нейтрализовать все предыдущие удачные моменты. Это нужно обязательно помнить. В открытой сети есть право на ошибку, в корпоративном питании – нет. Негатив в корпоративном питании сложнее нивелировать. Школьное питание – это тот же формат.

Еще один нюанс, что в школьном питании присутствуют дети, которые воспринимают питание как часть учебного процесса. Некое монотонное действие. Ребенок не относится к этому, как к получению удовольствия или проведению свободного времени. Ребенка ведут кормить не тогда, когда он захотел, а тогда, когда это установлено по расписанию. Поэтому от того, хочет он есть или нет, поел ли он дома, будет зависеть его восприятие. Если у него следующим уроком контрольная, то он вообще не думает о еде. Восприятие ребенка – вещь весьма субъективная.

Путь после французской компании.

5 лет я был управляющим объектом по организации питания. У меня был опыт организации питания заводов, бизнес-центров, сетевых магазинов. Например, компания «METRO Cash and Carry», которая пришла в Россию и у которой по стандарту каждый сотрудник должен получать обед. Они выбрали изначально компанию Содекссо, потому что в мире они работают именно с ней. Мы налаживали питание в гипермаркетах; там, где большое количество сотрудников: работники зала, кассиры, грузчики. Это тоже было очень интересно. Также приобрел опыт в обслуживании спортивных мероприятий. Например, Кубок мира по теннису. Мировой турнир, который требует организации питания как для обслуживающего персонала спортивного комплекса, так и для спортсменов. Каждое новое место учило меня чему-то, чего я еще не знал или не умел.

Из этой компании я ушел на моменте управления несколькими точками.

Как вы потом перешли в российскую компанию?

Руководитель, который был у меня во французской компании, принял решение попробовать себя в российской компании (хотя он француз). Одним из людей, которых он посчитал пригласить на новое место и позвать с собой, был я. Я пошел на новое направление, которые, как мы посчитали, я способен на себя взять. Это организация работы центрального производства.

Это была компания, которая имела рестораны и кафе быстрого обслуживания, а также полноценные рестораны. Учитывая то, что сеть имеет определенные стандарты и не везде есть возможность приготовления на местах всего спектра блюд или полуфабрикатов, холдинги организуют отдельное пищевое производство, которое занимается подготовкой для работы этих самых ресторанов. То есть это было такое перерабатывающее производство, которое из сырья делал тот продукт, который помогал точке работать. Например, для приготовления итальянской кухни мы делали тесто для пиццы. Для того, чтобы в каждом ресторане делать пиццу, нужно тесто. А для этого нужно поставить тестомес, нанять человека, который во состоянии сделать это тесто. Иногда это тяжело технически, иногда не имеет экономической целесообразности, потому что объем текста не такой большой, чтобы окупить тестомесы. Поэтому у нас на центральном производстве стояли тестомесы, которые производили тесто для всех точек. Делалось оно ночью, а утром машины развозили продукт по ресторанам, и на этом объеме теста ресторан работал целый день.

В любом кафе должен был быть чищеный картофель и чищеный лук. По нормам для этого нужно было выделить целое помещения, но это физически невозможно. Предприятие ограничено теми помещениями, которые у них есть. Центральное производство брало на себя очистку овощей, обработку корнеплодов. От нас лук выходил в чищеном виде, в вакуумном пакете, в том состоянии, в котором он мог находится ближайшие несколько суток. Мы упрощали работу кухни, а также удешевляли ее. Это было правильное решение с точки зрения экономики предприятия.

Было большое направление мясной продукции. Это очень важное направление.

Когда какое-то блюдо полным циклом делается в разных местах, это достаточно затруднительно. Мы не говорим про Макдоналдс, у них достаточно простая рецептура. Но если мы говорим про более широкий ассортимент, то мясные полуфабрикаты удобнее делать на центральном производстве.

Вы когда приходите в кафе, обращайте ли Вы внимание на организацию, на работу персонала, на посуду?

Я стараюсь этого не замечать, потому что прихожу получать удовольствие. Если я со своими видением множества нюансов буду относиться к этому как к некой проверке, то никакого удовольствия от еды не получу. Конечно, это не просто. С другой стороны, это не мешает мне жить. В каких-то моментах даже помогает: при выборе, куда пойти. В целом, я не зацикливаюсь, потому что «я-потребитель» и «я на работе» – два человека, которые заняты разными задачами.

Следующее российское предприятие

Следующе российское предприятие в моей вехе было важно тем, что я пришел в компанию в тот момент, когда она находилась в сложной ситуации. Компания росла и развивалась, но ее производственные мощности остались на том уровне, который был у производства, когда оно только запускалось. Центральное производство открылось, когда у компании было 4 ресторана. Когда я пришел, их было уже более 30. В целях у компании было около 100. Кроме того, что нужно было организовать поставку продукции для тех точек, которые уж работали, одной из задач стало создание нового предприятия, которое по технологическому оснащению, своим мощностям и квалификации персонала, могло успевать за быстрым ростом компании.

Изначально компания называлась «Brothers и компания», а потом холдинг стал именоваться «Планетой гостеприимства». Это было итальянское направление, восточное направление.

Когда мы научились работать с тестом для пиццы, мы начали учиться работать со слоеным тестом. Самса, классическое восточное блюдо, требует не дрожжевого, а слоеного теста. Приготовление слепого теста – отдельная наука, которая тоже очень непроста. Работать со слоеным тестом гораздо сложнее, чем с дрожжевым.

Всем известная шаверма имеет множество нюансов с точки зрения подходов к мясу. Мы видим только мясо, которое на вертеле крутится, и затем воспринимаем вкусное оно или нет. Но весь процесс до вертела обеспечивался именно центральным производством.

Мы начали использовать системы шоковой заморозки. Это то, что только появлялось на рынке. Потеря качества у любого продукта есть. Ничего не сравнится по качеству с продуктом, который приготовлен прямо перед тобой. Как только мы удлиняем процесс, вопрос сохранения качества становится очень важным. Нельзя котлету пожарить в одном месте так, чтобы он имела такой же вкус через какое-то время в другом месте. Можно ли уменьшить негативные последствия при относительно длительном хранении. Оказывается, можно. Система шоковой заморозки предполагает, что, как только продукт приготовлен, то из жарочного шкафа он тут же попадал в систему заморозки. При максимальном уменьшении срока охлаждения до 0 градуса потери качества продукта, его консистенции всегда минимизируются. То, что у нас в какой-то момент появилась такая система, здорово облегчило нам работу и повысило ее качество.

Такой подход к полуфабрикатам позволил рассмотреть формат полуфабрикатов не как что-то упрощенное, что нужно достать использовать, когда у тебя совсем нет времени. Полуфабрикаты на предприятии – некая составная технологического процесса, имеет такое же важное значение как момент реализации продукта в самом ресторане, реализация его потребителем. Полуфабрикат полуфабрикату рознь. Есть полуфабрикаты высокой степени готовности, которые нужно только разогреть, чтобы получить готовое блюдо. Есть полуфабрикаты низкой степени готовности, которые не являются конечным продуктом, а являются промежуточным состоянием между сырьем и неким готовым блюдом. Каждая составляющая процесса требует отдельного внимания.

В этой компании Ваш карьерный рост был интенсивный?

Я уже был руководителем центрального производства. Моя задача в предприятии заключалась в его развитии. На момент моего ухода предприятие обеспечивало продукцией около 150 ресторанов.

Вы положительно оцениваете свой вклад в развитие и рост компании?

Можно сказать, что компания достигла своей цели в 100 ресторанов. Те задачи, которые были передо мной поставлены, они были выполнены. Поэтому надеюсь, что мой вклад и правда был полезным и достаточно успешным. Пример производства этой компании.

Там было итальянское направление, которое работало по франшизе. Есть некая программа. И в формате использования франшизы наше производство этой компании в России было даже неким примером. Приезжали даже из-за рубежа смотреть, как у нас все организовано.

После этой компании Вас куда-то пригласили или Вы сами нашли, куда и где развиваться дальше?

После этой компании у меня было приглашение в формат, который я уже знал. Это было корпоративное питание, но в другой интерпретации. Это было предприятие, которое обслуживает органы власти. Я ушел в Комбинат питания правительства Московской области. Это Комбинат питания, который обеспечивал питание сотрудников органа исполнительной власти, обслуживал все связанные с ним мероприятия. Это был отдельный опыт, но уже в большей степени в должности одного из руководителей производства. Я был первым заместителем генерального директора. Я занимался как производственными, организационными вопросами, так и вопросами экономическими.

Сильно ли отличается работа с отдельными лицами от работы с государственными органами?

Отличается в том, что развитие коммерческой компании зависит от нее самой. Если хочешь быть лучше – развивайся, заключай контракты, убеждай. Работа на государство, особенно в такой специализированной области, предполагало формат ГУПа. Это было государственное унитарное предприятие, которое было создано исключительно для определенной функции: обслуживание органов исполнительной власти. Здесь не стоял вопрос о каком-то развитии. Предприятие было создано для того, чтобы решить те задачи, которые ставились органом исполнительной власти. Коммерческая составляющая была в стороне. Нужно было правиться с тем форматом, которые есть. Это было то же корпоративное питание, но с достаточно большим количеством направлений: столов для сотрудников, рестораны для высших чинов, выездные мероприятия. Предприятие имело ресурсы для организации банкетов и фуршетов на достаточно большое количество приглашенных в формате «чистого поля». При необходимости мы могли организовать банкет/фуршет в чистом поле. Такие ресурсы у нас были. Мы занимались организацией мероприятий и для губернатора, и мероприятия, связанные с приездом в МО премьер-министра. Нового с точки зрения организации было немного, но было интересно с точки зрения внутренней кухни работы отдельного предприятия: бухгалтерский вопрос, экономический вопрос, налоговый, кадровый.

После этого я был приглашен на должность в школьном комбинате питания. Поступило предложение быть директором школьного комбината питания города Москвы. Это было первое погружение в нынешнюю сферу, в которой я на данный момент больше 10-и лет. Впервые я столкнулся со спецификой школьного питания. Я думал, что знаю все. Я думал: «что я могу не знать?». Но сейчас я могу с уверенностью сказать, что школьное питание далеко не так просто.

Если Вы работал на московских предприятиях, то жили в Москве и переезд в СПб был связан с предложением нынешней должности? Долго вы находитесь на этой должности?

Да, именно с ней. С февраля прошлого года. На самом деле я рад, что я переехал. Я не думал, что жизнь так повернется. Но тем она привлекательна и удивительна, что она непредсказуема. Я очень сильно и приятно удивлен городом. Разные мнения есть жду москвичами насчет Питера. Есть некое соревнование между людьми из разных городов. Я, по итогам жизни здесь и там, решил для себя, что мне больше нравится Петербург. Со всеми нюансами, которые меня изначально пугали, например, погодой.

Расскажите, чем опыт Санкт-Петербурга отличается с точки зрения управления от Московской области?

Задачи те же. Вопрос исключительно в административной сфере. Здесь это работа органа власти, который должен функционировать в тех условиях, в которых работает любой комитет, любое управление. С точки зрения отношения к организации питания той сферы – это очень идентично. То ест это государственное регулирование определенной сферы.

Там Вы были на руководящей должности по Москве, а как поступило предложение перейти на новую здесь, в СПБ?

Я прихожу в сферу соцпита. Какие были проблемы, как мы их решили.

Весь мой опыт, который был накоплен, был нещадно осрамлен нюансами работы в школьном питании.

Чем тема соцпита кардинально отличалась от вашего предыдущего опыта?

Отличается, конечно, контингентом. В школьном питании есть дети. Мы уже про это поговорили, чем дети отличаются от другого потребителя, посетителя кафе, посетителя ресторана/корпоративной столовой. Дети – некая отдельная категория, которую нельзя сравнивать с другими. Первый нюанс школьного питания: каждый день одни и тоже потребители в одних и тех же лицах. Второе – дети воспринимают питание кат некую часть образовательного процесса, к которому каждый относится по-своему. Питание, заключено в четкий график, не всегда ложится не желание «хочу я есть или не хочу». Мне положено на этой перемене идти в столовую – меня ведут в столовую. Конечный потребитель был совершенно особенный.

Сама организация питания насколько отличалась?

Технологически цепочка стандартна: из сырого картофеля получается пюре. Кто-то должен его почистить, кто-то отварить, кто-то взбить в пюре, и кто-то раздать. Цепочка в принципе стандартна. Неважно, в ресторане мы находимся или нет. Если мы говорим про каждую цепочку в частности, то скорее всего отличия действительно есть. Если мы говорим про продукты, здесь присутствует момент схожести. Если рассматривать дальше, то уже начинаются нюансы. Это внутренняя организация. Каждая школа – это своя система работы организации питания, несмотря на большое количество типовых школ и типовых блоков питания. Зачастую в школе даны некие определенные условия, в которых нужно грамотно выстроить цепочку приготовления блюд.

Это персонал. Несмотря на то, что минимальная квалификация, требуемая для работы школьной столовой, достаточно высокая, существует проблема с наличием большого количества квалифицированных сотрудников. Чем это обусловлено? Во-первых, невозможностью платить достаточно большие деньги. Сфера некоммерческая. Второй немаловажный момент, который в начале казался мелочью, специфика работы школьной столовой. Школьная столовая работает не каждый день. Более того, в определенный момент она вообще не работает: в каникулы, в летний месяц. Как руководителю, найти человека, который готов работать не как все привыкли (11 месяцев работаешь – месяц отпуска), а работать по графику учебы детей, большая проблема. По сути дела, если школьная столовая не работает по графику школы, то руководителю нужно что-то делать с персоналом. Либо дать ему на это время другую работу, либо он должен уйти в отпуск. Зачастую это недоплачиваемый отпуск, потому что нет возможности платить зарплату. Эти нюансы были всю жизнь, и они до сих пор очень негативно влияют на эту сферу в плане подбора персонала.

Вы рассказывали про свой опыт в общественном питании, и вот Вам резко поступают предложение, вы получаете назначение в сфере социального питания. Сейчас вспомните первые дни, когда Вы только пришли в качестве чиновника.

Вы приходите в комбинат. Что это было? Какие Ваши ощущения? Возможно, Вы кого-то вспомните? Что Вас волновало?

Учитывая то, что на тот момент у меня был опыт работы в основном в современных компании, где существовал принцип «чем современней – тем лучше». Здесь у меня было такое возвращение в прошлое, потому что на тот момент среднестатистический комбинат школьного питания представил собой школьный базовый комбинат, построенный по типовому проекту на рубежах 70-80 годов. Когда развивали эту систему, то это были более-менее современные предприятия для обслуживания. Я попал в прошлое. Я попал в такой комбинат питания, где все было так, как меня учили в теории в институте.

Ключевое, что увидел у себя на комбинате и чего я не видел никогда в жизни кроме как в учебниках – это система обработки туш мяса. По всему первому этажу предприятия под потолком была направляющая линия, по которой двигались крюки. Она начиналась в месте, куда приезжала машина, и нужно было на крюк повесить тушу, и она ехала по всему комбинату, заезжай в морозилку, в обвалочный цех. Такого я не видел никогда в жизни, для меня это был шок.

На момент постройки комбината действительно существовала проблема с получением мяса в таком виде, в котором мы его покупаем в магазине: в кусках, в филе, без костей. В лучшем случае можно было купить тушу.

Придя в социально питание, мы понимаем, что тот высокий опыт, который вы получили на рядовых предприятиях с зарубежным и современным подходом, вам нужно было оперативно и грамотно превратить в жизнь. Чтобы все те дети, которых кормит этот комбинат сейчас, получили качественное и безопасное питание. Это ведь очень большая работа и Вы ее очень успешно сделали. Расскажите об этом.

Для меня формат школьного питания больше был о наборе опыта, а не о его использовании. Задачи на тот момент были связаны с тем, что предприятие, которое устарело морально и физически, практически. Замены персонала и руководителя обычно не требуют, если предприятие работает успешно. Была задача – предприятие, которое имело базу, хоть и устаревшую, должно стать успешным на рынке. На момент моего прихода предприятие сильно проигрывало коммерческим организациям. Всю жизнь система работала так: были государственные предприятия, которые обслуживали школы. Это было то направление, которое государство не отдавало неким коммерческим структурам. Это были предприятия, которые строились за государственный счет, были на бюджете государства, задач была только организовывать процесс.

Когда появилась конкуренция, и весь процесс стал конкурсной процедурой, то появились и частные/коммерческие операторы питания. Отсутствие современных альтернатив было проблемой. Когда ты работаешь, и ты неальтернативен, то ты не заинтересован в саморазвитии. В тот момент, когда я пришел на предприятие, оно не развивалось. Какое-то время они работали на том объёме, который давало государство. Как только появились конкурсы, они поняли, что они не могут составить конкуренцию современным компаниям, после этого и началось развитие. Развиваться самому можно только глядя, как развиваются другие, чтобы, как минимум, быть не хуже, а в идеале и лучше.

Что вы сделали, чтобы Ваше предприятие стало лучше?

Была проведена большая работа по переоснащению: заменено холодильное оборудование, технологическое оборудование и т.д. Это было сделано для того, чтобы во время определенных технических моментов мы не теряли в качестве. Мы поменяли принцип логистики. Произвели закупку охлаждаемого транспорта, газелей с холодильниками, чтобы транспортировать продукцию без потери качества. С точки зрения организации технических моментов было сделано достойно много.

Почему раньше не реформировали предприятие? Потому, что раньше не выделяли деньги на развитие, а потом стали из-за конкурентной среды?

Деньги не выделяли. Деньги появляются тогда, когда есть контракты. Здесь работа по грамотной подготовке к конкурсным процедурам: возможность заключения контрактов. Это позволило выделить инвестиционные средства на свое развитие.

Все основывается на потребителе. Сейчас все рассказывают про шведский детский подход. А откуда это пошло? Это же рассказывают дети и родители, потому что они понимают: «я хочу, чтобы у меня было лучше». С этого момента, когда родители и дети понимают желание качественной услуги, мы можем говорить про подросший уровень стандартов, про повышенные запросы. Когда кто-то делал лучше и качественнее, мы стремились делать еще выше. Принципиально изменился подход у городского предприятия. В Санкт-Петербурге Вы развиваете идею о том, что инвестиционная политика – это правильно. Правильно, когда люди, работающие в определенной отрасли хотят ее развивать.

На тот момент экономика государственных предприятий была не нацелена на получение сверхприбылей. Предприятия должны были быть на самоокупаемости. В тот момент это был основной плюс предприятий питания. Там, где коммерсанты должна были заработать прибыль себе, собственникам и т.д., государственное предприятие могло вкладывать эту прибыль в своё собственное развитие.

Именно поэтому техническую часть удалось модернизировать достаточно быстро.

То есть три ваших любимых слова: кадры, саморазвитие, продуктооборудование.

Да. Самым сложным вопросом для моего восприятия стали кадры.

Людям, которые работали в советской системе, сложно понять, что такое система и учёт. Они знают это на пальцах, могут объяснить для себя. Когда дело доходит до жесткого контроля, например, учёт входного сырья, им сложно перестраиваться.

Те условия, в которых людям приходится работать, провоцируют злоупотребление.

А какие именно это условия? Низкая заработная плата?

Во-первых, низкая заработная плата. Хотя она и не решает основную проблему. Первое, что мы сделали, это повысили заработную плату персоналы до среднерыночной. Снизило ли это злоупотребление? Ни на сколько!

Повышение зарплат, улучшение/нормирование условий труда не исключает необходимости жёсткого контроля.

Когда я был директором, у меня было 300 пищеблоков. Это нереальная цифра. Невозможно объездить каждый. Но возможно поставить аудитора или контролера. Зачастую многие вещи связаны с квалификацией, адекватностью производства, которое может создать систему. Контроль этой цепочки очень тяжело осуществить. Отсутствие контроля – это реальная проблема. Когда ты не можешь наладить контроль, то происходит следующее: этот кусок мяса попал не в тот котёл борща и т.д. Как проконтролировать, что тот кусок мяса попадёт в нужное место? Есть два пути. Первый путь – это стоять рядом и смотреть. Второй вариант – лабораторный контроль: взять порцию супа и в лаборатории проверить все ли условия соблюдены. Лаборатория даёт возможность постфактум сказать достаточно ли в супу порции мяса по технологиям или нет. Третий вариант – привезти готовый борщ.

В каком решении вы видите оптимальное для себя?

Идеального решения нет. Есть те направления, которые помогают решать определенные проблемы. Сказать, что они решают все проблемы, невозможно. Поэтому сейчас мы наблюдаем разные практики. Например, в Москве своя практика. Там пошли по формату: «чем меньше технологических операций производится на пищеблоке, тем процесс более контролируемый, и встречается меньше злоупотреблений. Если привезли мясо уже в супе, то возможности стащить кусок мяса у тебя нет. Если у тебя мясо уже в котлете, то поменять какое-то количество мяса на какое-то количество хлеба, чтобы на выходе у тебя была 70и граммовая котлета, но с другим составом, тоже невозможно.

Проще усмотреть за персоналом на одном комбинате питания, чем следить за каждой точкой.

Единый стандарт какого-то блюда легче соблюсти на одном производстве. И остаётся только отследить процесс доставки, чтобы с минимальными потерями транспортировать продукт.

Если подытожить «московский» опыт, то: получилось модернизировать оборудование, систему организации, повысить зарплаты и усилить контроль…

В тот момент, когда это все происходило, это было опробировано той системой, которая сейчас в Москве работает достаточно повсеместно: использование продукции промышленного производства для школьного питания.

Что на тот момент удалось? Удалось посмотреть эту сферу со стороны оператора питания, со стороны всех нюансов, связанных с организацией питания в условиях рыночной экономики. Как и за счёт чего работает комбинат питания, за счёт чего он выживает, за счёт чего он получает прибыль, как он может себя развивать, какие технологии существуют. Потому что сейчас технологии достаточно открыты, мы сами в праве выбирать то или иное. На тот момент я застал и советский подход, и я также видел, как технологии могут влиять. После этого я стал чиновником.

После работы на должности директора комбината школьного социального питания, я перешел работать в органы государственной власти. Это была должность в управлении гарантированного питания правительства московской области. Я перешел в другой субъект. Из Москвы я перешел в московскую область. Это разные субъекты. Со стороны бизнеса я работал в одном субъекте, в другой субъект я перешел на должность государственно-управленческую. Можно сказать, что я перешел на другую сторону баррикад. Там я работал руками и головой, а теперь я стал заниматься вопросами роли государства, управления со стороны государства в той сфере, в которой работают такие же комбинаты питания, в котором работал и я.

Это был орган исполнительной власти. Законодательная власть законы создает, а исполнительная эти законы исполняет. Я как раз был именно в части исполнительной власти, и мы занимались вопросами социального питания по всей московской области. Создание условий для работы системы организации гарантированного социального питания было основной задачей. Курировать эту область в том формате, что есть определенные условия, которые одинаково действуют как для заказчика, то есть государственного учреждения, так и для исполнителя. Все вместе это воплощалось в качественную работу одних на благо других. Это о том, чем занимается государство: это и методическая поддержка, и консультационная поддержка, разъяснительная работа, просветительская работа, работа по самодействию с государственными заказчиками для облегчения работы проведения закупочных процедур. Это стандартизация определенных моментов: меню, контрактов, технических заданий. Все то, что упрощает.

В сфере социального питания, если мы говорим про московскую область, ежедневно количество людей, которые получали социальное питание, было там порядка миллиона человек, Миллион человек в учреждениях различного формата (школы, детские сады, больницы, детские дома, дома престарелых, интернаты, диспансеры). В каждом учреждение должны быть четкие правила, стандарты и требования по организации питания. То есть требования к организации питания ребенка в детском саду и требования организации питания престарелого человека – две разные вещи и в формате обслуживания, и в формате требования к продуктам. Это все многообразие нужно было упорядочивать, контролировать, выстраивать в некую определенную, понятную систему всех игроков рынка. Думать, что можно сделать, чтобы система развивалась, эволюционировала в какие-то лучшие форматы.

Ключевое для меня было очень большое удивление, что в момент моего перехода туда, на рынке московской области работало около 130 комбинатов питания. Это очень много. В Москве, где большее количество населения, чем в Московской области, работало порядка 10 операторов питания. Были и коммерческие, и с государственным участием.

Изначально, 15 лет назад, может даже чуть раньше, все предприятия в этой сфере были государственными. Это советская система. Советская система говорила о том, что организацией питания должны заниматься только государственные предприятия. Только после того, как появился закон о государственных закупках, началась конкуренция со стороны коммерции, которая получала возможность участвовать в подобных закупках и организовывать питание.

Поэтому это действительно было очень большое количество операторов питания. Зачастую операторы питания, при более внимательном рассмотрении, оказывались некие предприятия с генеральным директором и главным бухгалтером. Больше не было ничего. Кроме карточки ИНН не было абсолютно ничего. Это было, скажем так, предприятие, которое просто участвовало в тех условиях рынка, которые на тот момент были созданы. Так как требования к продуктовой базе, опыту работы, наличию квалифицированного персонала, деловой репутации на тот момент были не так сильно развиты, то это все дало почву для появления множества компаний, которые назвали себя органами комбинатпитания и пытались работать. Какое-то время назад это была большая проблема.

Ваша задача состояла в том, чтобы сократить это количество?

Не то, чтобы сократить. Очень большое количество было ничего из себя не представляющих предприятий, фирм однодневок. Любая эволюция системы приводит к тому, что рынок прореживается и постепенно остаются только те, кто действительно хотел работать в этой сфере и развиваться, а не просто пришли, воспользовались случаем.

Поэтому если мы говорим про основные задачи, которое я решал со стороны государства, то это создание максимально прозрачной схемы развития этой системы. Шаг за шагом мы должны были улучшать и материально-техническую базу, приводить все к единому стандарту. В тот момент стандарт на территории Московской области разнился: одни и те же дети, одной и той же социальной категории, в разных районах могли получать совершенно разное питание, были в совершенно разных условиях. Этот момент был. В одном субъекте для одинакового ребёнка должен быть одинаковый стандарт. Если ему положено кушать запеканку на завтрак, а в другой школе другого района он получает вместо запеканки стакан горячего чая, и это считается завтраком, то это неправильно. Поэтому стандартизация, приведение к единым требованиям – это достаточно большая работа. Небыстрая, но, тем не менее, касалась и детского питания, и питания в больницах. Были разные нюансы, связанные с медицинскими учреждениями. Накладывалась сложность территориальная: территориальное расположение больниц Маленькое количество мест для пациентов. Как организовать полноценное горячее питание, если больница находится где-то в удаленном поселке с маленьким количеством пациентов. Необходимость в четырехразовом питании не пропадает. Нужно проследить, чтобы там был квалифицированный комбинат питания, который в состоянии обеспечить качественную услугу. Такие задачи мы тоже решали.

Итог Вашей работы?

Это конечно сокращение количества действующих операторов питания. Думаю, что в два раза мы сократили. Компаний-однодневок стало гораздо меньше. Те, которые оставались работать в новых условиях, что-то из себя представляли и понимали, что дальнейшее развитие системы питания будет связано с их внутренним развитием. Если они будут стоять на месте, они просто не догонят по тем требованиям, которые им предъявляются операторами.

Стандартизация прошла успешно?

Да. Были внедрены единое меню, единые типовые контракты, увеличено количество процедур, которые проводятся в совместном формате. Каждое учреждение, чисто теоретически, может произвести собственную процедуру, закупочную. Если это одна территория и один формат учреждения, все учреждения могут собраться все вместе и провести одну процедуру на всех. Ключевая польза, во-первых, – уменьшение трудозатрат на проведение закупочных процедур. Второй положительный момент – все учреждения получают единый стандарт, то есть получают одинаковый контракт, одинаковые условия организации питания, одинаковую стоимость. Нет разницы, что в какой-то школе были падения цены чуть больше или чуть меньше. Третий момент очень важен. Почему я говорил про больницы, в которых очень неудобное расположение? Объединение в одну закупку больницы, которая находится в удаленном районе, и больны, которая находится в центре, позволяет сделать единые условия организации питания для обеих больниц. Организаторы питания, которые понимают, что есть более выгодные условия, менее выгодные условия, но, получая в единой закупке и такое, и такое, они вынуждены показывать одинаково хороший уровень питания во всех учреждениях, которые находятся в одной области. Вне зависимости от территориальной расположенности, количества пациентов, учеников и т.д.

Это сделано для того, чтобы качество везде было примерно на одном уровне, и условия у операторов тоже были на одном уровне? 

Да. Основная цель, так называемой, централизации появляется, когда мы говорим, что не одинаковых учреждений. Все учреждения имеют свои нюансы. Если закупка будет связана с тем, что эти нюансы будут иметь какую-то роль при определении закупки, цены при количестве желающих поучаствовать в закупке… Мы знаем, что, допустим, для большой школы с большим количеством учеников, будет целая очередь из желающих операторов. Школы, больницы, которые имеют маленькое количество, плохое техническое оснащение, находятся неудобно территориально, туда просто не найти даже одного желающего. Вполне логичное решение, когда всех объединяют в один лот. Хотите работать? Да, вы получите одно учреждение более удобное, одно учреждение менее удобное. Так как мы эти два мета объединили, то операторы питания доставляют одинаково качественную услугу и там, и там.

Вы успешно модернизировали эту сферу, московской области…

Мы ее не модернизировали. Мы не говорим об этом, как о неком свершившемся факте. Модернизация – это постоянная, ежемесячная и ежегодная работа, нельзя взять в один момент и что-то поменять. Эволюция работает по-другому. Она работает тогда, когда все шаги сделаны постепенно. Когда сначала делается анализ, потом принимается некая отправная точка, определяется цель и намечаются те шаги, которые необходимо сделать, чтобы дойти до поставленной цели. Поэтому да, наверное, на тот момент какие-то такие вещи, по которым сейчас движется развитие московской области, мы сделали.

Пришло предложение работать в Санкт-Петербурге. Специфика была такая же или это была совершенно иная задача?

Было много схожих вещей. Например, по количеству учреждений или по количеству людей, которые получают услугу в учреждениях социальной сферы. По количеству населения и по количеству учреждение московская область очень похода на Спб. Точно такие же приблизительно цифры. В районе миллиона человек в день получают услугу. Да, СПб немного поменьше территориально, здесь нет ярко-выраженных сельских пригородов. Основная масса – это город, городские условия.  Задачи здесь были обусловлены именно форматом города. Это первый момент. Второй момент: основное отличие, что, если и Москва, и МО на формат проведения закупок в соответствие с законом о закупках (44 и 96) перешли достаточно давно, то в СПб достаточно долгое время, до 2106 года, при определении компании, которая будет оказывать услуги по организации питания, допустим, в школьном или дошкольном учреждении, применялся метод квалификационного отбора. На тот момент региональное законодательство позволяло использовать данную схему: это комиссии, в которые входили представители администрации района, профильных комитетов по организации питания, по определенной схеме и критериям рассматривали заявки потенциальных операторов питания определяли среди них лучшего. Лучшего именно по вопросам материально-технической базы, наличию персонала, программ развития. Некие субъективные факторы. На основе этого принималось решение.  Это действовало до 16 года, после которого были внесены изменения в региональное законодательство, и сфера также ушла под действие 44 федерального закона. По сути дела, город только первые несколько лет начинал работать в условиях открытого рынка. С точки зрения государственных закупок СПб был на уровне конца 2000-х годов по сравнению с другими субъектами. Сфера только начинала развиваться и, наверное, очень многие вещи были взаимосвязаны. К закупкам и к формату проведения закупок адаптировались и привыкали все: учреждения, игроки рынка, контрольные органы. Это было немножко по-новому. С этим были связан определенные нестабильности, которые присутствовали последние несколько лет на рынке. Это было связано с тем, что появлялись новые игроки, не профильные в формате питания, но были адаптированы к формату проведения государственных закупок. Были компании, которые очень быстро приходили и так же быстро уходили с рынка.

Вы сколько находитесь на этой должности? И что вы за это время успели?

Я нахожусь на этой должности с февраля 2020 года.

И как вы оцениваете свою работу и сколько уже успели сделать?

Неправильно мне оценивать работу. Есть, кому оценивать мою работу. Мы говорим о том, насколько здесь удается сдвинуть и направить сферу в какое-то понятное, положительное, прозрачное направление. Здесь не все просто. Основной фактор, который был и влиял на нестабильность в сфере организации питания – большое количество краткосрочных контактов. То, что бросалось в глаза. Учитывая то, что у любого госучреждения в формате планирования бюджета есть трехгодичный цикл, как и у всей страны, у любой школы есть понимание бюджета на ближайшие три года. В рамках тех цифр, которые заложены в бюджет, любое учреждение может планировать закупочную деятельность. Несмотря на это, большое количество контактов заключалось на год, на один календарный год. По истечении проводилась новая закупочная процедура, снова нужно было определять поставщика. Мы прекрасно понимаем, что среднестатистическая закупка длится порядка двух – двух с половиной месяцев, любая компания, которая даже начала обеспечивать питание, через полгода была вынуждена готовить новую закупку. Работа была не на развитие самой системы, не на улучшение качества или модернизацию, формат работы был – от закупки до закупки. Год – это неуверенность как с одной стороны, так и, с другой стороны. Заказчик, нанимая на год, понимает, что может поменяться все что угодно. Любая компания приходящая и начинающая кормить то или иное учреждение понимала, что через год ее здесь может и не быть. Зачем тогда упираться и вкладывается. Поэтому и произошла остановка всей сферы в части модернизации, эволюции и развития.  Все понимали, что нет условий для развития. Учреждения не создают этих условий, чтобы было понимание на ближайшее время. Игроки рынка просто боялись что-то вкладывать, инвестировать в сферу самостоятельно, потому что проведение новой закупочной процедуры не дает никаких гарантий, что ты останешься в этом учреждении и через год будешь продолжать в нем работать. Зачем вкладывать себя, зачем вкладывать лишние деньги? Если мы говорим по факту, то с 2016-2017 года у нас нет примеров таких участников рынка, которые являются показателем, что система развивается. За последние 4 года никто в себя и не вкладывал.

Это ключевое. То, что сразу бросилось в глаза. И, наверное, это была одна из первых задач, которую сразу пришлось решать. Чтобы создать адекватные условия и для одной и для другой стороны, нужно было увеличить срок действия контрактов. Только в таком случае можно создать условия, когда одни не боятся вкладывать, а другие тоже имеют какую-то уверенность, что все будет хорошо.

Здесь мы занимаемся практически теми же вопросами, которыми мы занимались в МО: приведение к единому стандарту, приведение к единым требованиям, чтобы услуга оказывалась в одинаковых условиях вне зависимости от района и учреждения. Это те же самые шаги. Мы делали типовые контракты, типовое ТЗ, типовое меню. Типировали все в новых условиях, когда у нас поменялся САНПИН, поменялись требования. Мы занимались развитием этой отрасли, в плановом режиме, исходя из мнений федерального законодательства, а что-то исходя и из местной специфики.