ИКЕА: собери свою мечту. Как совместить ответственность и прибыль в одной компании

Оглавление

Андерс Дальвиг. ИКЕА: собери свою мечту. Как совместить ответственность и прибыль в одной компании

Предисловие

Введение

1. Четыре главных момента хорошего бизнеса

2. Социальные устремления и ценностная база

2.1. Ви́дение целей

2.2. Сильная корпоративная культура

2.3. Культурное разнообразие

2.4. Социальноэкологические вопросы

2.5. Наш вклад с точки зрения рынка

3. Дифференциация за счет контроля цепи создания ценностей

3.1. Создание успешной бизнесмодели

Дизайн, функциональность и качество по доступной цене

Уникальный скандинавский стиль

Вдохновение, идеи и готовые решения

Все под одной крышей

День в ИКЕА

3.2. Уникальный ассортимент

3.3. Цепь поставок как залог низких цен

3.4. Эффективные розничные магазины

3.5. Коммуникация

3.6. Работать как единая компания

Ориентация на процесс

Лучшая розничная торговля

3.7. Задача оставаться на плаву

4. Лидерство на рынке и сбалансированный рыночный портфель

4.1. Рыночная стратегия

4.2. Европейская экспансия

4.3. США

4.4. Россия

4.5. Азиатско-Тихоокеанский регион

4.6. Местная компания или международный ретейлер?

4.7. Глобальная экспансия в розничной торговле

5. Заинтересованный владелец и долгосрочные перспективы

5.1. Финансы

6. Что делает генеральный директор

7. Может ли бизнес быть благородным делом?

Социально ориентированная миссия и сильная ценностная база

Дифференциация за счет контроля цепи создания стоимости

Лидерство на рынке и сбалансированный рыночный портфель

Преданный делу владелец с долгосрочным взглядом на развитие

Об авторе

Отрывок из книги

Швеция, чудесное летнее утро, конец июня 2009 года. Прежде чем в последний раз уехать из Эльмхульта в качестве сотрудника ИКЕА, мне предстояло сделать еще одну вещь: написать статью для ежемесячной колонки на сайте ИКЕА. Вышло так, что сделать это нужно было в «старом офисе» в Эльмхульте (том самом городе, где шестьюдесятью пятью годами раньше зародилась ИКЕА). В этом здании когда-то располагался головной офис ИКЕА, и с тех пор все его так и называли. Именно здесь двадцать шесть лет назад прошло мое первое собеседование в компании. Ресепшен выглядел почти так же, как и тогда. Фотографировали меня в подвальном помещении небольшой камерой. Бетонную стену за моей спиной прикрыли зеленой бумагой: никаких роскошных фотостудий, никакой приглашенной медиакомпании. Потом я направился в маленький кабинет Боссе Франзена, давнего сотрудника ИКЕА, редактора второй части DVD об истории ИКЕА; он находился в том же подвале. Мы посмотрели пару моментов из фильма и поразмышляли об ИКЕА, а потом я ушел. Это не был мой последний рабочий день в компании, но чувствовал я себя именно так. Два предыдущих дня мы вместе с тремястами топ-менеджерами ИКЕА прорабатывали новый пятилетний план. Благодаря этому плану компании предстояло продолжить такую же успешную деятельность, как и в предыдущие десять лет. Вчера вечером мне устроили шикарную прощальную вечеринку, подарившую мне и многим моим друзьям глубочайшие эмоции. Я буду бережно хранить эти воспоминания.

Процесс поиска моего преемника длился уже какое-то время. Когда меня назначили генеральным директором компании в 1999 году, я сказал Ингвару Кампраду (основателю ИКЕА), что если стану хорошо справляться со своей работой, то десять лет – это период, на который можно строить неплохие планы. Мы наметили направление работы на десять лет, и соответствующий документ стал для нас основным руководством на этот период. К концу десятилетнего срока я все же почувствовал, что пора уходить, и тому имелось несколько причин. Нам требовался новый долгосрочный план, у нас появился новый председатель совета директоров, а смена владельца вступала в новую фазу, когда сыновья основателя компании все в большей мере участвовали в делах компании и работе совета директоров. В последний год я почувствовал, что начинаю терять силы и энергию, необходимые в работе. Изменения пошли бы на пользу и ИКЕА, и мне самому. Нужен был директор, полный идей и энергии, связанный с новым советом директоров и одобренный им. Казалось, наступил естественный момент, когда следовало уйти. Кандидатура преемника мне очень понравилась. Майкл Ольссон – очень опытный и популярный человек в ИКЕА. Много лет он входил в число топ-менеджеров и участвовал в разработке планов на ближайшие годы. Даже если бы произошли перемены, чувство безопасности, последовательности и стабильности в результате смены руководителя никуда бы не делось – а сотрудники ИКЕА очень это ценят. Думаю, многие удивились моему решению не оставаться здесь же, но на другой должности. Зачем работать где-то еще? Наверняка нашлась бы какая-нибудь должность для меня, но я искренне ощутил, что настала пора открыть новую страницу в жизни. Я решил попробовать себя на неруководящей работе в советах директоров разных компаний. Хотелось иметь больше времени на семью, пока дети еще не окончили школу, а кроме того, хотелось быть самому себе начальником, увидеть, как мой опыт мог бы послужить другим компаниям, и научиться чему-то новому самостоятельно.

.....

Приведу пример из истории компании, иллюстрирующий то, как ценности ИКЕА повлияли на ее развитие.

В 1973 году, в пору тридцатилетия компании, у нее было семь магазинов и прибыль с продаж приблизительно в 40 миллионов евро. Вы сочтете, что это означает немалый простор для расширения бизнеса в Швеции и, возможно, еще в Норвегии и Дании – в каждой из этих стран к этому моменту было по магазину. Однако за следующие 25 лет (с 1973 по 1998 год) ИКЕА предприняла активнейшее расширение в страны Европы. Архивы компании хранят историю того, как было принято решение в качестве пробы испытать нашу концепцию в Швейцарии. Причина такого решения, как утверждается, в том, что Швейцарию считали самым сложным европейским рынком, и руководство компании сочло, что если компания удержится в этой стране, то и во всех остальных ей это тоже удастся. Вот такой был план; однако я не уверен в том, насколько его подкрепляли исследования и как ИКЕА планировала оценивать такую проверку.

.....