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Andreas Hermann Karsten. Leitfaden für das Kommunale Krisenmanagement
[5]Vorwort
[7]Inhaltsverzeichnis
[11]1 Vorbemerkungen. 1.1 Über das Buch
1.2 Krisenarten
[18]2 Strategische Aufgaben der politisch verantwortlichen Führungskraft
[19]2.1 Wirksamkeit von Führung in der Krise
2.2 Führen Sie in der Krise!
2.3 Die Führungskraft als Leuchtturm in der Krise
2.4 Krisenstrategie: Grundlage des Delegierens
[36]3 Führen und Leiten bzw. Koordinieren und Kultivieren
3.1 Mythos Führung
3.2 Natürliches Wachsen der Krisenabwehrorganisation
3.3 Zentralisiertes oder dezentralisiertes Krisenmanagement
3.4 Führen mit Auftrag
3.5 Vertrauen versus Kontrolle
3.6 Netzwerk statt Hierarchie
[53]4 Krisenkoordination. 4.1 Zur Zusammenarbeit mit Externen verdammt
[56]4.2 Grundlagen der Koordination unterschiedlicher Akteure
4.3 Unterschiede zwischen den zu koordinierenden Entitäten
4.4 Koordination von Akteuren im eigenen Zuständigkeitsbereich
4.5 Koordination von Akteuren aus anderen Zuständigkeitsbereichen
[72]5 Aus dem Chaos in das geordnete Krisenmanagement
5.1 Chaossituation
5.2 Komplexe Situation
5.3 Komplizierte Situation
5.4 Einfache Situation
[77]6 Informations- und Wissensmanagement
6.1 Aus Daten Wissen generieren
6.2 Reduzierung der Informationsflut
6.2.1 Lagemeldung und Unterrichtungen
6.2.2 Übersicht
[91]6.2.3 Komplexitätsreduzierung
6.2.4 Lagebesprechungen
6.3 Frühzeitiges Erkennen und Verstehen einer Krise
[108]7 Einsatzplanung
7.1 Grundlagen der Einsatzplanung
7.2 Kreative Einsatzplanung
7.3 Agile Einsatzplanung
7.4 Nutzen der Szenario-Technik zur Einsatzplanung
[127]8 Entscheidungsfindung
8.1 Fundamentale Prinzipien der Entscheidungsfindung
8.2 Rationale Entscheidungsfindung
8.3 Intuitive Entscheidungsfindung
8.4 Entscheiden ohne zu Planen – Improvisieren
[141]9 Stabslehre. 9.1 Ihr Führungsunterstützungsgremium – der Stab
9.2 Homogene versus heterogene Stäbe
9.3 Gesamtverantwortlicher versus Leiterin des Stabes
9.4 Leiten eines Krisenstabes
9.5 Gruppendynamische Prozesse in Stäben
9.6 Entscheidungen im Stab
[161]10 Krisenkommunikation
10.1 Deutungshoheit gewinnen und behalten
10.2 Interne Krisenkommunikation
10.3 Externe Krisenkommunikation
[170]11 Nach der akuten Krise. 11.1 Die Zeit unmittelbar nach der akuten Krise bewältigen
11.2 Aus Krisen lernen und Veränderungen umsetzen
[177]12 Die Führungskraft als Person. 12.1 Die Führungskraft – auch nur ein Mensch
12.2 Vorbereitung auf die Krise
[183]13 Der Krisenmanager
[189]Fazit
[190]Literaturverzeichnis
Отрывок из книги
Krisen sind lokal, egal wie groß sie sind. Den Betroffenen zu helfen, fällt schon gesetzlich in die Zuständigkeit der Kommunen, ob im Frieden nach den Katastrophenschutzgesetzen der Länder oder im Verteidigungsfall entsprechend den Regelungen des Bundes. Aber darüber hinaus erwarten die Betroffenen, dass sich ihr Bürgermeister, ihre Oberbürgermeisterin, ihre Landrätin, ihr Landrat die Ärmel hochkrempelt und sich an der Spitze der Gefahrenabwehrorganisationen – staatlichen wie privaten – stellt und die Krisensituation meistert. Diesen Personen, die an einer wichtigen Schnittstelle zwischen Politik und Verwaltung agieren, denen eine – wenn nicht sogar die – entscheidende Rolle bei der Bewältigung von Krisen zufällt, ist dieses Buch gewidmet. Sie stehen mit einem Bein in der Politik mit dem anderen im operativen Geschäft. Sie überbrücken operatives und strategisches Krisenmanagement und nehmen eine schwierige Position bei der Krisenbewältigung ein. Ihnen soll dieses Buch ein Ratgeber zur Vorbereitung auf Krisen sein.
Gewidmet ist dieses Buch insbesondere drei herausragenden Lehrern, die mich wesentlich in meinem beruflichen Leben geprägt haben:
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In Ihrer Rolle als Chef der Verwaltung stehen Ihnen eine Reihe von Anordnungsbefugnissen (z.B. aufgrund des Baurechts, Lebensmittelrechts, Ordnungsrechts, Katastrophenschutzrechts, Verwaltungsrechts, Bundesimmissionsschutzrechts) zur Verfügung. Auf Grundlage der entsprechenden Gesetze müssen Sie die Resilienz der eigenen Verwaltung in einem angemessenen Maß sicherstellen. Das bedeutet, Sie müssen:
Daneben müssen Sie aber auch die Resilienz der Gesellschaft in ihrem Zuständigkeitsbereich sicherstellen. Neben den gesetzlichen Anordnungsbefugnissen bedarf es hier im wesentlichen Überzeugungskraft. Auch während der operativen Krisenbewältigung benötigen Sie neben Ihren Anordnungsbefugnissen viel Überzeugungskraft, um die Öffentlichkeit (z.B. die Spontanhelfer) zu dem gewünschten Verhalten zu motivieren. Gerade als politisch verantwortliche Führungskraft muss es Ihr Ziel sein, nicht Macht über, sondern Macht mit den Bürgern anzustreben.
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