Читать книгу Настольная книга руководителя - Анна Сергеевна Поляхова - Страница 1

Предисловие

"Я написал то, что мне хотелось прочитать. Люди этого не писали, пришлось самому."

Клайв Стейплз Льюис

Хочу рассказать, почему я решила написать эту книгу. Шла я к этому долго, но, как говорится "путь в 1000 миль начинается с первого шага". И вот я делаю этот шаг.

Когда я работала руководителем, чтобы соответствовать своей должности, проходила много тренингов, общалась с коучами. Но все это было не то. Да, на тренингах говорилось много умных слов, а коучи рассказывали мне, как я должна себя вести с командой, и как работать. Вот только мне чего-то не хватало, чтобы стать супер-руководителем. Спустя какое-то время я поняла, что мне было бы проще внедрить идеи в работу команды, поверить в услышанное на тренингах, если бы всю информацию я получала от человека, который варился в том же "котле", что и я.

В моем понимании, работа руководителя – это далеко не выполнение административных задач. В первую очередь, управленец должен уметь создавать правильную, в соотношении типов сотрудников, команду. Далее, уметь ставить задачи не для галочки, а с целью их выполнения. Уметь мотивировать персонал, с учетом того, что каждый сотрудник имеет право на персональную мотивацию. Понимать, что развитие персонала, это не только обязанность управленца, но и шаг к эффективной работе команды.

Мой опыт- это победы моих команд. Это достижение целей и получение запланированных результатов. Я занималась не только развитием основного персонала, но и обучением новых сотрудников, которые в дальнейшем работали под началом других руководителей. На практике я сталкивалась с сотрудниками, которые отрицали и не верили в достижение поставленных целей. Вы, как руководители, не сможете избежать этого, а значит вам надо уметь работать с таким персоналом и менять их работу и взгляды на выполнение поставленных задач.

Здесь я хочу поделиться своим опытом с Вами. В книге описаны методики, расписаны ситуации, а также есть рекомендации. Все это я использовала на практике, и могу сказать, что это работает.

Надеюсь, тебе, дорогой читатель, поможет моя книга.

Глава 1. Почему так?

Когда я посещаю организации, то в силу своей должности и своего опыта, не могу не обратить внимание на работу персонала. Расскажу одну историю о работе магазина N.

Хожу я в этот магазин раза три в неделю. В нем работают четыре продавца в смену и руководитель. В зале чисто, цены верные, около кассы стоять и ждать, когда продавец наберется смелости и подойдет пробить товар, не надо. На личные темы в зале сотрудники не разговаривают. Рядом с магазином всегда чисто. В общем, приходишь и чувствуешь, что они действительно заинтересованы во мне, как в покупателе.

Но тут, руководителя перевели в другой магазин. И, конечно, на его месте начал работать новый руководитель. Остальные сотрудники остались в том же составе. И, что теперь я наблюдаю. Стою жду возле кассы самого смелого продавца. Теперь я отлично осведомлена о политике компании, за что им платят, за что удерживают, какие планы им ставят, что сегодня обязательно нужно продать, и все это благодаря их внезапной любви к общению на личные темы в зале при покупателях. Рядом с магазином грязно и их это устраивает, руководителя же устраивает, а они не хуже.

Все я знаю, все я вижу, кроме одного… я не вижу, что они заинтересованы во мне, как в покупателе. И теперь, если рядом откроется подобный магазин, то я начну ходить туда, т.к. мне мало интересно, что им нужно мне сегодня продать… А ведь в магазине поменяли только руководителя.

Управленец- это стержень команды! Если руководитель считает, что-то не важным, его команда будет считать также.

Ты пример для команды!

Глава 2. Как часто Вы сталкиваетесь с тем, что Ваши сотрудники не соблюдают правила установленные компанией?

А, как часто Вы соблюдаете эти правила?

Во многих случаях можно наблюдать такую картину, руководитель приходит на работу после начала рабочего дня, но при этом требует от сотрудников быть на рабочем месте в установленное время. Или, есть регламент по сдаче ежемесячных отчетов. И такая же картина, руководитель требует, но сам сроки не соблюдает. Перерывы, уход с работы раньше времени, разговор на личные темы и т. д. Одна из проблем руководителя, это требование от своей команды того, что он сам не выполняет. Если ты требуешь продажи по чек-листу, покажи на практике что ты, как руководитель, тоже соблюдаешь его при работе с клиентом. Если ты требуешь приходить на работу вовремя, то сам никогда не опаздываешь. Можно перечислять и перечислять. Правила будут различаться в зависимости от сферы деятельности компании и ее корпоративной культуры. Но, неизменно должно быть то, что руководитель своим отношением к правилам компании, должен показывать пример своей команде.

Вы не добьетесь от сотрудников соблюдения регламента и инструкций, пока сами не начнете работать согласно им.

Если Вы узнали себя в вышесказанном, то срочно меняйте подход к своим обязанностям.

Также соблюдение инструкций с Вашей стороны, поможет Вам приобрести уважение со стороны своей команды. Если они будут видеть, что их лидер соблюдает правила компании, то они безо всяких оговорок будут их соблюдать. К Вам будут прислушиваться. Ваш авторитет вырастет. И Вам будет легче работать с такой командой, в которой сотрудники не только видят в управленце- руководителя, но и пример, как нужно работать, и к чему стремиться.

Рассмотрим более подробно.

В компания работает система оповещений обо всех новых изменениях. Вы, как руководитель, не всегда их просматриваете, т. е. допускаете погрешность в своих знаниях и в своей осведомленности. Мало того, что Вы можете нанести ущерб компании, в последствии это отразиться либо на отношении к Вам вышестоящего руководства, либо на Вашей зарплате, так еще Вы продемонстрируете своей команде, что нарушать правила можно, но при этом будете требовать от них безоговорочного их соблюдения.

Какие последствия Вас ждут? Ваш авторитет в глазах команды будет подорван, сотрудники не будут к Вам прислушиваться (Вы же требуете одно, а сами делаете противоположное), Ваша команда, также не будет соблюдать правил компании, в итоге Вы придете к хаосу, который потом нужно будет перестроить в систему. И, если Вы ничего не поменяете, то компания, скорее всего предложит Вам увольнение.

С чего начать изменения в отношении сотрудников к правилам компании?

Это проконтролировать изучение должностной инструкции сотрудниками. Не просто раздать ее и дать задачу ознакомиться. А проверить на практике знания сотрудников. Проведите тестирование или опрос. Результат: все сотрудники знают каждый пункт своей должностной инструкции.

И не забывайте: соблюдаете правила Вы, соблюдает и Ваша команда.

Важно:

!!! ты пример, для своей команды !!!

!!! требуй от своей команды то, что сам готов сделать !!!

Глава 3. Мотивации. Что это? Какие бывают? И как их применять?

И так, что такое мотивация?

Мотивация- это способ заинтересовать сотрудника в выполнении каких-либо действий. От людей, которые занимаются развитием персонала, часто можно услышать, что мотивация- это способ манипулировать людьми, создавая иллюзию поощрения. Что же, каждый имеет право на свое мнение. Замечу только, что как бы Вы не интерпретировали это слово, суть остается неизменной; каждому сотруднику нужен стимул и поощрение, для заинтересованности в выполнении поставленных задач и в достижении поставленных целей.

Далее, мы рассмотрим какими они бывают.

Материальная.

Это самый распространенный вид мотивации. К ней относятся такие поощрения, как премии, бонусы, путевки и т. д. Зачастую, управленцу нужно только следить, чтобы сотрудники знали о поощрениях компании, так как большинство из нас заинтересованы в увеличении своего дохода, и единственное сопротивление, которое может встретить руководитель, это неверие в выполнение задачи. Например, компания ввела дополнительное премирование за выполнение определенных показателей, но сотрудники не уверены в выполнении поставленной задачи, следовательно, даже материальная мотивация не поможет достичь результатов. О том, как решить эту проблему я расскажу в главах «Руководитель и команда» и «Как поставить задачу».

Я не рекомендую управленцу внедрять такую мотивацию самостоятельно. У Вас есть другие виды мотивации, о которых я напишу далее.

Нематериальная.

Как бы не хотелось верить в то, что материальная мотивация, это основной вид стимуляции сотрудников, практика показывает, что этого мало для эффективной работы персонала. Вы, наверное, заметили, что относительно недавно были переименованы некоторые должности и названия отделов в различных компаниях. Это один из способов нематериальной мотивации. Сделать любую должность престижной, это одна из задач компании. Согласитесь, «уборщик» и «сотрудник клининга» или «клининг-менеджер»– воспринимается по-разному. Несколько лет назад многие компании переименовали ряд должностей внутри своей организации. Так продавцы стали менеджерами по продажам, администраторы стали директорами или управляющими, и т. д.

Также к нематериальной мотивации относятся тренинги, семинары и другие обучающие мероприятия. Многие соискатели выделяют компании, предлагающие развитие и обучение за их счет, среди других.

А какие нематериальные мотивации можете использовать Вы, как руководитель?

Вы можете создать рейтинг для своей команды. Внесите туда направления, которые, по Вашему мнению, требуют улучшения (только не создавайте объемный рейтинг с множеством пунктов, Ваша команда просто запутается, и эффект окажется нулевым). Обязательно укажите пару направлений, которые будут ощутимо влиять на зарплату сотрудников, а также добавьте пункты, которые касаются развития команды (например, 100% по внутреннему тестированию), и укажите условия, при соблюдении которых, все результаты будут засчитаны. Я применяла такую мотивацию, и могу сказать, что даже те сотрудники, которые изначально относились к рейтингу скептически, в дальнейшем были самыми активными участниками.

Еще одна разновидность нематериальной мотивации, это похвала сотрудника за его успехи. Например, Вы можете в конце каждого месяца вешать плакат с лучшими сотрудниками и указанием (в свободной форме) его успехов. Для стажеров я писала «Лучший ученик», для действующих сотрудников «Гуру KPI», «Лучший фотограф» и т. д., больше креатива и позитива должно присутствовать на таких плакатах.

Также не забывайте, что сотруднику должно быть комфортно на своем рабочем месте. Следите за исправностью оборудования, чтобы у сотрудников все было под рукой для выполнения задачи. Если команда видит Вашу заинтересованность в их условиях работы, то это будет хорошей мотивацией для них, выполнять задания.

Если в Вашей «власти» сделать сотруднику дополнительный выходной, то это тоже отличная мотивация.

Также можно создать рассылку с фотографиями и именами лучших работников. Я договаривалась на собрании со старшим по должности, чтобы это внедрили на общем уровне, результат всех порадовал. А один из управляющих создавал видео в стиле приключенческого фильма и делал рассылку, команды были в восторге.

Не забывайте, что открытое общение со своим руководителем, это тоже, своего рода, нематериальная мотивация. В данном случае, сотрудник ощущает свою нужность и влияние, для многих это немаловажный фактор.

Создавайте комфортную атмосферу внутри своей команды. Если сотрудникам будет интересно приходить на работу, то и выполнять они ее будут с энтузиазмом. Для этого можно проводить различные мероприятия, например, корпоративы, поездки на природу, спортивные игры, а также поздравления с различными праздниками, касающихся, как лично сотрудников, так и компании.

Позвольте сотрудникам проявлять инициативу в выполнении поставленных задач, конечно, если это не противоречит нормам и правилам труда и компании. Нестандартный подход к работе, позволит сделать ее более интересной для сотрудников, и кто знает, возможно, Вы увидите новый супер-способ выполнения заданий.

Как я писала выше, развитие сотрудников тоже является мотивацией. Вы можете давать задания, которые позволят сотруднику получить новые знания.

Делайте работу интересной. Согласитесь, если мы монотонно выполняем свои обязанности, то в конце концов перестаем получать положительные эмоции от процесса. Например, Вы можете ставить задачи в виде игры.

Как видите, способов нематериальной мотивации очень много. Здесь я привела примеры того, что применяли на практике я и другие руководители.

Для того, чтобы внедрять тот или иной вид мотивации, Вам нужно тесно работать с командой, чтобы понять, какой вид мотивации будет работать с тем или иным сотрудником. И, чтобы не запутаться самим, я рекомендую разработать план работы в этом направлении, который будет включать в себя все необходимые Вашей команде мотивационные инструменты.

Мотивируйте и вдохновляйте свою команду!

Глава 4. Влияние руководителя на работу команды

Мы часто задаемся такими вопросами, как:

– почему моя команда не работает так же эффективно, как у других?;

– почему мы из месяца в месяц на последних местах по показателям?;

– почему моя команда не выполняет поставленные задачи?;

Далее, мы попробуем дать ответ на каждое "почему". И так начнем.

Для эффективной работы персонала нам потребуется знание о том, какая именно мотивация подходит отдельно взятому сотруднику. Определить мотивацию сотрудника можно не только с помощью беседы и задавая вопросы, но и наблюдая за сотрудником в течении рабочего дня. Почему мы ориентируемся не только на вопросы, для определения мотивации. Потому что сотрудник может либо сам еще не знать конкретного ответа (такое бывает у новых сотрудников), либо он может посчитать не нужным делиться с Вами конкретными однозначными ответами. Если Вы будете ориентироваться на общие ответы, то и мотивацию сотрудника Вы определите не верно. После того, как Вы определите мотивации сотрудников, Ваша задача выстроить работу команды так, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно на рабочем месте и у них был стимул работать эффективно.

Следующее «почему» – это последние места по показателям. Вариантов для ответа может быть несколько, вот некоторые из них:

незнание сотрудников;

отсутствие мотивации;

неверие сотрудников в достижимость цели;

непонимание, зачем это нужно.

Первое – незнание сотрудников. Это, может быть, незнание продукта, товара, услуги, и это, может быть, незнание, как выполнить задачу. Вы должны проконтролировать изучение информации по товару, продукту, услуге. Чем меньше пробелов будет в знаниях сотрудников, тем увереннее они будут предлагать, продавать, продвигать товар, продукт, услугу.

Например, компания подписала контракт с фирмой на продажу товара, как эксклюзив, который можно приобрести только в этой компании. Был запущен обучающий курс, проведен тренинг от фирмы, были сделаны распечатки с информацией по товару.

А теперь, давайте рассмотрим два варианта исхода событий:

Руководитель проконтролировал изучение товара сотрудниками. Проверил, как теоретические знания о товаре, так и практические. В данном варианте, сотрудниками будет выполнена поставленная задача, касающаяся предложения, продвижения, продажи товара.

Руководитель довел до сотрудников то, что нужно знать характеристики товара, но не проконтролировал знания команды о товаре. В этом варианте сотрудники не выполнят задачу по продвижению, продаже товара.

Вывод: чем больше знает сотрудник о товаре, услуге, продукте, тем увереннее он будет продавать, продвигать данную позицию, так как зачастую отсутствие заинтересованности сотрудника в выполнении показателя, это незнание, либо частичное знание продукта, товара, услуги.

Мотивация также имеет влияние на выполнение показателей. Это, может быть, как материальное вознаграждение (дополнительные бонусы, премия), так и нематериальное (признание, поощрение и т. д.).

Также Вы можете столкнуться с отрицанием сотрудника в том, что цель достижима, в нашем случае, отрицание возможности выполнить показатели. Здесь Вы можете провести беседу с сотрудником, в ходе которой Вы должны узнать причины неверия сотрудника в выполнение показателей, задавая соответствующие вопросы. Далее Вы можете обсудить, что может сделать сотрудник со своей стороны, чтобы выполнить задачу, с учетом помощи с Вашей стороны. Затем, нужно определить, когда будут промежуточные точки контроля. После чего, с Вашей стороны, нужен будет контроль выполнения договоренностей, и если Вы пообещали помощь, то Вы должны ее оказать.