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Annette Kluge. Arbeits- und Organisationspsychologie
Inhalt
Vorwort
1 Organisationstheorien. Einführung
Lernziele
1.1 Womit befassen sich Organisationstheorien?
Was ist eine Organisation?
Beispiel Organisationale Ziele (Perrow, 1970; McKenna, 2000)
Beispiel Schrumpfen und Wachsen einer Population von Organisationen
Beispiel Niedergang
Beispiel Veränderung
1.1.1 Die traditionellen Perspektiven auf Organisationen
1.1.2 Prominente Organisationstheorien
Population Ecology und Evolutionary View
Der »Genpool« von Organisationen
Wie verbreiten sich die effektiven Comps in einer organisationalen Population?
Institutional Theory
Beispiel für institutionalisierte Annahmen
Resource Dependence Theory
Der Resource-Based View (RBV)
Transaction Cost Theory
Contingency and Congruency Theory
Abteilungsbildung als Koordinationsmechanismus als Merkmale einer Organisation (nach McKenna, 2009)
Network Theory
Strategic Choice Theory
1.2 Die klassischen, für die AOW-Psychologie relevanten Organisationtheorien
1.2.1 Der Zeitgeist der Industrialisierung und der maschinellen Massenfertigung (1890–1930) Industrialisierung in England
Industrialisierung in Deutschland
Die gedanklichen Grundlagen der Massenproduktion
Auszug aus Adams Smith »The wealth of nations« (1776, in Anlehnung an Kwok, 2014)
Das Babbage-Prinzip (nach Charles Babbage, 1792–1872)
Wandel der Produktionsformen hin zur Fabrik
Fordismus und die Nutzung der Fließbandfertigung
Betrachtungen aus heutiger Sicht
Die Prämien als Überanstrengungsprämien
Kritikpunkt Dequalifizierung: Wissenschaftliche Betriebsführung im Babiersalon
Die Psychotechnik als Ergänzung des Taylorismus
Verwaltungslehre nach Fayol (1916)
Industrialisierung in Nordamerika und die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung (Scientific Management) nach Taylor
Was war Frederick Winslow Taylor für ein Mensch?
Taylor und Fayol heute: Lean Production, Total Quality Management und »Toyotismus«
Lean Production in Deutschland – Teilautonome Arbeitsgruppen
Verwaltungslehre und bürokratische Strukturen nach Weber
Historische Voraussetzungen der Bürokratie
Wie waren die Zeiten vor der Bürokratie?
Heutige Betrachtung der dysfunktionalen Wirkungen bürokratischer Strukturen
Weber heute: New Public Management
1.2.2 Der Zeitgeist der Human Relations-Bewegung (1920–1960)
Die für die Human-Relations-Bewegung zentralen Hawthrone-Studien
Beispiele der freundlichen Beziehung und des partizipativen Führungsstils (Kieser, 1999b, S. 110)
Hawthorne-Effekt
Betrachtung aus heutiger Sicht
Die Theorie der Gruppensysteme und das Modell der Linking-Pins oder »New Patterns of Management«
Betrachtung aus heutiger Sicht
Organisationen als sozio-technische Systeme
Betrachtung aus heutiger Sicht
Sozio-technische Systemtheorie heute: Organisationen als sozio-digitale Systeme
Organisationen als soziale Systeme
Betrachtung aus heutiger Sicht
1.3 Die neuen Theorien: High Reliability-Organisationen und Cyber-physische Systeme. High Reliability Organization
Organisationen als cyber-physische Systeme
Zusammenfassung
Weiterführende Literatur und Links
Fragen/Anregungen zur weiterführenden Reflektion
2 Theorien der Veränderung von Organisationen. Einführung
Lernziele
2.1 Veränderungstheorien
2.1.1 Episodische/revolutionäre und kontinuierliche/evolutionäre Veränderung
2.1.2 Die Feldtheorie als theoretischer Ausgangpunkt vieler Praxiskonzepte zur episodischen Veränderung
Die Feldtheorie nach Lewin
2.1.3 Vorwärtstreibende Kräfte und zurückhaltende Kräfte während eines episodischen Veränderungsprozesses im organisationalen Kontext
2.1.4 Kontinuierliche Veränderung
2.1.5 Geplante und ungeplante, First- oder und Second-order-Veränderung
2.1.6 Schließen sich episodischer und kontinuierlicher Wandel aus? Das Modell organisationalen Wachstums
2.1.7 Der Niedergang von Organisationen (»Organizational Decline«)
2.2 Veränderung durch organisationales Lernen
2.2.1 Die Verbindung zwischen individuellem und organisationalem Lernen
2.2.2 Ein Phasenmodell zur Beschreibung des OL-Prozesses
2.2.3 Förderung organisationaler Veränderung durch das Lernen aus Fehlern
2.3 Veränderungen in Organisationen aktiv steuern
2.3.1 Theorien des Veränderungsprozesses
2.3.2 Implementierungstheorien
Organisationsentwicklung
Lenkung von OE-Prozessen
Organisationsentwicklung heute
Sozialer Konstruktionismus
Appreciative Inquiry
Kritikpunkte an einem »reinen« OE-Vorgehen
Change Management
8 Schritte der Veränderung (nach Kotter, 1998)
Psychologische Erfolgsfaktoren im Change Management
Critical Success Factors bei der Einführung von ERP-Systemen
»Managing the people side of CM«: Emotionen im Change-Prozess
Die Konsequenzen der schlecht gemanagten Übernahme (in Anlehnung an Marks, 2003) – eine Geschichte:
Woher kommt der Widerstand gegen Veränderungen: CM als erlebter »Mini-Tod«
Kritik am »reinen« Change Management-Ansatz
Downsizing und Layoffs
»Survivor Syndrom«
Der psychologische Vertrag (»Psychological Contract«)
2.4 Die Rolle der Partizipation und Kommunikation in Veränderungsprozessen
Die Theorie der kognizierten Kontrolle zur Erklärung der Wirkung von Partizipation und Kommunikation bei Veränderungsprozessen
Zusammenfassung
Weiterführende Literatur und Links
Fragen/Anregungen zur weiterführenden Reflektion
3 Organisationsdiagnose: Erfassung von Kultur und Klima. Einführung
Lernziele
3.1 Wissenschaftliche Hintergründe und praktische Anwendung
3.1.1 Modellorientierte Organisationsdiagnostik
3.1.2 Praxis der Organisationsdiagnostik
Mitbestimmung bei Fragebögen und Datenschutzrichtlinien in Deutschland
3.2 Ein Überblick zur Geschichte der Organisationsdiagnostik von Organisationskultur und Organisationsklima
3.3 Instrumente zur Organisationsdiagnose von Organisationskultur
3.3.1 Kultur als externe Variable
3.3.2 Quantitative Instrumente zur Erfassung von Organisationskultur als interne Variable
Das Competing Values Modell als Metamodell
Das deutschsprachige Instrument OCAI – Organizational Culture Assessment Inventory (Kluge & Ganter, 2010)
Zwischenfazit zur Diagnose von Organisationskultur
3.3.3 Kultur und Strategisches Human Resource Management
3.4 Instrumente zur Organisationsdiagnose von Organisationsklima
3.4.1 Besonderheiten bei der Messung von Klima
3.4.2 Psychologisches und Organisationales Klima
3.4.3 Die Klima-Stärke
3.4.4 Welches Klima wird gemessen? Globales, strategisches und Prozessklima
Das globale Klima – oder das »climate for well-being«
Das strategische Klima – oder das »climate for something«
3.4.5 Der Zusammenhang zwischen globalem, strategischem und Prozessklima
Zusammenfassung
Weiterführende Literatur
Fragen/Anregungen zur weiterführenden Reflektion
4 Strategisches Human Resource Management und Personalentwicklung. Einführung
Lernziele
4.1 Die Entwicklung des Human Resource Management
4.1.1 Personalabteilung, Personalmanagement und (Strategisches) HRM
4.1.2 Die ersten ganzheitlichen Konzepte: Das Michigan- und das Harvard-Konzept
Politikfelder des HRM
4.2 Der praktische Anspruch an das HRM. 4.2.1 HRM als HR Strategic Business Partner
4.2.2 Der Unternehmens- und Personalplan
4.2.3 Talent Management
»The war for talent
4.2.4 Wie wirken die Maßnahmen des Strategischen HRM auf den Unternehmenserfolg?
4.3 Virtual und e-HRM
Unternehmen und Jobsuchende in den sozialen Medien
4.3.1 Die Zukunft von SHRM – People Analytics
4.3.2 e-HRM und strategisches Personalmarketing aus psychologischer Sicht
4.4 Standards und Normen bei Personalauswahlprozessen aus psychologischer Sicht
Die DIN 33430
4.5 Strategische Personalentwicklung
4.5.1 Die Praxis der strategischen Personalentwicklung
4.5.2 Das Verhältnis von Personalentwicklung und Kompetenzmanagement
Fragen zur Grundlage der Entwicklung eines Kompetenzmodells (Lebrenz, 2017)
4.5.3 Das Verhältnis von Personalentwicklung und Training
4.6 Der Prozess der strategischen Personalentwicklung
4.6.1 Analyse des Handlungsbedarfs
Lernen durch Verstärkung
4.6.2 Definition von Lernzielen
4.6.3 Auswahl von Methoden zur Erreichung der Lernziele
Informationsbasierte Trainingsmethoden
Demonstrationsbasierte Trainingsmethoden
Erfahrungsbasierte Trainingsmethoden
Computerunterstützte Formen des informations- und erfahrungsbasierten Lernens: Serious Games, Planspiele und Immersive Virtual Reality Training
Blended Learning-Arrangements
4.7 Der Transfer und das »Transferproblem«
4.7.1 Das Transfermodell von Baldwin & Ford
4.7.2 Lernen und Behalten unterstützt durch Refresher-Trainings
Fertigkeitserhalt und -verlust und ihre Relevanz in der automatisierten Produktion
Die methodische Gestaltung von Refresher Interventionen
4.7.3 Warum ist die Frage des Transfers so wichtig?
4.8 Trainingsevaluation
4.8.1 Ableitung und Aufbau von Evaluationskriterien
4.8.2 Strategien der Evaluation
4.8.3 Ganzheitliche Modelle zur Wirkung von Training und den personenbezogenen und organisationalen Bedingungen
Zusammenfassung
Weiterführende Literatur und Links
Fragen/Anregungen zur weiterführenden Reflektion
5 Kommunikation innerhalb und außerhalb der Organisation. Einführung
Lernziele
5.1 Unternehmenskommunikation und die kommunikative Bewältigung von Konflikten
5.1.1 Ziele der Unternehmenskommunikation
5.1.2 Anspruchsgruppen des Unternehmens und Stakeholderkommunikation
5.1.3 Issues Monitoring als Teil der Political und Public Relations
Lobbying am Beispiel von »Glyphosat«
5.1.4 Unternehmenskommunikation, Corporate Identity und Reputation
5.2 Employee Relation und interne Kommunikation
5.2.1 Zufriedenheit mit der internen Kommunikation
5.2.2 Change-Kommunikation
Widerstände als Konsequenz von nicht wirkungsvoller Kommunikation
Zusammenfassung
Weiterführende Literatur und Links
Fragen/Anregungen zur weiterführenden Reflektion
6 Arbeitspsychologie und sozio-digitale Systeme. Einführung
Lernziele
6.1 Was gilt als »Arbeit«?
Ist unbezahlte Arbeit keine Arbeit?
6.1.1 Arbeit 4.0
6.1.2 Typen von Arbeitsbestandteilen und ihre Gewichtung in sozio-digitalen Systemen
Exkurs
6.1.3 Die Bedeutung von Arbeit, Arbeitslosigkeit und frei-gemeinnütziger Arbeit
Finnischer Selbstversuch
6.2 Analyse, Bewertung und Gestaltung von Arbeit
Humankriterien für die Aufgabengestaltung (Rohmert, 1972)
6.2.1 Gestaltung von Aufgaben und Arbeitstätigkeiten
Gestaltung von Arbeit: korrektiv, präventiv und prospektiv
6.2.2 Bedingungs- und verhältnisbezogene Arbeitsgestaltung
Arbeitsraumgestaltung
Arbeitsraumgestaltung am Beispiel von Call Centern
Gestaltung von Arbeitszeit
Formen von Arbeitszeit (Beermann & Kretschmer, 2015)
Arbeitsgestaltung und Industrie 4.0
6.2.3 Die arbeitspsychologisches Perspektive auf Arbeitsgestaltung
Wie sollten Aufgaben beschaffen sein?
Arbeitsgestaltung nach dem Job Characteristics Modell (JCM)
Job Rotation, Job Enlargement und Job Enrichment als Strategien der Gestaltung von »vollständigen« Aufgaben
Verändern sich die Ansprüche an humane Aufgabengestaltung durch Digitalisierung?
6.2.4 Integrative Modelle der Aufgabengestaltung
6.2.5 Gruppenarbeit und neue Formen von Kollaboration
Arbeit in Gruppen
Gruppenarbeitsformen und Industrie 4.0
6.3 Die Wirkung von Arbeit
6.3.1 Stress
Arbeitsbezogene Stressmodelle
Job Demands Control Model
Das Beispiel mobil-flexibler Arbeit
6.3.2 Ermüdung
Ermüdung aus motivationaler Sicht
Beispiel für die Messung psychischer Belastungen am Arbeitsplatz
6.3.3 Flow
6.4 Gesundheitsförderung und Betriebliches Gesundheitsmanagement
Verhaltensprogramm nach OBM-Prinzipien (angelehnt an Zimilong et al., 2006)
Die Einführung von Programmen zur Gesundheitsförderung als Organisationsentwicklung
6.5 Arbeitssicherheit und Safety Management
6.5.1 Wie gefährlich ist ein Arbeitsplatz? Die Risikoanalyse
Beispiel Arbeitsplatz Windkraftanlage
6.5.2 Arbeitssicherheit
Beispiel eines Arbeitssicherheitstrainings und seiner Effekte (Elsbecker & Kluge, 2013)
6.5.3 Safety Management Systems
6.5.4 Regeln, Regelverstöße und unsichere Handlungen
Verstöße versus Fehler
Begünstigende Faktoren für Regelverstöße
Integrative Ansätze zur Erklärung von Regelverstößen
Zusammenfassende Gestaltungsempfehlungen und Maßnahmen zur Reduzierung von Regelverstößen
Zusammenfassung
Weiterführende Literatur
Fragen/Anregungen zur weiterführenden Reflektion
7 Determinanten der individuellen und teambezogenen Arbeitsleistung. Einführung
Lernziele
7.1 Determinanten der individuellen Leistung
7.1.1 Determinanten von produktivem, extraproduktivem und kontrapoduktivem Arbeitsverhalten
Geltende Regeln missachten, um die Ziele der Organisation zu erreichen?
7.1.2 Organizational Citizenship Behavior (OCB) und Counterproduktive Work Behavior (CWB)
7.1.3 Arbeitsbezogene Einstellungen als Antezendenzen von Leistungsaspekten
Arbeitszufriedenheit
Commitment
Zynismus
7.1.4 Wie verändern sich arbeitsbezogene Einstellungen innerhalb oder nach Veränderungsprozessen?
Konsequenzen von einer Historie von schlecht durchgeführten Organisationsveränderungen
Beispiel Items der Untersuchung von Bordia et al. (2011)
Konsequenzen von Downsizing-Erfahrungen auf arbeitsbezogene Einstellungen
Konsequenzen von Fabrikschließungen auf arbeitsbezogene Einstellungen und emotionales Erleben
7.1.5 Die Verbindungen zwischen individuellen arbeitsbezogenen Einstellungen und der Gruppenleistung
7.2 Der Einfluss von personaler und nicht personaler Führung auf die Leistung
Substitute der Führung – Braucht es Führung durch eine Person?
Historische Einordnung der personalen Führung
Aufgaben und Funktionen von Führungskräften
7.2.1 Selektionsorientierte (»Trait«) Ansätze in der Führungsforschung
»Think Manager- Think Male«?
Frauen in Führungspositionen
Warum sind Frauen in Führungspositionen unterrepräsentiert? – Glass Ceiling, Glass Escalator und Glass Cliff
Interindividuelle Unterschiede und Führung
7.2.2 Verhaltensorientierte Ansätze – »leadership style«
7.2.3 Situative Ansätze
Führungsverhalten als Entscheidungsverhalten
Ein Fallbeispiel in Anlehnung an Neuberger (1995)
7.2.4 Führungsverhalten als Leader Member Exchange (LMX)
7.2.5 Charismatisch- transformationale & transaktionale Führung
Ist Charismatisch-transformationale Führung besonders wichtig in Krisenzeiten?
7.2.6 Verändert die Digitalisierung Führung und Führungsprozesse?
7.2.7 Gesundheitsorientierte Führung
7.2.8 Destruktive Führung
7.3 Determinanten von Teamleistung von traditionellen Teams und von High Responsibility Teams
7.3.1 Traditionelle Gruppenarbeitsforschung
7.3.2 Teamentwicklung als Determinante von traditioneller Gruppenarbeit
7.3.3 Interdependent arbeitende Expert/ innen-Teams
7.3.4 Besonderheiten von Teamarbeitsprozessen und deren Determinanten erfolgreicher HRT-Teamarbeit. Arbeitskontexte als situative Determinanten der Teamarbeit von HRTs
Ein ganzheitliches Modell eines HRT-Teamarbeitsprozesses
Aktionszyklen und Episoden der HRT-Teamarbeit
Die Entwicklung von Teamwork- Kompetenzen als Determinanten der Leistung von High Responsibility Teams
Beispiel 1: Hohe Absprachendichte zwischen gegenseitig voneinander abhängigen Informationsträgern, die erst zusammengenommen ein angemessenes Lagebild erstellen können
Beispiel 2: Hohe Eigendynamik oder verzögerte Rückmeldung
Beispiel 3: Hierarchie als möglicher Killer der Problemlöse-Qualität
Zusammenfassung
Weiterführende Literatur und Links
Fragen/Anregungen zur weiterführenden Reflektion
Literaturhinweise
Stichwortverzeichnis. A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
W
Z
