Результатники и процессники: Результаты, создаваемые сотрудниками

Оглавление

Артем Ганноченко. Результатники и процессники: Результаты, создаваемые сотрудниками

Предисловие

Глава 1. Цели и задачи управления человеческими ресурсами

1.1. Есть ли у вас толковые сотрудники?

1.2. Создание системы из разных элементов, работающих как единое целое

1.3. Проведение планерок, отчетных собраний по план-факту и информирование сотрудников

1.4. Показатели, необходимые для работы компании как единой системы

1.4.1. Отдел персонала

1.4.2. Отдел продаж

1.4.3. Отдел финансов

1.4.4. Отдел поставок

1.4.5. Отдел безопасности

1.4.6. Юридический отдел

1.4.7. Отдел логистики

1.4.8. Производственный отдел

1.5. Информирование сотрудников

Глава 2. Сотрудники – это ресурс, который управляет ресурсами

2.1. Как бороться с синдромом подводной лодки

2.2. Квалифицированные работники

2.3. Высококвалифицированные сотрудники на ключевых позициях обычно обходятся дорого. Так ли это?

2.4. Как нанимать сотрудников, которым не требуется высокая квалификация для выполнения их функционала

2.5. Планирование работы сотрудника

2.6. Введение в должность

2.7. Контроль над результатами сотрудника

2.8. Что важнее: квалификация специалиста, его вовлеченность в бизнес-процесс или чтобы он был просто хорошим человеком?

2.9. Постоянные спутники

Глава 3. Как сохранить человеческие ресурсы и стоит ли обучать сотрудников, выращивать из них профессионалов

3.1. Построение бизнес-процессов

3.2. Результативные сотрудники. Кто они?

3.3. Кто такие процессники (скрытый процессник, процессник-сказочник, ответственный процессник)

3.4. Классификация результатников

3.5. Эталоны, идеальные варианты и как найти результатника

3.6. Можно ли превратить процессников в результатников?

3.7. Система управления результативностью

3.8. Сотрудниками необходимо управлять как ресурсами

3.8.1. Психологический фактор

3.8.2. Определение необходимого количества сотрудников

3.8.3. Карта результативности дня

3.8.4. Инвентаризация сотрудников

3.8.5. Экспертная оценка по категориям

3.8.6. Оценка по результативности и эффективности менеджера по продажам

3.8.7. Оценка эффективности остальных сотрудников

3.9. Внутреннее обучение – инструмент повышения результативности и эффективности человеческого ресурса

3.10. Дорогие и дешевые человеческие ресурсы

Глава 4. Факторы, влияющие на эффективность человеческого ресурса

4.1. Демотивация

4.2. Мотивация

4.3. Материальная мотивация

4.4. Нематериальная мотивация

4.4.1. Предварительная мотивация

4.4.2. Окончательная мотивация

4.4.3. Нейтральная мотивация

4.5. Финансовая мотивация

4.6. Настройки системы мотивации и прогноз фонда оплаты труда

4.6.1. Презентация системы мотивации

4.6.2. Обновление системы мотивации

4.6.3. Эффективность изменения системы мотивации

4.7. Принуждение

4.8. Дисциплина

Заключение

Отрывок из книги

Это моя первая книга из серии книг о ресурсах организации. Но еще в большей степени она посвящена тому, как достигать желаемых результатов и, обладая ограниченными ресурсами, действовать с максимальной эффективностью. Работать в компании с большим количеством разных отделов и при этом управлять всеми ресурсами как единым целым. А также тому, как в небольших компаниях вести деятельность на уровне крупной компании. Эта книга для тех, кто задает вопросы, но устал получать ответы, предлагающие идеальные структуры и теоретические решения, оторванные от реальности. Идеализация – враг реальности и, как следствие, враг эффективности.

В своей практике я пришел к выводу: чем выше ожидания, тем ниже результат. Коучи, тренеры и спикеры, которых сейчас развелось очень много, предлагают нам образы идеальных лидеров, бизнес-моделей и структуры компаний, навязывают программы, методики и инструменты, способные решить все проблемы. Вот только реально они существуют лишь в коммерческих предложениях, рисуя нам идеальную картину на флипчартах и будоража нашу фантазию перфекционизмом. Учебные заведения, тренинговые центры, издательства, библиотеки и магазины с бизнес-литературой представляют собой по большей части склады таких идеализированных образов. Сборники теоретических знаний штабелями лежат на полках магазинов и хорошо если просто лежат, но ведь они еще и внедряются в практику.

.....

Планерки мы проводим ежедневно для руководителей подразделений, а руководители подразделений или филиалов соответственно проводят их со своими сотрудниками. Главная задача – проверка выполненных задач или хода их выполнения на данный момент, проверка точек контроля. Планерка, кроме этого, служит информированию и задает деловой ритм на день. Есть у планерок еще одно очень полезное свойство – они поднимают исполнительскую дисциплину. Как было проверено мной неоднократно, исполнительская дисциплина поднимается при соблюдении пунктуальности сотрудниками. Я намеренно опускаю опоздание на работу, поскольку вы можете проводить планерки в любое время. Из моей практики следует, что самое удачное время для этого – утром за 5 мин перед началом работы и по скайпу. Зачем так измываться над сотрудниками, спросите вы?

Представим следующую ситуацию. Вы приехали на сервис для обслуживания своего автомобиля. Записались на 8:30, выбрав ближайшую СТО к офису, рассчитывая, что успеете в офис к 9:00. До офиса далеко, поэтому попросили своего коллегу забрать вас по дороге на работу. Приехали на сервис вовремя, даже немного раньше, но ваш персональный менеджер-приемщик опоздал на 10 мин. Извиняясь и улыбаясь, он садится на свое рабочее место и начинает загружать компьютер. Вы уже начинаете нервничать, поскольку опаздываете на работу. Ваш коллега тоже, он-то приехал вовремя и ждет вас в машине. Наконец, компьютер загрузился, теперь надо подождать, пока включится программа. Вы уже опоздали на работу, начинаются оттуда звонки, необходимо много всего сделать. Вам звонит бухгалтер, потом начальник производства, потом коммерческий, еще два пропущенных от партнеров по бизнесу. И вот вам сделали пропуск на сервис и говорят, что надо подъехать к четвертым воротам. Однако они закрыты, вы ждете и ждете, и вам уже не до планерки. Этот случай произошел у меня не так давно. Из сервиса я вышел в 9:45, опоздал на работу, да еще и подвел своего сотрудника, который просидел почти час в машине, а не на своем рабочем месте. Планерку я пропустил, день начался неэффективно, потраченное время не вернуть, а ведь это тоже ресурс, в данном случае выкинутый на ветер из-за отсутствия дисциплины на достаточно уважаемой СТО. Так автомастерская в конечном счете потеряла клиента, но не только в виде моего автомобиля, ведь там еще ремонтировали и наши корпоративные авто, поэтому в результате СТО потеряла четыре автомобиля, которые могла бы обслуживать.

.....