Оглавление
Артём Мушин-Македонский. Нарративное лидерство. Искусство вдохновлять и убеждать с помощью историй
Введение. Зачем руководителю сторителлинг?
Часть 1. Место сторителлинга в вашем общении. Истории, смыслы и лидерство
Три главных вопроса
Это какой-то неправильный сторителлинг
Как понять, когда истории принесут вам пользу
Как задача о трех горах открывает новую перспективу в коммуникациях
Как связаны лидер, история и смыслы
Кто я такой, чтобы звать вас за собой
Часть 2. Основы стратегического сторителлинга и алгоритм подготовки истории под задачу
Две основы стратегического сторителлинга
Принцип ЧП
Правило Historia
От алмаза до «Выходи за меня!». Готовим историю к рассказу под задачу
Шаг 1. Поиск алмазов. Как искать события для сторителлинга
Шаг 2. Превращение алмаза в бриллиант. Как событие становится историей
Шаг 3. Вставляем бриллиант в оправу. Как убрать из истории лишнее, чтобы передать один смысл
Шаг 4. Полируем кольцо. Как усилить историю и удержать внимание слушателя, соблюдая этику
Шаг 5. Делаем предложение. Как естественно включить историю в речь
Шаг 6. Составляем комплект украшений. Как соединить несколько историй, чтобы донести до аудитории большой смысл
Часть 3. Рассказывание историй под конкретные задачи лидера
Подбираем украшение. Трехэтапный алгоритм подбора истории под задачу
Шаг 0. Формулировка результата
Шаг 1. Поиск вопроса «Почему?» И работа с убеждениями
Шаг 2. Этическая проверка
Шаг 3. Подбор события
Заключительные идеи про подбор историй под задачу
Виды историй для решения управленческих задач
Истории для убеждения
Истории для представления себя команде и создания доверия
Истории для передачи опыта
Истории для трансляции ценностей
Истории для внедрения и сопровождения изменений
Истории для представления стратегии
Истории для поддержания вовлеченности
Истории для представления своих идей
Истории для предоставления обратной связи
Заключение
Отрывок из книги
Первое письмо-приглашение на День адаптации новичков я получил на четвертый год своей карьеры – когда устроился менеджером по обучению в российский банк, входивший во французскую группу компаний. Я сделал пометку в календаре и стал ждать чего-то особенного. Тогда я еще не знал, что всего три минуты из четырехчасового мероприятия станут определяющими в моей карьере.
Поначалу День адаптации проходил как формальная встреча: собравшихся в аудитории новичков поприветствовал председатель правления банка, причем было заметно, что речь ему составили помощники, а он просто выучил ее. Затем руководители департаментов и направлений в течение четырех часов, сменяя друг друга, рассказывали, чем занимается их отдел и каких нарушений нам, новичкам, стоит избегать в работе. Группа пребывала в вежливом анабиозе – контакт глаз был как по учебнику, но мысленно все присутствующие были за пределами комнаты.
.....
«Что нужно сделать?» – «Для начала нужно поставить цель»;
«Как это нужно сделать?» – «Крайне важно с самого начала понимать, к чему вы стремитесь и что является конечной целью вашего роста»;
.....
