Читать книгу Пульт от отдела продаж. Отдел автострахования с нуля - Белокурова Анастасия Александровна - Страница 1

Введение

Страховой бизнес – один из самых востребованных и прибыльных бизнесов в наше время.

Неважно строите Вы отдел продаж в страховой компании или в страховом посреднике (агентстве или брокере), шансов заработать приличные деньги в этой сфере предостаточно. По оценке Росстата, в России на 1 января 2017 года проживает 146 804 372 постоянных жителей.

У многих есть автомобиль, квартира или загородный дом, которые можно застраховать. Все они – ваши потенциальные клиенты.

При правильно построенной работе, можно регулярно получать желаемый результат в виде растущей прибыли.

Книга раскрывает суть работы отдела автострахования, даёт возможность детально ознакомиться с бизнес-процессами и понять, что для получения высокой прибыли нужно действовать пошагово.

Увеличить продажи с помощью одного чудо-метода невозможно. Это заблуждение и миф. Должен быть целый набор методов.

Для начала задайте себе вопрос, как Ваш отдел продаж должен выглядеть через месяц, год, пять лет и реально оцените свои нынешние ресурсы.

После этого определите сроки, за которые отдел может окупиться.

В страховых посредниках, основой основ является «холодная» клиентская база. Долгосрочные отношения с клиентами начинаются с нее.

В страховых организациях стартовать можно с пролонгации. Агенты и брокеры ежедневно пополняют базы компаний, но любое сотрудничество не вечно. Наступает момент, когда агент или брокер покидает компанию. Вот на таких клиентах и стоит сделать акцент. Профильтровать базу и начать обзвон.

Шансы продолжить отношения с такими клиентами очень высоки.

Глава I

Управление отделом

Формирование отдела

Формирование отдела продаж занимает в среднем от полутора до трех месяцев.

С чего начать?

Клиентская база.

Основа всей работы отдела продаж в страховом брокере или агентстве – «холодная» база. Прежде, чем начать формировать отдел продаж, потрудитесь ее найти. Нужна актуальная клиентская база с тем количеством контактов, которое соответствует вашим ресурсам. И это не должно быть разовое приобретение, так как схема работы по базе будет основываться на определенных ее данных.

Другими словами, для более эффективной обработки базы, проводится ее анализ и составляется перечень самых выгодных предложений по рынку. Все это требует немало времени, поэтому так важно иметь постоянный источник.

При трехуровневой системе продаж, для начала достаточно будет нанять двух/трех менеджеров, одного оператора, курьера и руководителя отдела.

Главной фигурой в этом списке является сам руководитель отдела, с него и нужно начинать.

Выделяется помещение и оборудуется примерно пять рабочих мест. Для работы сотрудникам нужны будут столы, стулья, компьютеры, телефонные аппараты (если, планируете интегрировать АТС в компьютер, используйте гарнитуру), канцтовары. Оператор, кстати в обязательном порядке должен работать в гарнитуре. Непрерывный обзвон не позволит весь день держать в руках трубку. Выбирайте гарнитуры с шумоподавлением.

Шаг 1 – это сам руководитель отдела продаж (РОП).

Нанимаете РОПа и подписываете приказ о разработке политики кадров, должностных инструкций, найме персонала, создании системы обучения, регламентов, стандартов всех процессов, системы продаж, системы отчетности, системы контроля, о разработке и внедрении системы мотивации персонала, должностных инструкций, финансовых планах на месяц, полгода, год.

Когда все вышеперечисленное будет выполнено, начнется самая «вкусная» часть – первые продажи. Более или менее понятная статистика начнет вырисовываться спустя две/три недели.

Когда менеджеры начнут выдавать нужные объемы, отдел следует начать расширять и выходить на финишную прямую к окупаемости.

Окупаемость зависит от полученных объемов в установленные сроки, когда доход от вложений превысит затраты на эти вложения.

В отделе автострахования такой временной отрезок, как правило, три месяца, плюс/минус две недели. Чем больше величина прибыли, тем меньше срок окупаемости.

Трехуровневый отдел продаж

Какая система продаж в Вашем отделе?

Менеджер обзванивает базу, рассчитывает стоимость полиса, осуществляет первую продажу и сам занимается пролонгацией?

Разочарую Вас, но при работе с «холодной» (не своей) базой, около 70% рабочего время продавца тратится впустую. Большинство своего времени он выполняет операторскую работу – актуализирует клиентскую базу.

Большую часть его оклада Вы платите за:

– недозвоны

– неверные номера

– неактуальные контакты (например, если у потенциального клиента машина продана)

– мгновенные отказы (это тот случай, когда клиент посылает всех подряд. Достали его звонками)

Что из этого выходит?

Например, оклад у менеджера по продажам составляет 25 000 рублей. В месяце примерно 22 рабочих дня. Делим оклад на количество дней и получаем фикс за день 1136 рублей. Отнимаем 70% и получаем цифру в 340 рублей.

Примерно такую сумму Вы платите менеджеру за процесс продажи, остальные же 796 рублей идут на оплату работы, которая никогда не принесет никакой прибыли!

796 рублей умножаем на 22 рабочих дня и в итоге получаем 17512 рублей.

Совсем не малые цифры, правда? Особенно, если их умножить на количество продавцов в отделе, а сколько недополучено прибыли за все это время?

На работу, которая не требует специальных навыков вполне можно нанять обычного оператора с небольшим окладом. Он уберет из базы всю неактуальную информацию путем обзвона и на выходе даст готовые заявки на расчет.

Один такой оператор может сгенерировать готовых клиентов для четырех-пяти менеджеров.

Все свое рабочее время продавец должен уделять своим прямым обязанностям – продажам.

Еще в середине двухтысячных, по такой схеме работали единицы. Сегодня же, кто понял суть такого разделения обязанностей, успешно внедрил эту схему в свой страховой бизнес.

Во-первых, это снижение уровня "звездности" продавца, а как известно звезды есть во всех отделах продаж. Наверняка Вы с этим тоже сталкивались.

Обычно звезды – это передовики, у них лучшие показатели по страховым сборам, со временем они начинают чувствовать себя незаменимыми и требуют от Вас все больше и больше. Вы начинаете закрывать глаза на опоздания, прогулы, частые уходы с работы раньше положенного времени и так далее.

Вполне понятно, что Вы не хотите терять сильного продажника. Только трудиться более эффективно он не начинает. Это проверенная практика и со временем его показатели только падают.

Все. Продавец эмоционально перегорел.

С распределением обязанностей в отделе, уровень таких звездных болезней снижается, а прибыль увеличивается.

Теперь каждая сделка не зависит только от одного продавца. И каждый менеджер это хорошо понимает. Задействована целая система! Разделение труда и обязанностей ведет к повышению эффективности всей работы. При такой системе у персонала меньше соблазна перекладывать друг на друга текущую нагрузку.

Во-вторых, правильное использование рабочего времени на всех уровнях системы. Каждый занимается только своей работой, что, безусловно, сказывается на эффективности труда и Вашей прибыли. Оператор создает актуальные заявки, менеджер по работе с новыми клиентами осуществляет первую продажу.

В-третьих, снижается риск воровства базы. Она уже не находится в одних руках. В идеальном варианте клиентская карточка должна автоматически переходить на следующий уровень продаж после закрытия, без возможности копирования данных.

Проходит время, наступает время пролонгации. Один и тот же менеджер начинает параллельно обрабатывать заявки и пролонгировать договора. По выручке все стабильно, но при этом она перестает расти и процент новых клиентов резко сокращается. Почему так происходит?

Потому, что со старым клиентом работать намного проще, это уже не секрет. Соответственно ваш продавец, не напрягаясь почти все свое время, тратит только на пролонгацию, при этом теряя новые заявки.

Ни о каком развитии уже не может быть и речи, показатели прибыли «встают», а через некоторое время и вовсе начинают падать. Выход в такой ситуации следующий:

С пролонгацией должен работать отдельный менеджер!

Никогда не перемешивайте новых и уже имеющихся клиентов!

Каждый сотрудник должен отвечать только за свой участок работы.

Оператор на телефоне – это специалист без каких-либо профессиональных навыков. Ему достаточно уметь правильно работать по сценарию, иметь четкую дикцию и приятный голос. Задача – актуализация базы и формирование заявок для менеджеров.

Менеджер по привлечению новых клиентов должен обладать рядом профессиональных навыков:

хорошо знать продукт и систему работы компании

владеть техниками продаж

уметь производить расчет

Задача – заключение страховых договоров с новыми клиентами.

Менеджер отдела пролонгации – те же знания, навыки, умение продавать.

Основная задача – продление договоров страхования (удержание клиентов компании).

Документооборот и доставка

Когда страховщики еще не перевели тарифные руководства в электронный вид (калькуляторы), расчет стоимости полиса КАСКО занимал немало времени. Менеджер по продажам надолго отвлекался от обзвона и проводил кучу время за расчетами. Тогда в моем отделе появился еще один специалист – сопровождающий специалист. В его обязанности входили:

– расчет стоимости страховых продуктов

– заполнение договоров страхования

– подготовка комплекта документов

– актуализация базы данных (в те времена входящие звонки на мобильные телефоны еще были платными и стоили, кстати недешево, поэтому дополнительно приобреталась база городских домашних телефонов, которые заносились вручную)

Таким образом, дополнительная нагрузка с продавца снималась, и его время было полностью направлено на продажи.

Технологии не стоят на месте и сегодня продавцы могут самостоятельно производить расчеты на специальных страховых калькуляторах, затрачивая минимум времени. Тем не менее потребность в специалисте по сопровождению не отпала.

Документооборот в отделе будет большой и со временем такой работы только прибавляется:

– заказ, сдача и получение БСО

– заполнение договоров страхования

– комплектация документов для доставки

– занесение информации в базу данных

– координирование доставок

– ведение архива

– исправление ошибок, добор недостающей документации, фотографий и т.д

Если Вы хотите избежать непрерывного хождения сотрудников по отделам снабжения, то озадачьте этими функциями конкретного специалиста.

Так же, как и оператор, специалист по сопровождению освобождает рабочее время менеджера, а сколько стоит время менеджера и какую прибыль он может за это время принести, написано выше.

Чем больше времени продавец уделит продажам, тем выше будет Ваша прибыль

Доставка.

Возможны два варианта доставки.

1. Доставка готовых, заполненных в офисе договоров простым курьером

2. Доставка с заполнением договора на месте, подготовленным специалистом

Плюсы и минусы есть в обоих случаях.

Заполняя договор на месте, обученный и подготовленный специалист сможет компетентно ответить на вопросы клиента, обычный курьер этого сделать не сможет. Несмотря на это всегда можно связаться с менеджером по телефону, чтобы тот смог проконсультировать клиента.

Обычный курьер сможет совершить больше поездок, так как время на каждую сделку затрачивается минимальное, ему не нужно на месте оформлять бумаги. Все заранее подготовлено, но, если будет допущена ошибка в бланке, курьер переписать полис уже не сможет.

Качественные фотографии смогут одинаково сделать оба сотрудника.

Подготовленный специалист наверняка попросит у Вас оклад, а курьеру можно заплатить фиксированную сумму за поездку и вызывать его по мере необходимости. Есть работа – курьер выезжает, нет работы – не просиживает штаны на окладе в офисе.

Чтобы грамотно заполнять договор, сотруднику нужно пройти определённое обучение. Курьеру достаточно дать несколько рекомендаций.

При доставке заполненного договора, все, что остается это сфотографировать автомобиль и расплатиться, затрачивается минимум времени клиента. Многие это ценят.

Для заполнения договора в офисе не всегда оперативно можно получить данные от клиента. Сейчас сделать это гораздо проще, специальные программы в смартфонах позволяют обмениваться данными максимально быстро. Электронную почту тоже никто не отменял.

Оба способа хорошо работают и имеют право на существование, если довести их до ума.

Курьеру вовсе не обязательно возвращаться в офис и сдавать деньги после каждой сделки, ему достаточно выдать банковскую карту, с помощью которой, он легко сможет перечислять полученные деньги руководителю отдела.

БСО.

Бланки строгой отчетности.

Хотелось бы написать несколько слов о бланках строгой отчетности, так как считаю, что некоторые манипуляции с ними, напрямую влияют на количество сделок в отделе.

БСО – бланки строгой отчетности.

Для страховых брокеров важным является прямое сотрудничество со страховой компанией. Честное сотрудничество.

Если брокер получает БСО через третьих лиц, это может не лучшим образом сказаться на продажах. По своему опыту знаю, что есть недоверчивые клиенты, проверяющие в процессе продажи абсолютно все.

Для таких страхователей имеет первостепенное значение факт приобретения подлинного договора.

Сделка не состоится, если при проверке подлинности подтвердится, что бланк договора числится совсем за другой организацией.

Хорошая новость в том, что таких случаев единицы, тем не менее, когда каждая продажа дается с трудом в условиях нынешней конкуренции, срывать сделку из-за таких мелочей очень и очень обидно.

Прямое сотрудничество со страховыми компаниями способствует укреплению доверия страхователя.

Наличие БСО здесь и сейчас.

В страховых компаниях этот вопрос, разумеется, неактуален, бланки у них в наличие есть всегда, а вот у посредников ситуация иная.

За время своей работы, я была свидетелем нескольких случаев срыва сделки по причине отсутствия БСО.

Отдел по выдаче бланков, должен как минимум предупреждать руководство о дефиците договоров.

В идеале такого вообще не должно быть.

Но это случается и могу совершенно уверенно заявить, что сотрудникам отдела БСО глубоко наплевать, что срывается продажа, чаще всего они не несут никакой ответственности в таких ситуациях.

Из-за халатности сотрудника, который вовремя забыл заказать договора, Вы как владелец бизнеса, можете лишиться части своей прибыли!

Нужна система, которая не позволит безразлично относиться к своей работе.

Почему бы не ввести некий порог минимума количества бланков, при котором персонал будет автоматически заказывать новую партию, а не ждать полного обнуления.

Контроль

Контроль везде и всюду полностью связывает руки продавцу, а также провоцирует негатив. Так ли это? Можно ли доверять сотрудникам и оставлять без контроля все их действия, начиная с дисциплины и заканчивая работой с клиентами?

«Дорогой шеф! Когда Вы грустите, мы тоже грустим. Когда Вы радуетесь, мы тоже радуемся! Когда Вы в отпуске, мы тоже в отпуске!!!»

(Анекдот)

Похожая ситуация встречается во многих подразделениях продаж. Коллектив наслаждается свободой, когда «хозяина нет дома».

Выдохнули и принялись раскладывать пасьянс.

Кто-то не упустит время чтобы побездельничать, кто-то регулярно опаздывает, кто-то постоянно сидит в своем телефоне.

По статистике безответственное отношение к работе встречается даже на сдельной оплате, поэтому сотрудников необходимо постоянно контролировать.

Неусыпный контроль – залог продуктивной работы отдела продаж.

Если ничего не контролировать, то и замерять будет нечего. Система мотивации лишь отчасти справляется с этой задачей.

Необходима система контроля и документы, регламентирующие поведение сотрудников отдела в рабочее время.

Осознавая, что их рабочую деятельность постоянно проверяют, продавцы меньше ленятся и стараются соответствовать требованиям, а правильная система мотивации, дополнительно стимулирует сотрудников лишний раз не расслабляться.

«Выполняется только то, что контролируется»

(Г. Форд)

Отчетность

Менеджеры по продажам очень не любят ежедневные отчеты. Многие продавцы считают, что главное – это видимость деятельности и поэтому часто в отчетах указывают придуманные цифры.

В своей практике, я слышала абсолютно разные отговорки и оправдания продажников, яростно борющихся с системой ежедневной отчетности.

Вот некоторые из них:

«Отчеты только отнимают время, не вижу смысла делать их каждый день»

«Все просто. Посмотрите мой результат за месяц, и все станет ясно»

«Обычный ежедневник. Кажется, это бестолковый труд»

«Время на их составление уходит море, а внимания к ним капля! Главный для себя что-то увидел и все…»

«А может, я завтра напишу?»

Почему они так говорят?

Потому что ценности и задачи у руководства и менеджеров абсолютно разные. Вам, как руководителю важно вовремя сделать срез цифр, чтобы определить слабое звено и срочно принять меры, а менеджеру быстрее уйти домой. В этом и вся разница. Разные системы координат, поэтому как бы там не бунтовали продажники, а система отчетности необходима.

Что для этого нужно?

С этим прекрасно справляются современные CRM – системы. Подгоняйте систему под свои особенности и внедряйте в работу. В век высоких технологий работа в простых электронных таблицах не повысит уровень объема продаж. Менеджеры так или иначе будут опаздывать со звонками и терять часть клиентов.

При расширении отдела, объем подотчетной информации будет только расти, автоматизация (внедрение CRM) сэкономит очень много времени, а показатели будут отображаться с минимальной погрешностью.

Помимо этого, работа в CRM напрямую отразится на увеличении объема прибыли, так как все действия продавца будут предопределены и структурированы. Главное правильно настроить программу.

Ведение отчетности напрямую оказывает влияние на качество продаж.

Если вовремя обратить внимание на возникшую проблему, можно реально оценить ее степень важности и внести нужные коррективы. Чем раньше это сделать, тем больше шансов на успех.

Что контролируем?

Однозначно процесс. Результат контролировать мы не можем, можем влиять на него в ПРОЦЕССЕ. Делаем срезы по активным контактам и смотрим конверсию (когда база еще в работе и часть клиентов перейдет в обработку на следующий месяц):

сделка/(отказы + сделка)*100%

Например, менеджеру за месяц передали 100 новых заявок, 35 клиентов отказались, 12 заключили договор

100-35-12=53 в работе

12/(35+12)*100%=25,5% конверсия по активным контактам, когда обработаются остальные заявки (53), составим общую статистику.

Формируем статистику за неделю, месяц, квартал и год:

Конверсия по заявкам, недозвонам, неверным номерам, отказам (по каждой причине),

Конверсия по заключенным договорам (по каждому менеджеру, общую по базе)

Среднюю стоимость сделки

Среднюю стоимость договора

Получив эту информацию, перед Вами открывается полная картина происходящего, что из чего получилось.

Вы не только контролируете прибыль, но и влияете на ее конечные показатели, вовремя реагируя на ситуацию.

Также немаловажным моментом в отделе является контроль профессиональной подготовки менеджера. Крайне важно регулярно прослушивать записи разговоров с клиентами, выявлять недочеты и работать над их устранением.

Работу с клиентами контролируем ежедневной отчетностью, регулярными срезами. Знание продукта, то есть профессиональную подготовку – прослушиванием звонков

Глава II

Управление персоналом

Текучка в отделе продаж

Текучка в отделе продаж, так или иначе присутствует в любой компании, разница только в ее размерах. Не секрет, что отделу продаж свойственна высокая текучка.

Нормальным процентом считается цифра от десяти до двадцати в месяц. Получается, если в отделе десять человек, то каждый месяц увольняется и принимается от одного до двух человек. Если эта цифра выше, то что-то не так в самой системе работы. Либо продавец не обучен, соответственно он не умеет продавать, как следствие имеет большое количество отказов и сорвавшихся сделок, как результат постоянный стресс и быстрое «выгорание» (собственная бесполезность), в итоге потеря всякого интереса к работе.

Либо поставлены завышенные и невыполнимые планы, что со временем приводит к тому же эмоциональному «выгоранию».

Сотрудники покидают компанию по причине того, что их что-то не устраивает. Возможно неверно работает одна из систем, или с системами всё в порядке, просто у самого сотрудника слишком завышенные требования.