Реклама. ООО «ЛитРес», ИНН: 7719571260.
Inhalt
1.1 Einleitende Gedanken
1.2 Antreiber 1: »Ich bin OK, wenn ich perfekt bin!« 1.2.1 Erkennungsmerkmale
1.2.2 Soziale Diagnose
1.2.3 Emotionale Dynamik, Wirklichkeitslogik und Beziehungsmuster
1.2.4 Antithesen zum »Sei-perfekt-Antreiber«
1.2.5 Ressourcen des »Sei-perfekt-Antreibers«
1.2.6 Konterdynamik: »Alles egal«
1.3 Antreiber 2: »Ich bin OK, wenn ich stark bin!« 1.3.1 Erkennungsmerkmale
1.3.2 Soziale Diagnose
1.3.3 Emotionale Dynamik, Wirklichkeitslogik und Beziehungsmuster
1.3.4 Antithesen zum »Sei-stark-Antreiber«
1.3.5 Ressourcen des »Sei-stark-Antreibers«
1.3.6 Konterdynamik: »Mit mir könnt ihr’s machen!«
1.4 Antreiber 3: »Ich bin OK, wenn ich anderen gefällig bin!« 1.4.1 Erkennungsmerkmale
1.4.2 Soziale Diagnose
1.4.3 Emotionale Dynamik, Wirklichkeitslogik und Beziehungsmuster
1.4.4 Antithesen zum »Sei-gefällig-Antreiber«
1.4.5 Ressourcen des »Sei-gefällig-Antreibers«
1.4.6 Konterdynamik: »Besser garstig als ein Niemand!«
1.5 Antreiber 4: »Ich bin OK, wenn ich mich anstrenge!« 1.5.1 Erkennungsmerkmale
1.5.2 Soziale Diagnose
1.5.3 Emotionale Dynamik, Wirklichkeitslogik und Beziehungsmuster
1.5.4 Antithesen zum »Streng-dich-an-Antreiber«
1.5.5 Ressourcen des »Streng-dich-an-Antreibers«
1.5.6 Konterdynamik: »Alles easy!«
1.6 Antreiber 5 »Ich bin OK, wenn ich mich beeile!« 1.6.1 Erkennungsmerkmale
1.6.2 Soziale Diagnose
1.6.3 Emotionale Dynamik, Wirklichkeitslogik und Beziehungsmuster
1.6.4 Antithesen zum »Beeil-dich-Antreiber«
1.6.5 Ressourcen des »Beeil-dich-Antreibers«
1.6.6 Konterdynamik »Jetzt erst mal langsam!«
1.7 Systemische Beratungsstrategien bei Antreiber-Dynamiken
1.8 Wurzeln des Antreiber-Konzepts
2.1 Ich-Du-Typ
2.2 Ich-Es-Typ
2.3 Wenn Ich-Du-Typ und Ich-Es-Typ zusammentreffen
2.4 Ein Beispiel
2.5 Die Balance von Thema und Bezogenheit in persönlichen und professionellen Beziehungen
2.6 Zusammenfassung
3.1 Verantwortung
3.2 Symbiotische Beziehungen
3.3 Symbiotisches Verhalten
3.3.1 Nichtstun
3.3.2 Überanpassung
3.3.3 Agitation
3.3.4 Selbstentmachtung bzw. Notstand erzeugen
3.4 Bedeutung für die Beratungspraxis
3.5 Schuld und Würde
4.1 Definitionen und Zwickmühlenlogik
4.2 Beispiele für Zwickmühlen-Zusammenhänge
4.3 Der Dilemmazirkel
4.3.1 Typische Verwechslungen und Positionen im Dilemmazirkel
4.4 Dilemmadynamik beim Umgang mit Zwickmühlen-Konstellationen
4.5 Lebensgeschichtlicher Hintergrund
4.6 Entdecken von Zwickmühlen
4.7 Therapeutischer Umgang mit der Dilemmadynamik
4.8 Der Gebrauch von Bildern und Metaphern
5.1 Herausforderungen in Zeiten des Wandels
5.2 Effektivitätsfallen
5.3 Die Entstehung von Dilemmata durch nicht bewältigte Komplexität
5.4 Der Dilemmazirkel
5.5 Der Sinnzirkel
5.6 Kultur als Medium der Komplexitätssteuerung
5.7 Integration und Integrität als Kernbegriffe von Kulturbildung
6.1 Kontrolldynamik
6.2 Treibsand
6.3 Fiktive Wirklichkeiten
6.4 Ein mehrdimensionales Fallbeispiel
6.4.1 Supervisionsanliegen
6.4.2 Supervisionsprozess
6.4.3 Umgang mit Treibsandsystemen
6.4.4 Möglichkeiten des Vorgehens
6.4.5 Treibsandstrukturen in der Beratungsvereinbarung
6.4.6 Klärungen
6.4.7 Persönliche Bezüge
6.4.8 Fazit
7.1 Einleitung
7.2 Die Relevanz von Träumen
7.3 »Wo bin ich hier eigentlich?« – Beispiel einer Traumarbeit
7.4 Warum Traumarbeit in der Beratung?
7.5 Traumarbeit als Medium für kulturorientierte Kommunikation
7.6 Bedeutungsanreicherung am Beispiel der Traumarbeit. 7.6.1 Subjektive Bedeutungsanreicherung
7.6.2 Bedeutungsanreicherung durch Befragung von Kulturwissen
7.7 Der Traum als Inszenierung
8.1 Der Traum: eine Erzählung
8.2 Der Traumkorpus
8.2.1 Traumerleben
8.2.2 Traumerinnerung
8.2.3 Traumerzählung
8.3 Der Traum im Kontext
8.3.1 Traum und Innenwelt des Träumers
8.3.2 Traum und Außenwelt des Träumers
8.3.3 Situatives Traumgeschehen
8.3.4 Exemplarisches Traumgeschehen
8.4 Beispiele für Wirkungen
8.5 Träume in der Professionalisierung
9.1 Mein gegenwärtiges Verständnis von Beratung und wachstumsfördernder menschlicher Beeinflussung
9.2 Gestaltungsschema und methodische Aspekte bei der Leitung von Phantasien
9.3 Anwendungsmöglichkeiten
10.1 Identifikation einschränkender Identitätsüberzeugungen
10.2 Ein Beispiel zum Umgang mit einschränkenden Identitätsüberzeugungen
10.3 Methodischer Umgang (Passamtsarbeit)
10.4 Identität verstanden als Mosaikspiegel
11.1 Traumserie einer Frau
11.2 Animus und Anima als Perspektive
11.3 Spiegelung
11.4 Entwicklung geschlechtlicher Identität
11.5 Homo- und Heterosexualität
11.6 Wesensschau – eine Übung
11.7 Traumserie eines Mannes
12.1 Coaching als Begriff
12.2 Coaching als Berufswunsch
12.3 Coaching als Markt
12.4 Horizonte für Coachingweiterbildungen
13.1 »Das ist ein weites Feld …«
13.2 Verantwortung
13.3 Orientierung
13.4 Drei Welten und Persönlichkeiten
13.5 Horizonte und Perspektiven
13.6 Persönlichkeit und Lebensqualität
13.7 Beraterqualifikation und Lebensweisheit
14.1 Coaching als persönliche Dienstleistung
14.2 Coaching als gemeinsame Sinnerzählung
14.3 Coaching als Medium für kulturorientierte Organisationsund Personalentwicklung
14.4 Coaching als professionelle Identität
14.5 Die systemische Perspektive im Coaching
14.5.1 Die Mobile-Idee
14.5.2 Die wirklichkeitskonstruktive Idee
15.1 Die Führungskraft als Coach
15.2 Der Berater als Coach
15.2.1 Professionscoaching
15.2.2 Funktionscoaching
15.2.3 Persönlichkeitscoaching
15.3 Konzepte für Persönlichkeitscoaching
15.3.1 Die Unterscheidung von Berufs- und Organisationswelt –Hilfe für kreative Distanz
15.3.2 Persönlichkeit – ein Mensch in seinen Rollen
15.3.3 Persönlichkeit – Entwicklung in der Balance
15.3.4 Integrität, Persönlichkeit und Ethik
15.3.5 Integration von Lebenswelten
15.3.6 Balance als Krisenprävention
15.3.7 Mögliche Fragestellungen im Persönlichkeitscoaching
15.4 Coaching als Perspektive
16.1 Der Dreiecksvertrag im Coaching
16.2 Beispiel eines Coachingverlaufs
16.2.1 Klärung: Anliegen, Rahmenbedingungen und beteiligte Personen (Schritt 1)
16.2.2 Coachingvorgespräch mit dem Klienten Olaf Kahn (Schritt 2)
16.2.3 Klärung der Problemstellung innerhalb der Führungsbeziehung
16.2.4 Kontraktgespräch: Siegfried Mauer, Paul Peters und Olaf Kahn (Schritt 3)
16.2.5 Angebot (Schritt 4)
16.2.6 Persönlichkeitsseminar (Schritt 5) 16.2.7 Coachinggespräche mit Olaf Kahn – sechs zweistündige Sitzungen im Abstand von zwei Wochen (Schritt 6)
16.2.8 Ergebnis und Bilanzierung nach vier Monaten (Schritt 7)
16.3 Häufige Fragen im Zusammenhang mit Kontrakten
17.1 Zweckorientierte Inhalte und Kultur der Begegnung
17.2 Kommunikation als Kulturbegegnung
17.3 Konfrontation
17.4 Vier Stufen der Übereinkunft im Bezugrahmen
17.4.1 Ein Beispiel aus einer Teamentwicklung
18.1 Einleitung
18.2 Das Konzept der seelischen Leitbilder
18.2.1 Meine eigenen Bilder
18.2.2 Vorgänger und Lehrer/innen, Kollegen/innen
18.2.3 Einige Grundannahmen
18.3 Lebenserzählung und Coaching
18.4 Mein Rahmen für Coaching
18.5 Falldarstellung: Coaching und Unternehmensentwicklung
18.5.1 Situation des Unternehmers A:
18.5.2 Unternehmensberaterische Klärungen:
18.5.3 Lebenserzählung und Seelische Leitbilder
18.5.4 Unternehmensentwicklung 1999 und 2000
18.5.5 Überlegungen zum Führungsverständnis
18.5.6 Weitere seelische Bilder und Lebenseinstellungen
18.5.7 Weitere Unternehmensentwicklung
19.1 Vorwort: Fiktives Interview – warum?
19.2 Interview
19.3 Zwischen-(Ein)fälle
19.4 Das Traumseminar 8/87
19.5 Im Prozess des ›Erwachsenwerdens‹ (1987/88)
19.6 Das letzte Ausbildungsjahr 1988/89
19.7 Die Prüfungsvorbereitungszeit
19.8 Das Examen
19.9 Die Zeit danach
BERND SCHMID
SYSTEMISCHES COACHING
.....
Der Ich-Du-Typ deutet eine schlichte, sachbezogene Nachfrage – zunächst vielleicht nur als Missverständnis – im Sinne von: Und wie es mir damit geht, interessiert dich gar nicht, und antwortet: Dir geht es ja immer nur um die Sache! Dabei hat schon Immanuel Kant gesagt: Der Mensch darf niemals Mittel allein sein, sondern er muss immer auch das Ziel sein. Und jetzt entdecke ich, dass du mich nur gebrauchen willst. Dich interessiert ja nur dein Thema und ich bin dir ganz egal. Dass du so wenig beziehungsfähig bist, hätte ich nicht gedacht.
Der Ich-Es-Typ kann daraufhin den Gegenpol besetzen: Ich habe gedacht, du trägst wirklich inhaltlich mit, was wir gemeinsam erarbeitet haben, und jetzt willst du immer nur gemocht werden. Du willst immer Zeit mit mir haben, aber diese Zeit wird leicht unproduktiv. Du engagierst dich in der Zusammenarbeit, wenn du mich magst, aber du kannst nicht bei der Sache bleiben, wenn es uns gerade nicht so gut miteinander geht. Das ist mir zu viel Gefühlsduselei. Du hältst dich für besonders menschlich, aber die Art und Weise wie du als Führungskraft deinen Job machst, erzeugt für so viele Menschen schlechte Verhältnisse, dass es naiver Egoismus ist, sich allein von Ich-Du-Sympathien leiten zu lassen.
.....