Быть начальником – это нормально. Пошаговый план, который поможет вам стать тем менеджером, в котором нуждается ваша команда

Оглавление

Брюс Тулган. Быть начальником – это нормально. Пошаговый план, который поможет вам стать тем менеджером, в котором нуждается ваша команда

Эту книгу хорошо дополняют:

Предисловие

Глава 1. Эпидемия неэффективного управления

Эпидемия неэффективного управления: как спрятаться у всех на виду

Управлять людьми становится все сложнее

Менеджмент движется в неверном направлении

Почему менеджеры не занимаются менеджментом

№ 1. Миф о расширении прав: лучший способ расширить возможности людей – оставить их в покое и позволить им самим управлять собой

№ 2. Миф о справедливости: справедливо относиться ко всем одинаково

№ 3. Миф о хорошем парне: быть сильным можно лишь тогда, когда ты ведешь себя жестко, однако я хочу быть хорошим парнем

№ 4. Миф о тяжелых разговорах: отказ от вмешательства – это способ избежать конфронтации с сотрудниками

№ 5. Миф о бюрократии: менеджеры не могут стать сильными из-за множества факторов, находящихся вне их контроля, – бюрократии, корпоративной культуры, действий высшего руководства или ограниченности ресурсов

№ 6. Миф о прирожденном лидере: я не особенно хорош в области менеджмента

№ 7. Миф о времени: для управления людьми времени никогда не хватает

Непростые реалии управления людьми

Быть начальником – это нормально, станьте лучшим!

Глава 2. Привыкайте управлять каждый день

Первый человек, которым вы должны управлять ежедневно, – это вы сами

Второй человек, которым вы должны управлять ежедневно, – это все остальные

Как управлять шестнадцатью или шестьюдесятью людьми каждый день?

Есть ли у вас вертикаль управления?

Вы должны делать выбор каждый день

О чем вам следует говорить?

Привыкайте управлять каждый день

Глава 3. Научитесь разговаривать как наставник

Говорите о работе

Как разговаривают самые эффективные менеджеры?

Вы не должны бегать по офису с криками «ура»

Не ждите появления проблем, чтобы заняться наставничеством

Добивайтесь необыкновенных результатов от обыкновенных людей

Глава 4. Занимайтесь каждым сотрудником по очереди

Определите, что подходит для каждого сотрудника

Настройте свой стиль управления

Как я могу охарактеризовать этого сотрудника?

Почему мне нужно управлять этим человеком?

О чем мне нужно говорить с этим человеком?

Как мне следует разговаривать с этим человеком?

Где мне следует разговаривать с этим человеком?

Когда мне следует разговаривать с этим человеком?

Менеджерский ландшафт

Глава 5. Превратите ответственность в реальный процесс

Привяжите реальные последствия к результатам работы сотрудников

Затруднение № 1: «Я жду определенных условий»

Затруднение № 2: «Мне мешают другие рабочие обязанности»

Затруднение № 3: «Я слишком долго мирился с посредственностью»

Затруднение № 4: «Я новичок в менеджменте (или новенький в команде)»

Затруднение № 5: «Некоторые из тех, кем я должен управлять, – мои друзья»

Затруднение № 6: «У меня нет прямой власти над некоторыми сотрудниками, однако я все равно должен ими управлять»

Затруднение № 7: «Я управляю людьми, однако не имею знаний или опыта в области, которой они занимаются»

Сделайте ответственность реальной

Глава 6. Говорите людям, что и как они должны делать

Без четко высказанных ожиданий ответственность не значит ничего

Как можно сохранять четкие ожидания, если они меняются каждый день?

Если вы на чем-то сосредоточитесь, это будет сделано

Станьте одержимым стандартными операционными процедурами

«Я сделаю тебе такую татуировку на предплечье!»

У каждого задания есть параметры

Микроменеджмент против неэффективного управления

Делегирование как подлинное искусство расширения прав

Глава 7. Отслеживайте результаты работы на каждом этапе

Знание – сила

Отслеживайте производительность с помощью мониторинга конкретных действий

Наблюдайте за работой подчиненных

Попросите отчет

Помогите сотрудникам использовать инструменты самостоятельного мониторинга

Регулярно оценивайте незавершенную работу

Расспрашивайте других

Что обычно оценивается и что должно оцениваться?

Документируйте результаты

Создайте простой процесс, которого вы можете придерживаться

Будьте внимательны к тому, что вы записываете

Когда следует документировать результаты?

Если вы тщательно отслеживаете результаты, сотрудник вряд ли потерпит неудачу

Глава 8. Решайте маленькие проблемы, пока они не превратились в большие

Эти пугающие конфронтации

Решайте одну небольшую проблему за другой

Конфликт между сотрудниками

Когда проблемы сохраняются

Подготовка к тяжелым разговорам

Негативные последствия

Увольняйте упрямых низкопродуктивных сотрудников

Если вы достаточно агрессивно и оперативно решаете проблемы, то, возможно, вам не придется никого увольнять

Глава 9. Делайте больше для одних сотрудников и меньше для других

Палка о двух концах одинакового отношения ко всем

Настоящая справедливость

Реальное воздействие

Будьте щедрыми и гибкими

Помогайте людям получать то, чего они хотят и в чем нуждаются

Мудро используйте то, что у вас есть

Обсуждается все (или почти все)

Глава 10. Начните прямо сейчас

Это решение слишком важно, чтобы с ним спешить

Изучите культуру вашей рабочей среды

Подготовьтесь

Выделите один час в день для занятий менеджментом

Практикуйте общение в наставническом стиле

Создайте свой первый менеджерский ландшафт

Сформируйте предварительный график управления людьми

Настройте систему отслеживания результатов

Выход на публику

В первую очередь поговорите со своим начальником

Поговорите со своей командой

Ничего не остается, кроме как заняться управлением: по одному человеку в день

«Как я должен на это отвечать?», или Сопротивление сотрудников и сильная менеджерская реакция

Оставайтесь гибким: корректируйте и адаптируйте свой подход к каждому этапу

Как руководить сотрудниками, которые сами управляют

Как управлять своим начальником

Быть начальником – это нормально. Станьте лучшим!

Благодарности

Об авторе

Отрывок из книги

45 татуировок менеджера

Максим Батырев (Комбат)

.....

• Напрасно расходуются ресурсы.

• Сотрудники используют для выполнения даже простых задач и обязанностей неправильные методы, попросту этого не понимая.

.....