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Carina Stiglbauer. Arbeitgeberattraktivität: Die Rolle von Work-Life-Balance und flexiblen Arbeitszeitmodellen
Arbeitgeberattraktivität: Die Rolle von Work-Life-Balance. und flexiblen Arbeitszeitmodellen. Eine praxisbezogene Studie mit dem Fokus. auf Juristinnen und Juristen
Vorwort
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2.1 Bedeutung der Arbeitgeberattraktivität
2.2 Kriterien der Arbeitgeberattraktivität
3 Work-Life-Balance
3.1 Wichtigkeit von Work-Life-Balance
3.2 Definition von Work-Life-Balance
3.3 Work-Life-Balance im juristischen Bereich
3.4 Gründe für einen Mangel an Work-Life-Balance mit dem Fokus auf juristische Berufe
3.5 Auswirkungen von (mangelnder) Work-Life-Balance auf die Belegschaft und das Unternehmen
3.5.1 Allgemeine Auswirkungen
3.5.2 Auswirkungen auf die Geschlechter
3.5.3 Auswirkungen auf die unterschiedlichen Generationen
4 Flexible Arbeitszeitmodelle
4.1 Allgemeines
4.2 Arten von flexiblen Arbeitszeitmodellen
4.2.1 Homeoffice
4.2.1.1 Allgemeines und Auswirkungen auf die Belegschaft und das Unternehmen
4.2.1.2 Auswirkungen der Coronakrise auf Homeoffice
4.2.2 Teilzeit
4.2.2.1 Allgemeines
4.2.2.2 Auswirkungen von Teilzeit auf die Belegschaft und das Unternehmen
4.2.3 Gleitzeit
4.2.4 Komprimierte Arbeitszeit
4.2.5 Sabbatical
4.2.6 Vertrauensarbeitszeit
4.3 Akzeptanz und Annahme von flexibler Arbeitszeitgestaltung
5 Darlegung der Relevanz der von der Autorin durchgeführten Studie
6 Forschungsdesign und Methode
6.1 Ziel der Untersuchung
6.2 Methodisches Vorgehen
6.3 Beschreibung der Zielgruppe
6.4 Aufbau der Onlinebefragung
6.5 Vorbereitung und Durchführung der Befragung
7 Ergebnisse der Studie
7.1 Soziodemographische Angaben
7.2 Ergebnisse hinsichtlich Arbeitgeberattraktivität
7.2.1 Ergebnisse aller Studienteilnehmer
7.2.2 Ergebnisse von Studierenden
7.2.3 Ergebnisse von Absolventen
7.2.4 Ergebnisse hinsichtlich soziodemographischer Angaben
7.2.4.1 Vergleich der Geschlechter
7.2.4.2 Vergleich von Müttern und Vätern
7.2.4.3 Vergleich der Geschlechter und der Eigenschaft als Elternteil
7.2.4.4 Vergleich der Generationen
7.2.4.5 Vergleich der unterschiedlichen Organisationen bzw Berufe
7.2.5 Ergebnisse hinsichtlich der Gruppen von Berthon et al
7.2.6 Ergebnisse hinsichtlich der offen gestellten Frage
7.3 Ergebnisse hinsichtlich Work-Life-Balance
7.3.1 Vergleich von Studenten und Absolventen
7.3.2 Vergleich der Geschlechter und der Eigenschaft als Elternteil
7.3.3 Vergleich der Generationen
7.3.4 Vergleich der unterschiedlichen Organisationen bzw Berufe
7.4 Ergebnisse hinsichtlich flexibler Arbeitszeitmodelle
7.4.1 Ergebnisse hinsichtlich der Wichtigkeit von flexiblen Arbeitszeitmodellen
7.4.1.1 Ergebnisse aller Studienteilnehmern
7.4.1.2 Ergebnisse hinsichtlich soziodemographischer Angaben
7.4.1.2.1 Vergleich der Geschlechter und der Eigenschaft als Elternteil
7.4.1.2.2 Vergleich der Generationen
7.4.1.2.3 Vergleich der Organisationen bzw Berufe
7.4.2 Ergebnisse hinsichtlich Angebot und Inanspruchnahme von flexiblen Arbeitszeitmodellen
7.4.2.1 Ergebnisse der Berufstätigen
7.4.2.2 Ergebnisse im Vergleich der Geschlechter und der Eigenschaft als Elternteil
7.4.2.3 Ergebnisse im Vergleich der Generationen
7.4.2.4 Ergebnisse im Vergleich der Organisationen bzw Berufe
7.4.3 Ergebnisse hinsichtlich der Auswirkung von Corona auf Homeoffice
7.4.3.1 Ergebnisse der Berufstätigen
7.4.3.2 Vergleich der unterschiedlichen Organisationen bzw Berufe
7.4.3.3 Vergleich der Bundesländer
7.4.3.4 Vergleich der weltweiten Mitarbeiteranzahl
8 Erfordernis weiterer Forschung
9 Zusammenfassung und Überlegungen für HR-Strategien
9.1 Wichtigkeit von Arbeitgeberattraktivität
9.2 Einführung von HR-Maßnahmen im Hinblick auf Work-Life-Balance
9.3 Zielgruppe der Work-Life-Balance-Maßnahmen
9.4 Lange Arbeitszeiten – ein Grund für mangelnde Work-Life-Balance
9.5 Gewinnung von qualifiziertem Personal durch die Bindung von weiblichen Anwältinnen
9.6 Berücksichtigung von sozialen Faktoren
9.7 Homeoffice – ein Muss nach Corona?
9.8 Teilzeit
9.9 Gleitzeit
9.10 Wie werden HR-Richtlinien am besten angenommen?
10.1 Literaturverzeichnis
10.2 Gesetze
10.3 Internetquellen
10.4 Abbildungsverzeichnis
10.5 Tabellenverzeichnis
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Carina Stiglbauer
Fachmedien Recht und Wirtschaft | dfv Mediengruppe | Frankfurt am Main
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Ein weiterer Faktor, der zu langen Arbeitszeiten bei Fach- und Führungskräften führt, ist das Erfordernis der physischen Anwesenheit am Arbeitsplatz („physical presenteeism“). Grund dafür ist, dass eine Messung der Leistung der Mitarbeiter oft sehr schwierig ist, wenn das Unternehmen das Wissen ihrer Mitarbeiter und nicht ein produziertes Gut verkauft. Daher nutzen Organisationen face time bzw die physische Anwesenheit am Arbeitsplatz zur Beurteilung der Produktivität und des Einsatzes der Belegschaft (Walsh, 2019, S. 390), wodurch sich Mitarbeiter durch schlichte physische Anwesenheit im Büro einen persönlichen Vorteil verschaffen können. Die Studie von Elsbach et al. (2010, S. 735) zeigt, dass passive face time – definiert als Zeitraum, in dem jemand beobachtet wird ohne dass eine Interaktion stattfindet – beeinflusst, wie jemand in der Arbeit wahrgenommen wird. Personal, das während normalen Bürozeiten anwesend ist, wird als zuverlässig und Personal, das außerhalb von üblichen Bürozeiten anzutreffen ist, als engagiert wahrgenommen (Elsbach et al., 2010, S. 735). Die Schlussfolgerung dieser Studie ist, dass sich Führungskräfte schon alleine aufgrund der physischen Anwesenheit der Mitarbeiter im Büro Urteile über diese bilden (Walsh, 2019, S. 391).
Ein Faktor der zu langen Arbeitszeiten führt und aus dem Verhalten der Arbeitnehmer selbst resultiert, ist dass sie ihre Zeit oft gerne am Arbeitsplatz verbringen. Sie sehen den Arbeitsplatz heutzutage nämlich oft als das Zentrum und die Quelle des sozialen Lebens. Dies stellt vielleicht die tiefgreifendste unter den kulturellen Veränderungen dar. Die Aussicht, bis spät in den Abend hinein zu arbeiten, wird als weniger beschwerlich angesehen, wenn die Kollegen auch beste Freunde sind und im Büro die anregendsten Begegnungen und der Austausch von Ideen und Wissen mit intellektuellen Kollegen auf Augenhöhe stattfindet (Hewlett & Luce, 2006, S. 54). Das Verhalten der Kollegen kann jedoch auch zu längeren Arbeitszeiten führen. Dies zeigt die Studie von Landers et al. (1996, S. 329), in deren Rahmen zwei große Rechtsanwaltskanzleien untersucht wurden. In Anwaltskanzleien wird jenes juristische Personal befördert, das die Tendenz hat, hart zu arbeiten. Als Messung hierfür werden verrechenbare Stunden herangezogen. Dadurch kommt es oft zu einem erbarmungslosen Wettkampf zwischen den Mitarbeitern, die deshalb zu lange arbeiten und dadurch ineffizient werden. Auch in der Studie von Boiarintseva und Richardson (2019, S. 874) nannten die befragten Rechtsanwälte, dass sie eine Zielvorgabe an verrechenbaren Stunden von im Durchschnitt 1.700 Stunden pro Jahr, somit 50 bis 60 Arbeitsstunden pro Woche haben. Ihnen ist bewusst, dass das Nichteinhalten dieser Ziele zu einem Verlust des Arbeitsplatzes führen kann. Auch gaben sie an, dass diese Vorgabe an verrechenbaren Stunden einen negativen Einfluss auf ihre Work-Life-Balance hat. Jedoch können nicht nur Kollegen, sondern auch Führungskräfte lange Arbeitszeiten fördern. Dies zeigt die Studie von Perlow (1998, S. 328) über die Arbeitsmuster von amerikanischen Software-Ingenieuren. Führungskräften können die Arbeitszeit ihrer Mitarbeiter unter anderem verlängern, indem sie ihnen Deadlines, Meetings und zusätzliche Arbeit auferlegen und sie kontrollieren.
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