Оглавление
Даррелл Ригби. Agile, который работает. Как правильно трансформировать бизнес во времена радикальных перемен
Введение. Несбалансированная компания
Неправильный Agile
Agile, Agile повсюду
А сейчас займемся Agile
Agile в качестве быстрого решения
Agile, который работает: дорожная карта книги
Замечание об исследованиях
ГЛАВА 1. Как работает Agile
1. Масштабирование Agile
2. Структура и люди
3. Процессы и технологии
4. Планирование и финансирование
5. Руководство и культура
Почему Agile?
Происхождение Agile
Новое название
Как работают Agile-команды
Глава 2. Масштабирование Agile
Что значит масштабировать Agile?
Масштабированный Agile
Agile-предприятие
Таксономия (иерархическая классификация) команд
Определение последовательности перехода
Планирование взаимозависимостей
Согласование бюрократии и инноваций
Десять вопросов, которые следует задать при создании новых agile-команд
Фреймворки для масштабирования Agile
Scaled Agile Framework (SAFe)
Scrum@Scale (Scrum of Scrums)
Модель Spotify
Глава 3. Какой уровень Agile вам нужен?
Стоящие задачи
Недостаток изменений
Избыток изменений
Пути к успеху
Определить цель
Учиться измерять гибкость
Используйте Agile-методы, чтобы определить нужный вам уровень Agile
Глава 4. Agile лидерство
Отправная точка: изменение «благородной миссии», или Как руководители добавляют ценность
Сотрудники учатся, делая что-то сами
Доверие возникает не сразу
Если делать то, что можете только вы, это будет выгодно всем
Клиенты лучше знают, чего они хотят
Руководство Agile-трансформацией
Глава 5. Agile планирование, бюджетирование и анализ
Планирование в Agile-предприятии
Agile-бюджетирование
Agile-анализ
Глава 6. Agile-организация, структура и управление людьми
Представьте себе будущую операционную модель
Выяснить, как и насколько быстро можно достичь цели
Создание механизма подбора талантов
Система талантов
Развивайте лидерство, а не просто управление
Привлекайте людей, которых вдохновляет ваша миссия
Нацеливайте управление на эффективность улучшений
Обеспечьте оперативное предоставление ресурсов и привлекательные карьерные возможности
Предоставляйте инструменты для повышения эффективности команды
Вознаграждение за командную работу
Глава 7. Процессы и технология Agile
Проблемы процессов и технологий
Работа, исходя из решений для клиентов
Инновация процессов
Технологическая инновация
Agile-войны
Глава 8. Agile, который работает
Agile в Amazon
Правила пути к Agile
Приложение A. Agile-манифест команд руководителей
1. Люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов
2. Работающие решения важнее исчерпывающей документации
3. Сотрудничество с клиентами важнее согласования условий контракта
4. Реагирование на изменения важнее следования плану
Приложение B. Определения компонентов операционной модели
Приложение C. Информация о результатах исследований
Благодарность от авторов
Об авторах
Цитируемые работы
Примечания
Отрывок из книги
«Настоятельно рекомендую. Замечательная книга, ее можно легко прочесть за день и найти в ней много полезных советов. Она подойдет для всех, поскольку содержит четкие указания, что можно и чего нельзя делать при использовании любого стиля руководства. Книга обязательна к прочтению как для скептиков, так и для верящих в то, что использование методологии Agile способно привести к устойчивому успеху».
КАРЛО ВИВАЛЬДИ, содиректор по операционной деятельности, UniCredit
.....
Справедливости ради надо признать, что некоторые Agile-команды добиваются успеха даже на тейлористских предприятиях. Они скрывают свои действия от начальства и преуспевают скорее вопреки руководству, чем благодаря ему. Но настоящее Agile-изменение требует активного участия и поддержки главных лиц компании. Топ-менеджеры, которые действительно хотят масштабной Agile-трансформации, добиваются лучших результатов, если сами показывают, что надо делать, а не отправляют подчиненных на обучающие семинары. Они должны понимать Agile, любить его и использовать его методы в собственных командах. Есть известное высказывание Ганди: «Если хочешь изменить мир, изменись сам». Это справедливо и в отношении Agile.
Некоторые организации, столкнувшись с серьезными стратегическими угрозами и нуждаясь в радикальных переменах, проводят в некоторых подразделениях масштабные Agile-преобразования одним махом. Например, в 2015 году компания ING Netherlands[6] ожидала роста потребительского спроса на программное обеспечение и активное вторжение новых цифровых конкурентов в область цифровых технологий. Руководство решило действовать агрессивно. Были распущены организационные структуры, в том числе занимающиеся развитием IT, управлением продуктами, каналами распространения и маркетингом. По сути, их работа была упразднена. Затем создали небольшие «Agile-отряды» и от 3,5 тысяч сотрудников потребовали заявки на 2,5 тысячи измененных должностей. Около 40 % людей, вступающих в эти должности, были обязаны освоить новую работу. Всем требовалось серьезно преобразовать свое мышление.[5]
.....
