Канбан. Альтернативный путь в Agile

Оглавление

Дэвид Андерсон. Канбан. Альтернативный путь в Agile

Предисловие

Часть I. Основы

Глава 1. Решение дилеммы agile-менеджера

В поисках оптимального темпа

В поисках успешного управления изменениями

От системы «барабан-буфер-канат» к канбану

Возникновение канбан-метода

Принятие канбана в сообществе

Ценность канбана неочевидна

Выводы

Глава 2. Что такое канбан-метод

Что такое канбан-система?

Применение канбана в разработке ПО

Зачем использовать канбан-систему

Канбан как комплексная адаптивная система для бережливого производства

Ситуационное поведение и канбан

Канбан как разрешение действовать

Выводы

Часть II. Преимущества канбана

Глава 3. Рецепт успеха

Внедрение рецепта

Концентрация на качестве

Снижайте количество незавершенных задач и делайте частые релизы

Незавершенные задания (WIP), время выполнения и ошибки

Кто лучше?

Частые релизы порождают доверие

Неявное знание

Баланс между нагрузкой и пропускной способностью

Создание резерва времени

Расстановка приоритетов

Влияние

Рост зрелости

Атака на источники вариативности для улучшения предсказуемости

Рецепт успеха и канбан

Выводы

Глава 4. От худшего к лучшему за пять кварталов

Проблема

Визуализация рабочего процесса

Факторы, влияющие на производительность

Установление явных процедурных правил

Оценка была пустой тратой времени

Ограничение задач в работе (WIP)

Установление каденции пополнения

Достижение нового соглашения

Внедрение изменений

Адаптация правил

Поиск дальнейших улучшений

Результаты

Выводы

Глава 5. Культура постоянного совершенствования

Культура кайдзен

Канбан повышает зрелость и возможности организации

Социологические изменения

Вирусное распространение сотрудничества

Культурные перемены – едва ли не главное преимущество канбана

Выводы

Часть III. Внедрение канбана

Глава 6. Визуализация цепочки создания ценности

Определение стартовой и финишной контрольных точек

Типы работ

Создание стены карточек

Анализ нагрузки

Распределение мощности в соответствии с нагрузкой

Анатомия карточки

Системы управления задачами

Определение границ входа и выхода

Работа с параллельными процессами

Обработка неупорядоченной деятельности

Выводы

Глава 7. Координация в канбан-системах

Визуальный контроль и вытягивание

Системы управления задачами

Ежедневные стендапы

Постсовещание

Собрания по пополнению очереди

Совещания по планированию поставок

Триаж

Анализ журнала проблем и эскалация наверх

Стикерные представители

Синхронизация по географическим зонам

Выводы

Глава 8. Формирование каденции поставки

Координационные затраты на релиз

Операционные расходы релиза

Эффективность поставки

Формирование каденции поставки

Увеличение эффективности для ускорения каденции поставок

Релизы по запросу и по ситуации

Выводы

Глава 9. Формирование каденции пополнения

Координационные расходы на расстановку приоритетов

Формирование каденции расстановки приоритетов

Эффективность расстановки приоритетов

Операционные расходы на расстановку приоритетов

Увеличение эффективности для сокращения каденции расстановки приоритетов

Расстановка приоритетов по мере необходимости или по запросу

Выводы

Глава 10. Задание WIP-лимитов

Лимиты на рабочие задания

Лимиты на очереди

Буфер для бутылочного горлышка

Размер входящей очереди

Неограниченные разделы рабочего потока

Не подвергайте организацию стрессу

Не устанавливать WIP-лимит – это ошибка

Распределение мощности

Выводы

Глава 11. Формирование соглашений об уровне обслуживания

Типичные определения классов обслуживания

Ускоренный класс обслуживания

Класс обслуживания «фиксированная дата поставки»

Стандартный класс

Нематериальный класс

Правила для классов обслуживания

Правила для ускоренного класса обслуживания

Правила для класса обслуживания с фиксированной датой поставки

Правила для стандартного класса обслуживания

Нематериальный класс обслуживания

Соглашение об уровне обслуживания

Назначение класса обслуживания

Использование классов обслуживания

Распределение мощности по классам обслуживания

Выводы

Глава 12. Показатели и доклады для руководства

Отслеживание WIP

Время выполнения

Доля заданий, выполненных в срок

Пропускная способность

Проблемы и блокированные рабочие элементы

Эффективность потока

Первоначальное качество

Критическая нагрузка

Выводы

Глава 13. Масштабирование канбана

Иерархические требования

Разделение поставки ценности и вариативности рабочих единиц

Двухуровневые стены карточек

Введение «плавательных дорожек»

Альтернативный подход к борьбе с вариативностью трудозатрат

Введение классов обслуживания

Системная интеграция

Управление общими ресурсами

Выводы

Глава 14. Операционный обзор

До совещания

Сразу задайте деловой тон

Приглашение гостей расширяет аудиторию и создает дополнительную ценность

Основная повестка

Ключ для перехода к бережливым принципам

Подходящая каденция

Демонстрация ценности менеджеров

Фокус на организации содействует кайдзену

Более ранний пример операционных обзоров

Выводы

Глава 15. Начало перехода на канбан

Культурные изменения, а не инициатива сверху

Основная цель для нашей канбан-системы

Вторичные цели нашей канбан-системы

Знайте цели и формулируйте преимущества

Шаги для начала действий

Канбан предполагает иной тип сделки

Переговоры по внедрению канбана

WIP-лимиты

Расстановка приоритетов

Релиз

Время выполнения и классы обслуживания

Выводы

Часть IV. Совершенствование

Глава 16. Три типа возможностей для совершенствования

Бутылочные горлышки, устранение потерь и снижение вариативности

Теория ограничения

Пять направляющих шагов

Бережливое управление, TPS и устранение потерь

Система деминга и «шесть сигм»

Совмещение канбана с культурой вашей компании

Выводы

Глава 17. Бутылочные горлышки и ограниченная доступность

Ресурсы ограниченной мощности

Увеличение мощности

Загрузка и защита

Подчинение ограничению

Ресурсы с ограниченной доступностью

Загрузка и защита

Подчинение ограничению

Увеличение мощности

Выводы

Глава 18. Экономическая модель бережливого производства

Переосмысление «потерь»

Операционные расходы

Координационные расходы

Как узнать, что та или иная деятельность влечет за собой расходы

«Ошибочная» нагрузка

Выводы

Глава 19. Источники вариативности

Внутренние источники вариативности

Размер единицы работы

Смешение типов единиц работы

Смешение классов обслуживания

Нерегулярный поток

Переработка

Внешние источники вариативности

Двойственность требований

Ускоренные запросы

Нерегулярный поток

Доступ к среде

Другие рыночные факторы

Трудности с координацией

Выводы

Глава 20. Управление проблемами и правила эскалации

Управление проблемами

Эскалация проблем

Учет проблем и отчетность по ним

Выводы

Благодарности

Об авторе

Эту книгу хорошо дополняют:

Отрывок из книги

Я всегда обращаю внимание на работы Дэвида Андерсона. Познакомился я с ним в октябре 2003 года, когда он прислал мне экземпляр своей книги Agile Management for Software Engineering: Applying Theory of Constraints for Business Results («Гибкое управление в разработке программ: применение теории ограничения систем для результатов в бизнесе»). Как можно предположить из названия, на книгу большое влияние оказала теория ограничений (ТОС) Элияху Голдратта[1]. Позднее, в марте 2005 года, я посетил Дэвида в Microsoft, к тому времени он плотно работал с кумулятивными диаграммами потока. Еще позже, в апреле 2007 года, мне довелось наблюдать, как действует прорывная канбан-система, внедренная им в Corbis.

Всю эту хронологию я привожу для того, чтобы вы почувствовали, в каком неудержимом темпе продвигается управленческое мышление Дэвида. Он не держится за единственную идею, пытаясь подогнать под нее весь мир. Напротив, он старается рассматривать проблему в целом, открыт для различных вариантов решений, пробует их на практике и оценивает принципы работы. Результаты подобного подхода вы увидите в этой книге.

.....

В садах Императорского дворца система – сами сады, посетители – это неоконченная работа, а емкость определяется количеством находящихся в обращении карточек. Вновь прибывающие посетители получают доступ, только если в наличии есть билеты для них. В обычное время проблем не возникает. Однако в пиковые дни, например в выходные во время цветения сакуры, парк пользуется большой популярностью. Когда все входные билеты выданы, новые посетители должны ждать в очереди перед мостом, пока предыдущие туристы не уйдут, сдав свои карточки. Канбан-система дает простой, дешевый и легко внедряемый метод контроля количества посетителей и его ограничения. Это позволяет работникам парка поддерживать сады в хорошем состоянии и избегать ущерба, вызванного чрезмерным количеством людей.

В разработке ПО мы используем виртуальную канбан-систему, чтобы ограничить количество неоконченных задач. Хотя слово «канбан» переводится как «сигнальная карточка», а в большинстве вариантов Канбан для разработки ПО действительно используются карточки, их нельзя считать сигналами для получения новых задач. Они символизируют элементы работы. Отсюда термин «виртуальный», поскольку это не материальные сигнальные карточки. Сигнал для вытягивания новой работы вытекает из визуального количества неоконченных задач, вычисленных из некоего индикатора предела (или емкости). В ряде случаев внедряются физические методы использования канбана – например, клейкие стикеры или магниты на доске. Однако чаще сигнал порождается программой для управления задачами. В главе 6 приводятся примеры принципов действия систем канбан в их применении к IT.

.....