Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию

Оглавление

Дейвид П. Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию

Предисловие к русскому изданию

Список сокращений

Предисловие

Глава 1. Критерии оценок и управление в информационный век

Конкуренция в эпоху информации

Деятельность компаний в новых условиях

Традиционная финансовая модель бухгалтерского учета

Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей как система управления

Заключение

Глава 2. Для чего необходима сбалансированная система показателей эффективности

Финансовая оценка

Сбалансированная система показателей

Финансовая составляющая

Клиентская составляющая

Составляющая внутренних бизнес-процессов

Составляющая обучения и развития персонала

Взаимосвязь показателей ССП с единой стратегией

Причинно-следственные связи

Факторы достижения результатов

Следует ли исключить финансовые показатели из ССП?

Четыре составляющие: достаточно ли этого?

Организационная единица для ССП

Стратегическое позиционирование или ключевые сферы компетентности/способности?

Приложение ограничения финансовых показателей оценки результатов бизнеса

Часть первая. Оценивая стратегию бизнеса

Компании, где действует сбалансированная система показателей

Глава 3. Финансовая составляющая

Взаимосвязь финансовых целей со стратегией компании

Управление рисками

Стратегические направления финансовой составляющей

Цели и показатели управления рисками

Заключение

Глава 4. Клиентская составляющая

Сегментация рынка

Группа ключевых показателей

Показатель потребительной ценности предложения

Kenyon stores: прямые продажи массовому потребителю

Характеристики продукта

Взаимоотношения: уровень обслуживания

Торговая марка и имидж

Rockwater: прямые продажи индивидуальным клиентам

Pioneer petroleum: непрямые продажи массовому покупателю

Сроки, качество и цена

Заключение

Приложение факторы достижения удовлетворенности клиента

Сроки доставки

Качество

Цена

Глава 5. Составляющая внутренних бизнес-процессов

Стоимостная цепочка внутренних бизнес-процессов

Инновационный процесс

Операционный процесс

Послепродажное обслуживание

Специфические компоненты составляющей внутренних бизнес-процессов

Kenyon Stores

Metro Bank

Pioneer Petroleum

Заключение

Приложение показатели операционного процесса – время, качество и издержки

Показатель «технологическое время»

Применение показателя времени в сфере услуг

Показатели качества

National Motors

National Electric

Показатель издержек

Глава 6. Обучение и развитие

Возможности работника

Ключевые показатели статуса персонала

Показатель удовлетворенности работника

Показатель сохранения кадровой базы

Показатель эффективности работника

Специфические факторы обучения и развития

Переобучение персонала

Возможности информационных систем

Мотивация, полномочия и соотнесение личных целей со стратегией компании

Показатель числа выдвинутых и внедренных предложений

Показатель совершенствования

Показатели соответствия личных целей корпоративным

Показатели работы в команде

Недостаточное развитие системы специфических показателей для составляющей обучения и развития

Ориентиры

Заключение

Глава 7. Сбалансированная система показателей и стратегия компании

Взаимосвязь сбалансированной системы показателей со стратегией компании

Причинно-следственные связи

Факторы достижения результатов

Взаимосвязь с финансовыми результатами

Стратегические и диагностические показатели: сколько показателей в сбалансированной системе?

Как можно испортить хорошие показатели: использование диагностических показателей для уравновешивания стратегических

Заключение

Глава 8. Структура компании и стратегия

Стратегии бизнес-единицы и корпорации

Корпоративные идеи и роли

Совместные предприятия и объединения

Функциональные отделы: общие корпоративные ресурсы

Государственные и некоммерческие предприятия

Заключение

Часть вторая. Управление стратегией бизнеса

Барьер 1: видение и стратегия невыполнимы

Барьер 2: стратегия не связана с индивидуальными целями и целями подразделений

Барьер 3: стратегия не связана с распределением ресурсов

Барьер 4: обратная связь: тактическая, а не стратегическая

Создание интегрированной системы менеджмента

Глава 9. Стратегическое соответствие: сверху донизу

Информационные и образовательные программы

Информирование совета директоров и внешних акционеров

Skandia: как компания информирует своих акционеров о сбалансированной системе показателей

Взаимосвязь сбалансированной системы показателей с целями коллектива и персональными целями

Взаимосвязь с системой вознаграждения

Заключение

Глава 10. Планы, распределение ресурсов, инициативы и бюджеты

Составление напряженных планов

Определение стратегических инициатив

Программа «недостающего показателя»

Программы постоянного совершенствования, основанные на темпах изменений

Стратегические инициативы, направленные на радикальное улучшение факторов достижения результатов

Стратегическая концепция

Определение важнейших перекрестных инициатив бизнес-единиц и корпорации

Связь с годовым распределением ресурсов и бюджетами

Заключение

Глава 11. Обратная связь и стратегический информационный процесс

От командных методов управления и контроля к получению стратегической информации

В направлении к стратегическому информационному процессу

Общепризнанная стратегическая концепция

Стратегическая обратная связь

Корреляционный анализ

Оперативная стратегия и система предоставления услуг

Управленческие игры/сценарный анализ

Отчеты с примерами

Анализ инициатив

Оценка независимых специалистов

Коллективное решение проблем

Межфункциональные команды

Стоимостная цепочка Echo Engineering

Совещание по обсуждению стратегии

Непрерывный информационный процесс на основе двойной петли

Заключение

Глава 12. Внедрение нового менеджмента, основанного на сбалансированной системе показателей

Запуск сбалансированной системы показателей

Движущая сила: мобилизация сил компании

Создавая интегрированную систему менеджмента

Создание стратегии и корректировка стратегических задач

Взаимосвязь с индивидуальными целями и системой вознаграждения

Взаимосвязь с планированием, распределением ресурсов и годовым бюджетом

Обратная связь и информационный процесс

Внимание: все не так просто, как кажется

Структурные дефекты

Организационные дефекты

Внедрение стратегической системы менеджмента, основанной на сбалансированной системе показателей

Менеджмент переходного периода

Постоянный процесс стратегического менеджмента

Заключение: перевод стратегии в конкретные действия

Приложение. Разработка сбалансированной системы показателей

Установление целей для сбалансированной системы показателей

Добиться понимания и всеобщего одобрения стратегии

Сосредоточиться на главном

Децентрализация и развитие лидерства

Интервенция стратегии

Игроки

Процесс создания сбалансированной системы показателей

Определить структуру показателей

Достичь согласия относительно стратегических целей

Выбрать и разработать показатели

Составить план реализации

График реализации плана

Заключение

Об авторах

Отрывок из книги

Заслуги профессора Роберта Каплана говорят сами за себя:

• Профессор – стипендиат фонда Марвина Бауэра (Marvin Bower) по подготовке руководящих кадров Гарвардской школы бизнеса.

.....

Имея краткосрочные прогнозы всех показателей сбалансированной системы, на ежемесячных и квартальных совещаниях менеджеры могут не только сравнить финансовые результаты с прогнозом, но и, что более важно, проанализировать, насколько компания близка к достижению целей клиентов, инноваций, внутренних бизнес-процессов, к решению задач, поставленных перед персоналом в области создания систем и процедур. Менеджеры обсуждают не только то, как они были достигнуты, но и насколько точно их собственные ожидания и прогнозы на будущее соответствуют реальности.

Процесс стратегического изучения (получения информации) начинается с уточнения общего видения (концепции) того, что компания намеревается достичь (см. рис. 1.2, верхний квадрат). Использование системы показателей в качестве языка общения помогает перевести сложные и часто расплывчатые понятия в более точную форму, что в конечном итоге поможет топ-менеджерам прийти к единому мнению. Процесс коммуникации и уточнения стратегии (см. рис. 1.2, левый квадрат) мобилизует всех присутствующих к действиям, направленным на достижение корпоративных целей. Акцент на причинно-следственные связи при составлении сбалансированной таблицы показателей способствует тому, что каждый сотрудник компании начинает понимать, как отдельные участки деятельности становятся единым целым, как их собственная позиция влияет на коллег и в конечном счете на всю компанию.

.....