Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota

Оглавление

Джеффри Лайкер. Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota

Toyota: создавать людей, которые делают лучшие автомобили в мире

Благодарности

Введение

Предисловие

Часть первая. Подготовить организацию к развитию талантов

1 Чему можно научиться у Toyota по части развития талантов?

Философия обучения и развития в Toyota

Прискорбная действительность

Борьба с проблемами и тушение пожаров

Разорвать порочный круг и добиться успеха

Если главное – люди, ключ к успеху – отбор качественных людей

Развивать людей, чтобы добиться процветания

2 Жизненная необходимость развития людей

Производственная система Toyota предъявляет к людям высокие требования

Стандартизация обучения в мировом масштабе

Модель системы «Люди» в Toyota

Основные принципы обучения актуальны при развитии талантов

Стандартизированный метод обучения базовым навыкам в Toyota

Заплатить сейчас или потом

Можете ли вы достичь тех же результатов, что и Toyota?

3 Toyota и программа обучения в промышленности (TWI)

Программа обучения в промышленности

Производственный инструктаж – основа развития талантов

Toyota и метод производственного инструктажа

Курс обучения производственному инструктажу

TWI – прекрасная стартовая площадка

4 Подготовка организации

Начать сначала[35]

Определить потребности и цели организации

Оценить текущую ситуацию

Отправляйтесь к источнику информации

Создать организационную структуру

Отбор тренеров

Чтобы стать хорошим тренером, нужен врожденный талант

Хочет и может учиться

Гибкость и адаптируемость

Заботливое и внимательное отношение к людям

Терпение

Настойчивость

Готовность взять на себя ответственность

Уверенность в себе и лидерские способности

Пытливая натура

Базовые навыки и умения, которые можно приобрести путем научения

Умение наблюдать и анализировать

Навыки эффективной коммуникации

Внимание к деталям

Профессиональные знания

Уважение окружающих

Процесс отбора

Составить план развития каждого сотрудника

Личностное развитие

Процесс развития таланта

Развитие – это долгосрочные обязательства

Часть вторая. Выявить ключевое знание

5 Начать с высокоуровневых требований к профессиональным навыкам

Общее осмысление ситуации

Имеет ли работа технических специалистов и работа в сфере услуг нечто общее с работой на производстве?

Классификация работы

Стандартизация в механистических и органических организациях

Развитие исключительных людей, выполняющих разные виды работ

От общей классификации к конкретным требованиям

Начните с простых задач

6 Стандартизированная работа и производственный инструктаж

Заложить фундамент для эффективного обучения

Стандартизированная работа – часть единой системы

Программа обучения в промышленности и происхождение стандартизированной работы

Стандартизированная работа применима в любой компании

Бездумное подчинение правилам или целеустремленное и сознательное отношение к делу?

Стандартизированная работа – необходимое условие обучения, а производственный инструктаж – необходимое условие стандартизированной работы

Стандартизированная работа как процесс и как инструмент

Рассуждайте, как крестьянин, который выращивает рис

7 Анализ типовых операций и вспомогательных задач

Анализ типовых операций

Как подходить к нетиповым и вспомогательным операциям

Анализ сложной работы в сфере здравоохранения

Оцените процесс в целом

Определить ключевые аспекты работы и обеспечить их безупречное выполнение

Секрет успеха в деталях

8 Разбивка рабочего процесса на элементы в учебных целях

Разбивка работы на элементы в учебных целях имеет свои особенности

Разбейте задачу на небольшие составляющие

Разбивка рабочего процесса требует серьезных размышлений

Давать столько материала, сколько можно усвоить за один раз

Решите, как познакомить новичка с работой

Разбивка рабочего процесса на элементы – часть первая

Определить основные этапы

Основные этапы важны, но решающее значение имеют ключевые аспекты

9 Выявить и обосновать ключевые аспекты

Разбивка рабочего процесса на элементы – часть вторая

Правильно выявить ключевые аспекты чрезвычайно важно

Если фактор имеет критическое значение для успешной работы – это ключевой аспект

Опирайтесь на опыт

Определяйте ключевые аспекты, используя позитивные формулировки

Выявить ключевые аспекты безопасности

Выявить ключевые аспекты качества

Выявить ключевые аспекты производительности

Выявить ключевые аспекты специальных методик

Выявить ключевые аспекты контроля затрат

Обосновать выделение ключевых аспектов

Остерегайтесь городских легенд

Ключевые аспекты – это главное

10 Примеры разбивки рабочего процесса на элементы

Сводим информацию воедино

Cхема рабочего процесса для литья бамперов

Примеры разбивки рабочего процесса для основных задач неповторяющегося характера

Основная задача неповторяющегося характера – пример из области здравоохранения

Исправление распространенных ошибок при разбивке рабочего процесса

Можно ли стандартизировать сложные инженерно-технические задачи?

Разбивка рабочего процесса – важнейший этап

Часть третья. Передать знания другим

11 Подготовка к обучению

Производственный инструктаж требует тщательной подготовки

Составление плана многофункционального производственного инструктажа

Разработка плана обучения для других видов деятельности – координатор по бережливому производству

С самого начала четко определить требования к поведению

Наращивание потенциала за счет сопутствующих навыков и умений

Подготовить рабочую зону

Удача благоволит подготовленным[58]

12 Ознакомление с операцией: учебное занятие

Вы все еще здесь?

Подготовить ученика

Ободрить и успокоить ученика

Сообщить ученику название операции

Выяснить, что ученик знает о работе

Заинтересовать ученика работой

Правильно определить место ученика во время занятия

Познакомить ученика с операцией: рассказать, объяснить и показать, как выполняется работа

Познакомить с основными этапами

Четко определить ключевые аспекты

Ключевые аспекты носят обязательный характер

Выполнить работу еще раз, объясняя причины выделения ключевых аспектов

Делать все возможное

13 Пробное выполнение работы

Пища для размышлений

Необходим острый глаз

Моментальная обратная связь

Ученик выполняет работу, не комментируя свои действия

Ученик выполняет задачу, называя основные этапы

Ученик выполняет задачу, называя основные этапы и ключевые аспекты

Проверить понимание причин выделения ключевых аспектов

Исправляйте ошибки сразу, чтобы избежать вредных привычек

Оценить уровень подготовки ученика

Возложите ответственность на ученика, но продолжайте наблюдать за ним

14 Проблемы обучения в сложных ситуациях и их решение

Никто не обещал легкой жизни

Обучение в ритме работы линии

Обучение продолжительным и сложным видам работы

Обучение в условиях дефицита времени

Работа, требующая специальных навыков и приемов

Обучение в условиях, препятствующих речевой коммуникации

Обучение задачам на зрительное восприятие

Как научить выносить компетентные суждения и приобретать знания на рабочем месте

Как обучать операциям, которые выполняются нечасто

Использование учебных пособий

Есть много сложных ситуаций

Часть четвертая. Проверять уровень знаний и оценивать достижения

15 Проверка и окончательная отработка навыков – контроль уровня знаний и гарантия успеха

Ученик начинает работать самостоятельно

За результат всегда отвечает учитель

Всегда поддерживайте ученика

Почаще проверять, как идут дела

Поощрять вопросы

Постепенно сокращать объем наставнической помощи и контроля

Метод каскадного аудита поможет обеспечить успех процесса

Обучающие системы не функционируют в режиме самоподдержания

16 Проверка результатов и дальнейшая работа в масштабах организации

А теперь постарайтесь и сделайте все, что в ваших силах

Развитие трудовых ресурсов: сначала вглубь, потом вширь

Структура для внедрения

Основные этапы внедрения

Развитие талантов при выполнении нетиповых операций на примере работы инженера

Первый год: общее представление о компании и умение понимать и ценить основных потребителей

Со второго по девятый год: стать настоящим инженером

После 10 лет: стать экспертом, а возможно, и генеральным менеджером

Может ли обучение методом производственного инструктажа быть эффективным в небережливой организации?

Все лидеры отвечают за развитие людей

Многоуровневые аудиты для оценки эффективности

Развертывание процесса

Отрывок из книги

Принято считать, что Toyota – один из ведущих в мире производителей автомобилей. Прочитав эту книгу, мы осознали, что понимали миссию компании слишком узко. Выяснился удивительный факт: главная цель Toyota – создание людей, а автомобили – лишь побочный ее продукт! Может быть, это и есть «главный секрет» компании Toyota? Вот только последний ли? Сколько секретов компании уже было разгадано, однако новые «ноу-хау» обнаруживаются вновь и вновь. Тем не менее очевидно: эта книга открывает нам еще одну важнейшую грань концепции Toyota.

Первый вопрос, который возникает у читателя: зачем, собственно, учить людей на производстве? Неужели недостаточно школы, вуза, курсов повышения квалификации? Ведь на работе принято работать, а не учиться. Но, к сожалению, получается, что эффективная работа без обучения невозможна. Именно поэтому Toyota, как и другие японские компании, уже давно рассматривает обучение на рабочем месте как один из столпов системы менеджмента. Нам же важно понять причины подобного отношения японских компаний к этому аспекту, а заодно разобраться: что мешает российским компаниям внедрить подобный подход у себя.

.....

Таким образом, Toyota уточнила и несколько улучшила американскую разработку. Выяснилось, что стандартизовать процесс не всегда легко. Пришлось определять, как стандартизация зависит от вариабельности процесса и от возможности подчинить его четкому алгоритму (анализируемости, как говорят в Toyota). В соответствии с принципом Парето, 20 % действий обес печивают 80 % успеха процесса, значит, именно эти 20 % составляют основу процесса, и отклонения от этой основы опасны для результата. Эти отклонения важно стандартизовать как можно тщательнее, то есть сделать типовыми. К остальным отклонениям не стоит предъявлять такие жесткие требования. Здесь используется трехступенчатая процедура. Сначала процесс разбивается на элементы. Затем начинается собственно обучение. Оно, в свою очередь, включает четыре этапа: подготовка ученика, ознакомление с операцией, пробное выполнение работы и проверка результатов. Наконец, разрабатываются планы обучения. Возникает цикл, похожий на цикл Шухарта – Деминга: сначала готовят будущих наставников, которым предстоит действовать непосредственно на рабочих местах, сочетая слово и дело. Причем сами наставники тоже делятся на категории – это производственные мастера, лидеры команд и тренеры-профессионалы. Всех их необходимо качественно обучить, и только потом они смогут приступить к обучению рядовых сотрудников.

Можно ли реализовать подход к обучению персонала, описанный в этой книге, в российских компаниях? Можно. Но при выполнении некоторых важных условий. О людях, работающих в Toyota, говорят, что у них «есть ответственность, но нет вины». Ищут не виноватых, а причины проблемы, которая вызвала то или иное затруднение. Поэтому в компании бытует поговорка: «Проблема – это отсутствие проблем». А почвой для подобного отношения к людям служит Производственная система компании Toyota (TPS), которую иногда называют Думающей производственной системой.

.....