Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Оглавление

Джеффри Лайкер. Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Российский вектор развития японского чуда

Предисловие Дж. Лайкера к русскому изданию

Благодарности

От Дэвида Майера

От Джеффа Лайкера

Предисловие Дж. Шука

Введение

Часть I. Учимся у Toyota

Глава 1. Предыстория

Зачем нужно руководство по дао Toyota?

Структура этой книги

Обзор принципов Дао Toyota

I. Философия как основа

1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям

II. Правильный процесс дает правильные результаты

2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства

4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц

5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество

6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам

7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной

8. Используй только надежную, испытанную технологию

III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других

10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании

11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться

IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу)

13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси)

14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен)

Как работать с этой книгой

Часть II. Зачем существует ваша компания?

Глава 2. Определите цель своей компании и действуйте в соответствии с ней

Какова философия вашей компании?

Понимание цели изнутри и извне

Бережливые системы

Обучающееся сообщество

Бережливое предприятие

Создание добавленной ценности

Создай собственную философию

Живи в соответствии со своей философией

Заключи неписаный договор с сотрудниками и партнерами

Сохраняй постоянство цели

Часть III. Создание бережливых процессов на вашем предприятии

Глава 3. Приступаем к сокращению потерь

Бережливое производство – это устранение потерь

Философия долгосрочной перспективы применительно к сокращению потерь

Методика составления карт потока создания ценности

Преимущества метода составления карт потока создания ценности

Составление карты текущего состояния

Составляя карту текущего состояния, следует понимать свои задачи

Ограничения метода составления карт потока создания ценности

Создаем поток шаг за шагом

Последовательное и параллельное непрерывное совершенствование

Глава 4. Добейтесь базового уровня стабилизации

Первым делом обеспечьте базовую стабильность

Показатели нестабильности

Рассеять туман

Цели стабилизации

Стратегии стабилизации

Найти и устранить крупные потери

Стояние в кругу

Стандартизированная работа – инструмент выявления и устранения потерь

5S и организация рабочего места

Объединение действий, отягощенных потерями

Конкретная ситуация: объединить потери и избавиться от них

Конкретная ситуация: объединение однотипных затрат на сборочном заводе

Повысить операционную готовность

Конкретная ситуация: повышение операционной готовности в Cedar Works

Снизить вариабельность путем ее изоляции

Правило 80/20

Конкретная ситуация: изолирование вариабельности на небольшом авиационном предприятии

Выравнивание объема работ – фундамент для потока и стандартизации

Глава 5. Создать связанный процессный поток

Идеал – поток единичных изделий

Почему поток?

Меньше – значит больше: сокращение потерь за счет контроля перепроизводства

Конкретная ситуация: контроль перепроизводства повышает операционную готовность

Конкретная ситуация: создание потока при ремонте самолетов на авиабазе ВМС в Джексонвилле

Стратегии создания связанного потока процесса

Поток единичных изделий

Важнейшие критерии наличия потока

Конкретная ситуация: опасность создания потока единичных изделий для процессов с непродолжительным временем цикла

Вытягивание

Конкретная ситуация: создание потока единичных изделий

Работа со сложным потоком

Система вытягивания в условиях производства на заказ

Создание системы вытягивания между отдельными операциями

Конкретная ситуация: стыковка операций для выявления потерь при разработках

Конкретная ситуация: создание потока при обработке заказов

Поток, вытягивание и устранение потерь

Глава 6. Стандартизация процессов и процедур

Носит ли стандартизация принудительный характер?

Стандартизированная работа или нормирование труда?

Цель стандартизации

Стратегии введения стандартизированных процессов и процедур

Типы стандартизации

Стандарты качества, безопасности и охраны окружающей среды

Стандартные технические требования

Стандартные процедуры

Мифы о стандартизированной работе

Миф 1: если мы применяем стандартизированную работу, каждый может почерпнуть все необходимые для работы сведения в документации

Миф 2: если мы применяем стандартизированную работу, можно в два счета обучить выполнению работы человека с улицы

Миф 3: в карту стандартизированной работы можно включить исчерпывающее описание работы и соответствующие стандарты

Миф 4: мы вывесим описание работы на стену, чтобы оператор постоянно на него смотрел и запоминал, как выполнять свою работу

Миф 5: работники сами разрабатывают свою стандартизированную работу

Миф 6: если мы применяем стандартизированную работу, операторы будут выполнять задания должным образом и не будут отклоняться от стандарта

Стандартизированная работа

Предпосылки стандартизированной работы

Документация на стандартизированную работу

Карта стандартизированной работы

Таблица совмещения стандартизированных работ

Ведомость производительности процесса

Проблемы разработки процедуры стандартизированной работы

Конкретная ситуация: три задачи на одном рабочем месте

Аудит стандартизированной работы

Стандартизированная работа как базис непрерывного совершенствования

Время такта как расчетный параметр

Важность визуального контроля

Конкретная ситуация: визуализация подачи изделий на окраску

Стандартизация как инструмент устранения потерь

Глава 7. Выравнивание: будь подобен черепахе, а не зайцу

Парадокс выравнивания

Хейдзунка – основа стандартизации при планировании ресурсов

Зачем вам это нужно?

Сглаживание спроса для предшествующего процесса

Как обеспечить базовое выравнивание графика

Пошаговое выравнивание и развитие хейдзунка

Пошаговое выравнивание

Точки управления

Точка управления для запасов

Выровненный график определяет порядок пополнения

Метод «нарезки на кусочки» при широком ассортименте

Конкретная ситуация: выравнивание объема работ при изготовлении корпусной мебели на заказ

Выравнивание – цель для всего предприятия

Конкретная ситуация: выравнивание графика в проектной организации

Глава 8. Сделай остановку с целью решения проблем частью производственной культуры

Формирование культуры

Конкретная ситуация: остановка линии не сводится к подаче световых и звуковых сигналов

Роль дзидока: машины с самоконтролем

Цикл решения проблемы

Свести время простоя линии к минимуму

Конкретная ситуация: остановка линии – награда за достижения в бережливом производстве

Встраивать проверку качества в каждую операцию

Пока-ёкэ

Конкретная ситуация: ошибки при передаче заказов по факсу

Конкретная ситуация: всегда есть несколько способов предупреждения ошибок

Создание поддерживающей структуры

Глава 9. Технология должна отвечать потребностям людей и бережливых процессов

Назад к счётам

Конкретная ситуация: устарела ли технология Toyota?

Каковы ваши представления о технологии, людях и процессах?

Конкретная ситуация: представления о технологии и перераспределение грузов

Адаптируйте технологию к нуждам людей и философии компании

Различные модели освоения технологии

Конкретная ситуация: используй адекватную технологию

Оценивайте технологию с учетом обстоятельств

Конкретная ситуация: ценность технологии определяют процесс и люди

Часть IV. Воспитывай незаурядных людей и партнеров

Глава 10. Воспитывай лидеров, которые знают систему снизу доверху

Успех начинается с лидерства

Роль лидеров в Toyota

Структура управления производством на заводе Toyota в Джорджтауне

Структура управления офисным персоналом на заводе Toyota в Джорджтауне

Требования к лидерам

1. Готовность и желание вести за собой

2. Профессиональные знания

3. Должностные обязанности

4. Навыки непрерывного совершенствования

5. Умение руководить

6. Преподавательские способности

Текущие обязанности лидера группы

Формирование структуры управления производством

Отбор лидеров

Конкретная ситуация: процесс отбора лидеров групп и команд в Джорджтауне

Воспитание лидеров

План преемственности руководства

Глава 11. Воспитывай незаурядных людей

«Мы не просто создаем машины, мы создаем людей»

Начните с отбора правильных людей

Новые сотрудники должны впитать культуру вашей компании

Производственный инструктаж: ключ к высокому профессионализму

1. Разбить рабочий процесс на элементы

2. Продемонстрировать выполнение операции

3. Проверить выполнение работы

4. Поручить ученику реальную работу, оказывая поддержку

Развитие и обучение членов команды с учетом долгосрочной перспективы

Кружки качества

Конкретная ситуация: работа в кружке качества позволяет развивать свои способности и доставляет удовольствие

Система подачи предложений в Toyota

Подготовка членов команды к исполнению обязанностей лидера

Личное общение способствует сплочению

Вкладывайте средства в совершенствование знаний и навыков во всех сферах деятельности компании

Глава 12. Развивайте поставщиков и партнеров, относитесь к ним как к части своего предприятия

Поставщики-партнеры в условиях глобальной конкуренции

Краткосрочная экономия или долговременное партнерство

Подход Toyota к работе с поставщиками

Семь характеристик партнерских отношений с поставщиками

Взаимопонимание

Взаимосвязанные структуры

Системы контроля

Совместимые возможности

Обмен информацией

Совместная деятельность по совершенствованию

Непрерывное совершенствование и обучение

Создание расширенного бережливого предприятия

1. Станьте образцовым бережливым потребителем. Нельзя обучать поставщиков тому, чего не умеете сами

2. Определите свои ключевые компетенции. Аутсорсинг – это не просто решение производить или закупать

3. Займитесь развитием и обучением основных поставщиков. Позаботьтесь, чтобы их системы и принципы были совместимы с вашими, а уровень операционного совершенства был сравним с вашим

4. Используйте системы контроля в целях непрерывного совершенствования. Сократите свои бюрократические системы и процедуры до минимально возможного уровня, необходимого для управления отношениями с поставщиками

5. Отдавайте предпочтение поэтапному подходу. Имея дело с новым поставщиком, будьте избирательны и начинайте с малого

6. Сформируйте совместное обучающееся предприятие. Совместное обучение должно стать нормой

Бережливая и традиционная модель управления взаимоотношениями с поставщиками

Конкретная ситуация: создание бережливой цепочки поставок в Delphi

Часть V. Решение коренных проблем в ходе непрерывного обучения

Глава 13. Подход Toyota к решению проблем

Не только решение проблем

Любая проблема – это возможность совершенствования

История о решении проблемы

Конкретная ситуация: кайдзен на заводе Toyota в Джорджтауне

Глава 14. Досконально разберись в ситуации и определи проблему

Прежде чем стрелять, нужно прицелиться

Чтобы добиться максимальных результатов, нужно найти подлинную проблему

Изучение проблемы в обратном порядке

Определение проблемы

Выстроить доказательную аргументацию

Глава 15. Провести глубокий анализ основной причины

Принципы результативного анализа

Поиск причин проблемы, которые поддаются устранению

Свести анализ коренных причин к простейшим условиям

Лучше один раз увидеть

Свести все воедино: отчет формата А3

Докапывайтесь до возможных причин

Глава 16. Добиваясь консенсуса, оцени альтернативные решения

Широкая оценка всех возможностей

Простота, затраты, контроль и возможность быстрого внедрения

Выработка консенсуса

Проверка идей на результативность

Выбор оптимального решения

Достаточно правильно определить проблему, и решение придет само собой

Глава 17. Планируй – делай – проверяй – воздействуй

Планируй: разработка плана действий

Делай: внедрение решений

Проверяй: контроль результатов

Воздействуй: внесение необходимых корректив в решения и план действий

Воздействуй: определение дальнейших действий

Наконец-то можно действовать

Глава 18. Как рассказать историю с помощью отчета формата A3

Меньше – значит лучше

Определить назначение отчета формата A3

Процесс составления отчета формата A3 при решении проблем

Краткое содержание отчета формата A3

Рекомендации по оформлению

Итоговый вид отчета формата A3 о решении проблемы

Заключительный комментарий

Часть VI. Управление изменениями

Глава 19. Стратегия и тактика внедрения бережливого производства

С чего начать?

Уровни внедрения бережливого производства, стратегии и инструменты

Совершенствование процесса

Конкретная ситуация: Tenneco, Смитвилл. Радикальный кайдзен, 1-й этап

Критичные проекты

Конкретная ситуация: сокращение продолжительности переналадки по методу шесть сигм для устранения узкого места[25]

Применение инструментов бережливого производства в масштабах завода

Собственная производственная система

Образцовый поток создания ценности

Конкретная ситуация: Tenneco, Смитвилл. Потоки создания ценности, 2-й этап

Наберитесь терпения, чтобы сделать все как надо

Конкретная ситуация: компания Denso – работа над потоками создания ценности

Глава 20. Руководство переменами

Можно ли избежать корпоративных принципов при освоении бережливого производства?

Лидеры высшего, среднего и низового уровня

Роль высшего руководства

Между молотом и наковальней

Выявить «социометрические звезды» на низовом уровне

Стать тренером по бережливому производству

Обучение у сэнсэя

Конкретная ситуация: история двух поршней: принципы станочной обработки на Toyota и на американской фирме

Введение

Ёсина встречается с командой A1

Ёсина встречается с командой X10

Эффективность двух линий станочной обработки

Какие уроки можно извлечь из данной истории?

Можете ли вы измерить путь к бережливому производству?

Изменить поведение, чтобы изменить культуру

Подключить к обучению партнеров

Пожалуйста, попробуйте… и сделайте все, что в ваших силах

Об авторах

Отрывок из книги

Когда вышла в свет книга Джеффри Лайкера «Дао Toyota», многие практики обвиняли автора в академичности и местами слишком теоретизированной подаче материала на очень интересную и актуальную для производственников тему. Они утверждали, что, мол, Лайкер – академик и плохо представляет себе практические аспекты внедрения проповедуемых в «Дао…» знаний о Toyota Production System (TPS).

Выход же в свет новой книги Лайкера «Практика дао Toyota», созданной в сотрудничестве с Дэвидом Майером, позволил опровергнуть обвинения в академичности. Авторы создали прекрасное практическое пособие по освоению философии, концепции, принципов и внедрению инструментов Toyota Production System в ежедневную деятельность компаний.

.....

Ключом к обучению в Toyota служит размышление. Это движущая сила кайдзен. В каждой главе мы задаем вопросы, которые помогут вам применить полученные знания в собственной организации.

Хотя порядок изложения материала в книге несколько иной, имеет смысл дать вначале краткий обзор принципов дао Toyota.

.....