Оглавление
Джерри Поррас. Стратегия
Что такое стратегия? Майкл Портер
I. Операционная эффективность – это не стратегия
Операционная эффективность: необходимо, но недостаточно
II. Стратегия опирается на уникальные виды деятельности
Происхождение стратегических позиций
III. Устойчивая стратегическая позиция требует компромиссов
IV. Для стратегического преимущества и устойчивости необходима согласованность
Типы согласованности
Согласованность и устойчивость
V. Открываем стратегию заново
Неспособность сделать выбор
Ловушка роста
Прибыльный рост
Роль лидерства
Как строить стратегию на основе пяти конкурентных сил. Майкл Портер
Пять сил, формирующих конкуренцию
Угроза появления нового игрока
Влияние поставщиков
Влияние покупателей
Угроза со стороны товара-заменителя
Соперничество с прямыми конкурентами
Структура отрасли
Темпы роста отрасли
Технологии и инновации
Вмешательство государства
Дополняющие товары и услуги
Изменения в структуре отрасли
Угроза вторжения
Давление поставщиков и покупателей
Товары-заменители
Новые аспекты конкурентной борьбы
Выводы для стратегов
Позиционирование компании
На гребне перемен
Сформировать структуру отрасли
Перераспределение прибыльности
Увеличение общего объема прибыли
Определение отрасли
Конкуренция и подлинная ценность
Формирование видения компании. Джеймс Коллинз, Джерри Поррас
Базовая идеология
Ключевые ценности
Основное предназначение
Раскрытие базовой идеологии
Образ будущего
Глобальная амбициозная цель – основа видения компании
Наглядное описание
Несколько важных замечаний
Обновление бизнес-модели. Марк Джонсон, Клейтон Кристенсен, Хеннинг Кагерманн
Бизнес-модель: определение
Потребительская ценность продукта
Формула прибыли
Ключевые ресурсы
Ключевые процессы
Как создать инновационную бизнес-модель
Создание уникального предложения
Расчет формулы прибыли
Определение ключевых ресурсов и процессов
Когда нужна новая бизнес-модель
Как Dow Corning ушла от самой себя
Нарушить правила
Очертить новый круг задач
Тайный ингредиент: терпение
Стратегия голубого океана. В. Чан Ким, Рене Моборн
Голубые и алые океаны
Парадокс стратегии
Переход к стратегии голубого океана
Зарождение голубых океанов не связано с техническими инновациями
Голубые океаны часто зарождаются в зрелых компаниях, причем в недрах их основного бизнеса
Компании и индустрии – неверные объекты для анализа
Голубые океаны дают жизнь сильным брендам
Общие особенности
Трудности имитирования
Характерные особенности
Секреты успешной реализации стратегии. Гэри Нилсон, Карла Мартин, Элизабет Пауэрс
Элементы сильного исполнения
1. Каждый в компании прекрасно понимает, за какие решения и действия он несет ответственность
2. Важная информация о конкурентной среде быстро достигает руководства
3. Принятые решения редко подвергаются пересмотру
4. Информация свободно перемещается по всей организации
5. Работники на местах обычно располагают информацией, необходимой для понимания того, какую роль для компании играют их повседневные решения
Создание программы преобразований
Использование сбалансированной системы показателей как системы стратегического управления. Роберт Каплан, Дэвид Нортон
Трансляция видения
Информирование и увязка
Информирование и обучение
Постановка целей
Привязка вознаграждения к показателям работы
Бизнес-планирование
Обратная связь и обучение
На пути к новой системе стратегического управления
Претворение кабинетной стратегии в действие. Орит Гэдиш, Джеймс Гилберт
Извлечение и передача сути
Три определяющие характеристики
Теперь больше, чем когда-либо
Стратегические принципы в действии
Southwest Airlines: подталкивание к компромиссу
AOL: проверка действием
Vanguard: эксперименты без границ
Создание стратегического принципа
Когда пора пересмотреть стратегический принцип
Основополагающие принципы
Как превратить великолепную стратегию в блестящие результаты. Майкл Мэнкинс, Ричард Стил
Разрыв между стратегией и результатами
Компании редко сравнивают результаты работы с тем, что указано в их долгосрочных планах
Многолетние результаты редко совпадают с прогнозами
Потери при переходе от слов к делу
Причины низкой результативности не видны руководству
Разрыв между стратегией и результатом порождает безразличие к результатам деятельности
Как сократить разрыв между стратегией и результатами
Правило 1. Будьте проще и конкретнее
Правило 2. Обсуждайте предположения, а не прогнозы
Правило 3. Используйте строгую структуру, говорите на одном языке
Правило 4. Обсудите заранее распределение ресурсов
Правило 5. Четко укажите приоритеты
Правило 6. Постоянно отслеживайте результаты
Правило 7. Награждайте и развивайте умение исполнять
За кем последнее слово? Как четкое распределение ролей в принятии решений улучшает результативность. Пол Роджерс, Марсия Бленко
Прочистка бутылочных горлышек
Глобальное против локального
Центр против подразделений
Конфликт между функциональными отделами
Компания против внешних партнеров
Об авторах
Отрывок из книги
На протяжении вот уже почти двадцати лет менеджеры учатся играть по новым правилам. Компании должны быть гибкими, чтобы быстро реагировать на изменения конкурентной и рыночной ситуации. Они должны постоянно оценивать свои показатели, чтобы добиваться лучшей производительности. Они должны агрессивно привлекать внешние ресурсы, чтобы повысить эффективность. И они должны тщательно оберегать свои основные конкурентоспособные характеристики и области специализации, чтобы опережать соперников.
Позиционирование, которое когда-то было сердцем стратегии, сейчас отвергнуто как слишком статичное понятие для современных динамичных рынков и постоянно меняющихся технологий. Новая догма гласит, что конкуренты могут очень быстро скопировать вашу рыночную позицию и любые конкурентные преимущества оказываются в лучшем случае временными.
.....
Vanguard Group, лидер среди паевых фондов, – еще один пример позиционирования, основанного на вариантах. Vanguard работает с рядом инвестиционных фондов, работающих с акциями, облигациями и денежным рынком, которые обеспечивают надежный результат и крайне низкие расходы. Инвестиционный подход компании основан на том, что она не обещает исключительно высоких доходов в какой-нибудь отдельный год, зато гарантирует стабильный средний доход на протяжении многих лет. Vanguard, к примеру, знаменита своими индексными фондами. Компания не играет на процентных ставках и избегает узких групп ценных бумаг. Менеджеры фонда поддерживают низкий уровень объема торгов, чтобы снизить расходы; к тому же компания не поощряет совершение клиентами быстрых покупок и продаж, так как это ведет к повышению издержек и может заставить менеджера вступить в торги, чтобы привлечь новый капитал и заработать наличность для совершения выплат. Vanguard также придерживается низкозатратного подхода к управлению распределением средств, обслуживанию клиентов и маркетингу. Многие инвесторы включают один или несколько фондов Vanguard в свои портфели, в то же время покупая агрессивно управляемые или специализированные фонды у конкурентов.
Людей, обращающихся к Vanguard или Jiffy Lube, привлекает выгодно отличающаяся от конкурентов цепочка создания ценности для особого типа услуг. Позиционирование, основанное на вариантах, может быть направлено на широкий круг потребителей, но, как правило, удовлетворяет лишь часть их нужд.
.....
