Оглавление
Джеймс Кортада. IBM. Падение и возрождение великой компании
Предисловие
Обзор книги
Несколько важных выводов
Как читать эту книгу
Предыстория этой книги
Часть I. От рождения до обретения идентичности: IBM в ее ранние годы – от 1880-х до 1945-го
Глава 1. Истоки: от 1880-х до 1914-го
Волшебное время в истории США
Bundy Manufacturing Company
International time recording company (ITR)
Computing scale company of America
Tabulating Machine Company
Корпоративный предок IBM: C-T-R
Попытки скакать на трехногой лошади: 1911–1914
Глава 2. Томас Дж. Уотсон-старший и создание IBM: 1914–1924
Но вначале Флинт решает проблему C-T-R
Появляется Томас Дж. Уотсон-старший, третий основатель IBM, со своей корпоративной культурой
От C-T-R к IBM: первые шаги Уотсона
Рождение культуры компании
В преддверии преобразования компании
Глава 3. Появление IBM и культуры «Думай»
Как C-T-R превратилась в IBM
Стратегия роста IBM в «ревущие двадцатые»
Технологическая эволюция IBM
Клиенты и как они использовали оборудование IBM
Табулирование эволюции IBM и культура «думай»
Глава 4. IBM и великая депрессия
Как IBM переживала Великую депрессию
Взаимоотношения с правительствами и создание корпоративного имиджа
IBM и Всемирная выставка 1939 года
IBM выходит на мировой уровень
IBM в конце Великой депрессии
Глава 5. IBM во Вторую Мировую войну, 1939–1945
IBM снабжает военные машины всех стран, но американскую – больше всех
IBM знакомится с компьютерными технологиями
Айбиэмовцы, включая сыновей Уотсона, отправляются на войну
Немецкие нацисты, Европа и IBM в военное время
Как мир изменился для IBM
Часть II. IBM – компьютерный гигант, 1945–1985
Глава 6. IBM идет в компьютерный бизнес
IBM вступает в область электроники и компьютерных технологий
Холодная война и новые технологии
О технологических инновациях и возможностях бизнеса
Глава 7. Как эволюционировали клиенты, IBM и новая индустрия, 1945–1964
Клиенты и новые компьютеры
Новая IBM и появление компьютерной индустрии
Новый раунд антимонопольной борьбы
Том-младший берет IBM под свой контроль
Компьютеры выходят на глобальный рынок
Почему IBM добилась успеха в компьютерном бизнесе?
Подведение итогов 1950-х и начала 1960-х
Глава 8. System 360: один из самых выдающихся продуктов в истории?
Большая проблема IBM
Трудный путь к 7 апреля 1964 года
Великий день и как отреагировали клиенты
Как IBM решала свои проблемы
IBM завоевывает рынок мейнфреймов
Обзор результатов
Глава 9 «Методы IBM»: как это работало, 1964–1993
Корпоративная культура как способ оценки функционирования компании
«Базовые принципы» и методы работы IBM
Как IBM продавала
Кадровая политика в эпоху полной занятости
Глава 10 «Методы IBM»: что видел мир, 1964–1993
Золотой век мейнфреймов
IBM – центр информационной экосистемы
Результаты и последствия коммерческой деятельности
Тревожные неявные тенденции
Другие значимые факторы
Глава 11. IBM на глобальной арене
Европа: глобальный эпицентр World Trade
Экспансия в Азию
Зыбкая Латинская Америка
Усиление глобальной конкуренции
Фрэнк Т. Кэри и развитие гиганта
IBM покидает Индию и снова возвращается
Как глобализация изменила IBM
Результаты глобальной деятельности IBM, 1949–1990
Глава 12. Два десятилетия антимонопольных процессов, 1960–1980-е
Правовой ландшафт, 1950–1970-е
CDC, TELEX и все эти частные иски
Федеральное антимонопольное дело: США против IBM, 69 CIV. 200 (Южный судебный округ штата Нью-Йорк, 1969)
Результаты антимонопольного дела для IBM, других корпораций и компьютерного рынка
Глава 13. Коммунистические ЭВМ
Вычислительные системы в коммунистических странах
Освоение «методов IBM»
Роль IBM за «железным занавесом»
После падения Берлинской стены
Ограничения распространения
Глава 14 «Инструмент для новых времен»: IBM и персональный компьютер
Как начать революцию, 1970-е – 1981
Славные годы IBM PC, 1982–1985
Роль ПК в упадке IBM с 1985-го до начала 1990-х
Продолжительный упадок IBM и ее бизнеса в сфере ПК
Некролог бизнесу IBM в сфере ПК и какой урок могли извлечь из этого корпорации
Часть III. Период кризиса, 1985–1994
Глава 15. Бури, кризис и край гибели, 1985–1993
О чем говорят финансовые результаты
Срыв стратегии роста
Несостоятельная реализация
Глава 16. Первоначальная реакция IBM, 1985–1993
Принятые меры
Несостоятельность лидерства
Роль совета директоров IBM
Несколько поучительных итогов
Глава 17. Как была спасена IBM, 1993–1994
Общее представление о Герстнере
Так кто же он – Лу Герстнер?
Как был найден Лу Герстнер
Разработка чрезвычайного плана спасения корпорации
Реализация восстановления
Подсчет непосредственных результатов
Часть IV. IBM в новом столетии
Глава 18. Новая IBM, 1995–2012
Переход от восстановления к росту
Превращение IBM в компанию, специализирующуюся на услугах и консалтинге
Подъем программного и спад аппаратного обеспечения
IBM и 11 сентября
Плавная смена руководства
Как изменилась культура IBM
Подведение итогов
Глава 19. Снова трудные времена и еще одна трансформация
От «дорожной карты – 2015» к «дорожной аварии – 2015»
Проблема сокращений
Пять инициатив и появление новой стратегии
Глава 20. Думай: IBM сегодня и ее значение
В чем заключается беда IBM
В чем заключаются плюсы IBM
От мясницких весов до когнитивных вычислений
Первостепенное значение опыта IBM
Наследие IBM
Примечание автора: в духе транспарентности
Библиографический очерк
Отрывок из книги
Начиная со Второй мировой войны ни одна другая компания не оказывала такого влияния на подход современного мира к бизнесу, как IBM. Крупные корпорации и правительства начали использовать продукцию IBM еще до 1900 года. Ее вычислительные машины десятки лет были средствами осуществления вычислений во всем мире еще до того, как общество «открыло» Интернет в 1990-е. Множество компьютеров производства IBM были составной частью Интернета с начала 1970-х и частью более старых сетей начиная с 1960-х. Для переписи населения, проведенной в США в 1890 году, впервые в мире использовались инструменты автоматизации – перфокарты, которые тоже были придуманы на предприятии, являющемся прародителем IBM. В течение длительного времени компания занимала центральное положение во многом из того, что обеспечивает функционирование современного общества.
IBM смогла реализовать эти достижения благодаря более чем столетней работе в переговорных залах и центрах обработки данных. В связи с этим лишь немногие из тех, кто не был вхож в эти залы и центры, знали, что именно и как она сделала. Люди просто знали, что она большая, значимая и, как правило, хорошо управляется. То, что они понимали, было по большей части результатом столетней маркетинговой и пиар-кампании, проводимой IBM с целью тщательного формирования представлений, возникающих у нас при мыслях об этой фирме. Ее влияние оказалось таким сильным и продолжительным, что, когда в IBM возникали проблемы (которые, по-видимому, существовали всегда), они сказывались на всем мире информационных технологий, включая работу крупных предприятий, государственных структур и фондовых рынков, и даже на том, как правительства разных стран готовились к глобальным войнам.
.....
Брайсон Г. Эйнсли (р. 1928), один из айбиэмовцев, который работал с сотрудниками из личного окружения Уотсона-старшего в 1950-е, отмечал, что Уотсон критически относился ко всем, кто использовал слово «маленький», говоря о стратегии или действиях; он хотел «большого». Эйнсли вспоминал, что Уотсон говорил просто и никогда не использовал длинных слов; тексты его речей подтверждают это наблюдение. Уотсон был автократ, уверенный в себе и щепетильный. Он мог быть резким и требовательным, но всегда оставался оптимистом. Его портреты висели на стенах офисов, залов заседаний и фойе в зданиях IBM по всему миру. Если Уотсон узнавал о том, что у кого-то из сотрудников случилось несчастье, то реагировал мгновенно, предоставляя помощь, передавая продуманную записку или цветы. Для IBM во главе угла стояли замечательные люди, должным образом обученные как члены «семьи IBM» и четко понимающие, что от каждого из них многого ожидают.
В NCR Уотсон узнал, насколько важно четко определять цель. В NCR он видел эффективность частых обсуждений целей и задач, а также использования специфических числовых показателей продуктивности – например, введения квот (целевых значений) по продажам и измерения продуктивности путем сопоставления достигнутых результатов с этими квотами. Он перенес эти методы в IBM, сделав их центральными в ее культуре. Сотрудникам казалось, что измерялось решительно «все»: целевые значения сравнивались с результатами, полученными при продажах, расходовании средств и производстве машин. Этот аспект будет более подробно рассмотрен позже.
.....
