Перезагрузка. Как переписать свою историю и начать жить на полную мощность

Оглавление

Джим Лоэр. Перезагрузка. Как переписать свою историю и начать жить на полную мощность

Пере(за)грузка

Предисловие

Введение

Часть I. Старые истории

Глава 1. Какова ваша история?

Пытается ли ваша компания рассказывать историю?

Презентеизм

Старые истории

Ваша история о работе

Ваша история о семье

Ваша история о здоровье

Ваша история о счастье

Ваша история о друзьях

Напишите вашу сегодняшнюю историю (или хотя бы попытайтесь)

Глава 2. Предпосылки вашей истории, цель вашей жизни

Надпись на вашем надгробии

Ваша абсолютная миссия, вслух

Фальшивые цели

Цель не забывается никогда

Спросим себя о предпосылках

Выравнивание

Неверная связка – неверное окончание

Глава 3. Насколько вы добросовестный рассказчик?

Ошибочные предположения (допущения)

Упражнение

Синдром «потому что я могу»

Упражнение

Подделывать бухгалтерские книги

Четыре сценария

Пессимисты, берегитесь

Оптимистам тоже есть чего опасаться

Глава 4. Действительно ли вы живете в своей истории?

Большая битва за маленький голос

Базовый курс по созданию историй: коммунистический Китай

Создание историй

Внушения в обыденной жизни

Обещания

Как ваши ценности и убеждения влияют на ваши истории

Откуда берутся наши ценности и убеждения?

Дилемма ошибочных ценностей и убеждений

Ваш детектор лжи

Глава 5. Внутренний голос

Когда истории сталкиваются друг с другом: два голоса рассказчика

Уроки для голоса: десять навыков внутреннего голоса

Глава 6. Три правила создания историй

Переписывание истории: поворотные точки

Три правила создания историй

Напишите свою новую историю

Часть II. Новые истории

Глава 7. Дело не во времени

Ложь о времени

Другой вид проблемы с энергией

Пирамида энергии

Из историй берется энергия

Глава 8. Хватит ли у вас сил на вашу лучшую историю?

Наше физическое состояние влияет на наши истории

Исправьте свою историю о питании

Начните снова сами решать, когда есть и зачем

Сытость, а не переедание

Исправьте свою историю о движении и занятиях спортом

Исправьте свою историю о восстановлении сил (о сне и отдыхе)

Глава 9. Научите себя

Погружение на глубину

От подсознательного к сознательному и обратно

Реализация

Глава 10. Воплощаем историю в реальность: промежуточная миссия и ритуалы

Тренировочный эффект и эффект истории

Ритуалы

Глава 11. Больше чем просто слова: заканчиваем историю, выполняем миссию

Несите ответственность за свои действия (в работе)

Несите ответственность за свои действия (во всем остальном)

Глава 12. Разложим процесс изменений на восемь шагов

Об авторе

Отрывок из книги

«Я слишком много пью, слишком мало занимаюсь спортом, у меня пятнадцать килограммов лишнего веса, высокий холестерин, и я уже перенес операцию на сердце. Мой отец умер в сравнительно молодом возрасте от сердечного приступа. У меня четверо детей».

«Мне кажется, что я везде все делаю плохо – дома, на работе, в семейной жизни, в отношении себя. Я раздавлен».

.....

Все, кому нравится такая история, поднимите руки.

Работники старшего поколения, в особенности те, кто «видел все это раньше», склонны расшатывать историю таких компаний. Так же поступают те, кто опасается, что их могут сравнительно легко уволить или что их роль снизится в изменившейся компании. Этих сотрудников история, рассказываемая их компанией, может вдохновлять лишь теоретически; или она может волновать Уолл-стрит, но быть потенциально унизительной для них. Среди этих сотрудников процветают подозрительность, цинизм и недоверие. И хотя на людях непокорный работник может делать вид, что переходит к изменениям, про себя он думает: «К черту новое мышление». Он саботирует новые директивы. Он знает, что для того, чтобы новые инициативы были приняты, их должны принять все. Но не он. Он совершит все необходимые действия, но не будет вносить реальные корректировки курса. И поэтому, как динозавр, все больше и больше приближается к вымиранию. Несет потери сотрудник, и несет потери компания. Истории, в которых не участвует значительная часть сотрудников, подрывают целые организации. Ошибки в связывании развивающейся корпоративной истории с персональными стремлениями отдельных сотрудников (часто тех самых, которым предписано помогать писать эту новую лучшую историю) имеют систематические последствия. Часто спортсмены перестают играть изо всех сил, так как тренеры используют чересчур много наказаний или ведут себя непоследовательно; узы их взаимно связанных историй – победить в чемпионате – подрываются, потому что история тренера не учитывает индивидуальных особенностей персональной истории спортсмена. Капитаны кораблей, руководители бизнеса, учителя и даже монархи должны помнить, что бездумное следование правилам или их неоправданное изменение – прямой путь к мятежам. Организации расшатываются, отказываясь изменять свои явно неработающие истории. В середине 1980-х годов IBM посчитала, что нет необходимости сильно корректировать направление развития, хотя все свидетельствовало об обратном. Тогда они забыли, что клиенты тоже являются частью истории компании. Если история не включает в себя взаимосвязь интересов компании, ее сотрудников и любых других сил, которые необходимо учитывать компании для достижения прибыльности, компания в итоге терпит неудачу; ее история терпит неудачу. Прибыль и доля рынка существенно уменьшились к тому моменту, когда IBM наконец получила болезненное для себя подтверждение нереалистичности своей истории. В итоге они вернулись на прежний уровень только после длительного наверстывания.

.....