Оглавление
Дмитрий Хохлов. Лабиринты стратегии. 8К
От авторов
Почему восемь?
Восемь причин прочитать эту книгу
Итак, что же вас ожидает на страницах книги?
Часть I. Любую, даже самую бредовую идею можно реализовать эффективно
Глава 1. Что такое стратегия
Глава 2. Какие стратегии мы выбираем. Метод 8K-альтернативы
Рыночные стратегии
Стратегия, направленная на активных клиентов
Риски стратегии
Стратегия, направленная на пробующих клиентов
Риски стратегии
Стратегия, направленная на потенциальных клиентов
Риски стратегии
Стратегия, направленная на нецелевую аудиторию
Риски стратегии
Стратегии точек роста
Масштабирование бизнеса
Интеграция
Дезинтеграция
Трансформация
Глава 3. Добавляем уникальности. Метод 8K-уникальность
Основное конкурентное преимущество
Уникальные свойства продукта
Цена
Дизайн и удобство
Технология создания нового продукта
Технология производства продукта
Технология обслуживания клиентов
Усиливающее конкурентное преимущество
Бренд
Доступ к финансам
Доступ к поставщикам
Доступ к клиентам
Внутренняя эффективность
Ноу-хау
Связующее конкурентное преимущество
Персоны и идеология
Глава 4. Что нужно для успешного бизнес-путешествия
Желание создать стратегию
Команда единомышленников
Кто с нами?
Много – не мало?
Риски в команде разработчиков
Информация
Понимание непрерывности процесса
Поставленный срок
Как определить срок стратегии?
Часть II. Собираем 8K
Глава 5. Этапы разработки стратегии
«А я хочу!» Рисуем образ будущего
Все обо всем. Собираем информацию
«Из чего выбирать?» Работаем с альтернативами
«Куда мы движемся?» Определяем цели
«Кто за что в ответе?» Планируем свои действия
Глава 6. Формирование образа будущего компании. Метод 8K-образ будущего
Глава 7. Принятие эффективных решений. Модель 8K-анализ
Макрофакторы
Структура рынка
Клиенты
Конкуренты
Смежные рынки
Мировой опыт
Собственная эффективность
Глава 8. Что у нее внутри? Матрица 8K-матрешка
Генерация альтернатив
Анализ альтернатив
Выбор пути развития компании
Глава 9. Ставим правильные цели. Метод 8K-цели
Глава 10. От идеи к реализации
Глава 11. Двенадцать ошибок, допускаемых при разработке стратегии
«Живу настоящим»
«Не верю!»
«Хочу то, не знаю что»
«На своей волне»
«Бери что дают»
«Без сучка без задоринки»
«До мельчайших подробностей»
«Нет так нет»
«Кто я? Где я?»
«Шаткий мост»
«Кто они?»
«Смешались в кучу кони, люди…»
Часть III. Любую, даже на 200 % выигрышную стратегию можно завалить
Глава 12. Контроль над реализацией стратегии. Метод 8K-контроль
Глава 13. Как рассказать о стратегии. Метод 8K-информирование
«Да что они понимают!..»
«А вдруг прознают конкуренты?»
Кому это надо
Группа 1: топ-менеджеры компании
Группа 2: руководители среднего звена компании
Группа 3: рядовые сотрудники компании
Группа 4: поставщики
Группа 5: каналы сбыта
Группа 6: конечные клиенты
Группа 7: финансовые структуры
Группа 8: стейкхолдеры
Глава 14. Внедрение изменений. Метод 8K-внедрение
Шаг 1: формирование неуверенности и осознания проблем. Сытый воин крепость не возьмет
Шаг 2: формирование штаба изменений. «Умру, но внедрю…»
Шаг 3: фокусировка изменений. Система навигации
Шаг 4: доведение до сотрудников видения перемен. Речь с броневика
Шаг 5: работа с сопротивлением сотрудников. «Зачем мне это надо?»
Шаг 6: мониторинг изменений. «Что там у вас?»
Шаг 7: закрепление изменений в культуре компании. «Не могу жить иначе»
Шаг 8: анализ ошибок и успехов. «Поднимем бокалы»
Глава 15. Типичные ошибки и барьеры, возникающие при реализации стратегии
Глава 16. Восемь ключевых выводов
Благодарности
Список рекомендуемой литературы
Об авторах
Отрывок из книги
В теме стратегического планирования мы живем последние пятнадцать лет. Согласитесь, немало. За это время мы успели прочитать огромные стопки книг, опробовать десятки инструментов, наработать солидный опыт в консалтинге, несчетное количество раз выступить на конференциях и семинарах, провести множество стратегических сессий и т. д.
По сути, наш опыт складывается из трех больших блоков: разработки стратегий для клиентов, преподавательской работы, когда мы курируем дипломные проекты, и создания стратегии для своей компании уже не на один период. У нас была возможность поработать с различными компаниями на разных стадиях их жизненного цикла и реализации их стратегических планов.
.....
2. Компромиссы и ограничения в решениях – то, чего управленческая команда точно не будет делать. Мы часто наблюдаем, как предприниматели хватаются за все возможности, которые предоставляет рынок, и генерируют множество идей, порой самых фантастических. Тем не менее важно ограничить себя в действиях на конкретный период. Например, вы можете сказать себе, что в ближайшие годы будете развивать бизнес только на определенной территории (район, город, регион, страна), даже если рядом вдруг обнаружится что-то «повкуснее». Или вы можете ограничить себя конкретным направлением бизнеса, с какими бы идеями вам ни пришлось столкнуться. Необходимо сосредоточиться на чем-то одном, чтобы использовать имеющиеся ресурсы для достижения целей стратегии, а все остальное отложить на потом. Да, есть компании многоликие и «всеядные», они запускают с десяток направлений, и два-три из них «выстреливают». Но в условиях жесткого рынка, сложного доступа к финансам приоритетной задачей должна стать концентрация на инвестициях. Максимально эффективное использование всех имеющихся ресурсов позволяет ускорить процесс развития. Кроме того, в данном случае сотрудники будут понимать, куда конкретно идет компания.
3. Действия компании, соответствующие друг другу и взаимно усиливающие стратегический эффект. Как показывает мировая практика, одних только конкурентных преимуществ не всегда хватает, желательно, чтобы они усиливались цепочкой определенных действий – как это происходит, например, в случае с McDonald’s. У компании есть стандарты обслуживания, которые являются ее конкурентным преимуществом. Но их можно легко скопировать, что и делают многие мелкие фирмы. Однако у McDonald’s также есть уникальная модель операций с недвижимостью, собственный институт, разрабатывающий ингредиенты и рецептуру, сложившаяся репутация, известный бренд. Весь этот набор создает особую модель, которую в целом скопировать практически невозможно и которая делает бизнес непотопляемым на долгие годы.
.....
