Оглавление
Дмитрий Медведев. Рули как Черчилль. Уроки лидерства, управления и власти
Глава 1. Иллюзия управляемости
Чему может научить опыт Черчилля
Ограниченность ресурсов
Неполнота и асимметрия информации
Ограниченная рациональность
Оппортунистическое поведение
Платный обмен
Глава 2. Издержки назначения
Первое решение руководителя
Издержки выбора – поиск и оценка кандидата на соответствие
Неблагоприятный отбор
Издержки переговоров
Издержки защиты прав собственности
Альтернативные издержки
Снижение издержек назначения
Глава 3. Издержки делегирования
Делегирование как контракт
Постановка задач и определение прав собственности
Коммуникационные издержки
Двойное подтверждение
Издержки оформления контракта
Глава 4. Издержки принуждения
Сила неподчинения
Влияние подчиненного на руководителя
Синдром поверхностности руководителя
Преодоление зависимости руководителя от подчиненных
Конфликт между руководителем и подчиненным
Зачем руководителю нужна неформальная власть
Оказание влияния на подчиненного
Глава 5. Издержки оппортунизма
Когда начинаются основные проблемы
Разновидности оппортунизма ex post
Почему подчиненные обманывают руководителей
Сбор информации для борьбы с субъективным риском
Как подчиненные скрывают информацию
Основные виды выявляемых проблем
Глава 6. Издержки контроля
Издержки мониторинга
Издержки определения и измерения контролируемых параметров
Издержки интерпретации
Выбор между прямым и опосредованным контролем
Издержки «жестких» данных
«Блуждающий» менеджмент
Издержки наказаний
Снижение издержек контроля
Глава 7. Издержки координации
Издержки координации инициатив
Издержки оптимального распределения ресурсов
Издержки информационного обеспечения
Снижение издержек координации
Координация за счет комитетов
Глава 8. Издержки коллективных действий
Издержки конфликтов
Издержки влияния
Взаимодействие двух и более руководителей
Издержки коммуникаций
Нечеткая спецификация прав
Издержки симметрии
Издержки доверия
Глава 9. Снижение издержек
Нормы и правила
Снижение неопределенности
Повышение координации
Решение проблемы распределительного конфликта
Проектирование устойчивых институтов
Институциональные изменения
Теория институционального лидерства
Примечания
Глава 1. Иллюзия управляемости
Глава 2. Издержки назначения
Глава 3. Издержки делегирования
Глава 4. Издержки принуждения
Глава 5. Издержки оппортунизма
Глава 6. Издержки контроля
Глава 7. Издержки координации
Глава 8. Издержки коллективных действий
Глава 9. Снижение издержек
Библиография
Русскоязычные издания
Англоязычные издания
Отрывок из книги
Теме управления посвящены тысячи книг и статей, на эту тему подготовлено множество учебных курсов и программ, которые с успехом преподаются. Подобное обилие материала недвусмысленно говорит о том, насколько эта область востребована и актуальна. Однако, несмотря на всю тщательность и глубину уже изученных вопросов, управление до сих пор остается одной из самых непонятых и непостижимых сфер человеческой деятельности. Даже такой маститый специалист, как профессор Генри Минцберг (род. 1939), отзывается об управлении как о «каверзной работе», потому что «никто с уверенностью не скажет, что оно подразумевает»1. Учитывая популярность и важность работы руководителя, подобные утверждения звучат, по меньшей мере, парадоксально. Но именно с парадоксами нам и придется иметь дело, находя слабости там, где обычно принято видеть только силу, и указывая на неопределенность там, где привычно говорят о четкости и однозначности. Придется также обратить внимание на издержки в тех случаях, которые традиционно воспринимаются как доход или, в крайнем случае, как обмен на безвозмездной основе.
Эта книга не ставит целью ответить на все вопросы, прояснить все неясности и разрубить узлы всех противоречий. Однако определенные закономерности мы все-таки выявить сумеем. А чтобы наше путешествие в таинственную страну управления не было скучным, возьмем с собой компаньона, на примере которого и рассмотрим некоторые из обнаруженных по дороге разгадок.
.....
Если ограничение ресурсов и асимметрия информации связаны с внешней средой, то следующие два фактора, о которых пойдет речь ниже, – производные человеческой натуры. Однако, прежде чем перейти к ним, вернемся к постулатам неоклассиков. Наряду с тезисом о совершенной информации основополагающим положением экономического мейнстрима является концепция совершенной рациональности. Согласно этой концепции, каждый человек не только осознает свои цели, которые являются непротиворечивыми и согласующимися между собой, но и обладает достаточными способностями для выбора наилучшего решения по их достижению. Для этого каждый владеет всей необходимой информацией о структуре и параметрах проблемы и способен определить все альтернативные варианты ее решения с выбором наилучшей из них. Совершенная рациональность не означает, что человек не ошибается. Иногда, совершая ошибки, он быстро извлекает из них уроки и не допускает их впредь.
Выше мы показали, что в реальной жизни наблюдается неполнота информации, а также имеет место параметрическая и структурная неопределенность. Таким образом, определить все альтернативы и просчитать последствия каждой из них с учетом всех факторов внешней и внутренней среды, а также их взаимного влияния и совокупного эффекта не представляется возможным. В итоге неминуемы ошибки. Ошибаются все, и Уинстон Черчилль не был исключением. В декабре 1924 года, занимая пост министра финансов, он рьяно убеждал премьер-министра Стэнли Болдуина (1867–1947), что войны с Японией не будет: «Нет ни малейшего шанса, что это может произойти, пока мы живы». Поясняя логику своих рассуждений, он объяснял, что единственной веской причиной, которая может вынудить Британию объявить войну Стране восходящего солнца, является вторжение японских войск в Австралию. Но «неужели кто-то серьезно полагает, что Япония планирует так поступить» и «каким образом японцы доставят военный контингент в Австралию, если им для этого потребуется пересечь пять тысяч миль океана»? «Это абсурд», – резюмировал Черчилль. «Я не верю, что они собираются напасть на Британскую империю или что от них есть хотя бы малейшая угроза, по крайней мере нынешнему поколению», – отметит он в марте следующего года. Когда Черчилль делал свои умозаключения, на сцене истории еще не появился Гитлер, еще не началась Вторая мировая вой на, не был скреплен пакт держав Оси. И уж никак британский политик не мог знать в середине 1920-х годов, что casus belli станет не вторжение японцев в Австралию, а их нападения на США.
.....
