Аутсорсинг и границы фирмы. Как сделать аутсорсинг безопасным и доверять партнерам
Описание книги
В большинстве крупных российских компаний принцип «сделай сам» стал частью корпоративной культуры. Отчего собственники и топ-менеджеры не хотят, а порою и боятся отдавать на аутсорсинг те или иные бизнес-процессы? Что такое «границы фирмы» и почему от них зависит эффективность компании?
Дмитрий Стапран отвечает на эти вопросы, обобщая опыт Гарвардской и других бизнес-школ, ведущих экономистов, бизнес-консультантов и психологов. Он предлагает читателям собственную модель «пяти сил», включающую конкурентные преимущества, транзакционные издержки, доверие, институциональные пустоты и циклическую природу границ. Авторская модель позволяет более осознанно подойти к выстраиванию «границ фирмы» и принимать верные аутсорсинговые решения.
Дмитрий Стапран иллюстрирует свой подход десятками реальных бизнес-кейсов зарубежных (Walmart, Amazon, Apple, Facebook, Tesla) и отечественных («Яндекс», «Магнит», «Сбер», «РУСАЛ», «Роснефть») лидеров бизнеса.
Книга адресована собственникам бизнеса, руководителям, менеджерам, а также всем, кто следит за развитием современной экономической мысли и ее практическим применением.
В формате PDF A4 сохранен издательский макет книги.
Оглавление
Дмитрий Стапран. Аутсорсинг и границы фирмы. Как сделать аутсорсинг безопасным и доверять партнерам
Введение
Глава 1. Моя фирма – моя крепость?
Границы фирмы в россии в цифрах
История вопроса
«Пять сил» границ фирмы
Конкурентные преимущества
Транзакционные издержки
Доверие
Институциональные пустóты
Границы фирмы
«Пять сил» на примере кейса банковской системы
Основные тезисы главы
Глава 2. Что помогает фирме побеждать? конкурентные преимущества и границы фирмы
Чтобы быть хорошим, придется стать плохим
Как за счет границ преодолеть власть поставщиков и власть покупателей
Конкурентные стратегии в эпоху цифровизации
Не всё то золото, что в границах фирмы
Основные тезисы главы
Глава 3. Так ли всё просто с ценой вопроса: как транзакционные издержки влияют на границы фирм?
Транзакционные издержки
Причины возникновения транзакционных издержек
Недостаток информации
Процесс переговоров и стоимость принятия внутренних решений
Принуждение
«Черный ящик» фирмы
Ограниченная рациональность
Оппортунизм
Частота, неопределенность и специфичность актива
Частота
Неопределенность
Специфичность актива
«Обмен заложниками»
Товар как услуга
Основные тезисы главы
Глава 4. Верю – не верю
Менеджеры и предприниматели – живые люди
Сотрудничество и доверие заложены в нашей днк
Какие предпосылки ведут к доверию
Как измерять доверие и управлять им
«Паутина доверия»
Практический инструмент
Основные тезисы главы
Глава 5. Фирма и пустота
Рынок товаров
Рынок капитала
Рынок труда
Институты
Основные тезисы главы
Глава 6. Бесконечные перемены
Бурильщики – «белая кость»?
Энергетика избавляется от «непрофилей»
Транспортный цех уходит на аутсорсинг
Цифровизируются все!
Основные тезисы главы
Заключение
Отрывок из книги
В России компаниям приходится брать на себя гораздо больше, чем в других странах. Мои исследования показывают, что доля аутсорсинга, то есть передача тех или иных процессов сторонним фирмам, в нашей стране составляет менее 20 %.
Российские ритейлеры владеют тысячами грузовых автомобилей, сотнями тысяч квадратных метров распределительных центров и складов. Компании нефтегазового сектора включают в орбиты своих холдингов ремонтные, строительные, нефтесервисные и транспортные бизнесы. Они же владеют подавляющим количеством активов в переработке – нефтеперерабатывающими заводами, автозаправочными станциями, электроэнергетическими компаниями и т. д. Самим энергетическим компаниям принадлежат ремонтные бизнесы и даже производители турбин. Металлурги включают в границы своих фирм масштабные энергетические комплексы. Многие компании по-прежнему владеют банками, портами и железнодорожными операторами. В свою очередь, банки предпочитают иметь собственные инкассаторские службы. И это лишь немногие примеры широких границ фирм в российском бизнесе.
.....
Приоритетами новых частных собственников стали максимизация прибыли, а также переориентация сбыта продукции с внутреннего на внешние рынки. Флагманами здесь выступили наиболее перспективные с точки зрения международной торговли отрасли промышленности – нефтегазовая, металлургическая, угольная и другие. О границах фирмы новые собственники думали в последнюю очередь и во многом сохранили вертикально интегрированные структуры советского индустриального периода. В общем-то, особого выбора у них и не было. В 1990-е годы XX века сам рынок аутсорсинговых услуг (сервисных, логистических и финансовых) был развит крайне слабо. Любую фирму буквально окружали «провалы» и «пустóты»: от бандитизма и дефолтов до несовершенных систем правосудия и законодательства.
Информации о том, что происходило на рынке и что делали другие фирмы, не было. Царила информационная асимметрия. Чем она сильнее, тем меньше доверия испытывают компании друг к другу, и в такой ситуации хочешь не хочешь, а будешь всё делать сам и не доверять никому. Эта черта надолго сохранится у бизнесменов первого поколения.
.....