Производство с невероятной скоростью. Улучшение финансовых результатов предприятия

Производство с невероятной скоростью. Улучшение финансовых результатов предприятия
Авторы книги:     Оценка: 0.0     Голосов: 0     Отзывов: 0 459 руб.     (6,23$) Читать книгу Купить и читать книгу Купить бумажную версию Электронная книга Жанр: Управление, подбор персонала Правообладатель и/или издательство: "Альпина Диджитал" Дата публикации, год издания: 2001 Дата добавления в каталог КнигаЛит: ISBN: 978-5-9614-2040-1 Возрастное ограничение: 12+ Оглавление Отрывок из книги

Описание книги

Повышение эффективности производства – насущная задача практически каждого российского предприятия. Согласно теории ограничений Голдратта, чтобы улучшить производительность, следует прежде всего устранить системные ограничения – узкие места, которые тормозят производственный процесс. Авторы книги предлагают опробованный на практике метод оптимизации производства, не предполагающий дополнительных инвестиций и позволяющий выявить резервы для увеличения выпуска и при этом избежать нехватки и излишка готовой продукции. Также описывается техника расчета эффективности на основе финансовых показателей теории ограничений. (Компакт-диск прилагается только к печатному изданию.)

Оглавление

Эли Шрагенхайм. Производство с невероятной скоростью. Улучшение финансовых результатов предприятия

Предисловие к русскому изданию

Введение

Каковы наши требования к решению?

Четыре части

Что вы узнаете из этой книги

Часть 1. Управление системными ограничениями

Глава 1. Системное мышление как основа теории ограничений

Система и процесс

Рабочий процесс и организационная структура

Субоптимизация

Локальный оптимум и оптимум системы

Система как цепь

Производственная цепь

Расширенная производственная цепь

Неистребимость ограничений

Почему важно знать ограничение системы

Глава 2. Принципы и инструменты теории ограничений

Первое допущение управления ограничениями

Второе допущение управления ограничениями

Третье допущение управления ограничениями

Аналогия с самолетом

«Эффект Нерона»

Следствия третьего допущения

Подход теории ограничений к управлению системами

Пять направляющих шагов

Найти

Использовать

Подчинить

Расширить

Пример неудачной попытки расширить ограничение

Как определить, где возникнет следующее ограничение

Вернуться к первому шагу, но помнить об инерции

Подход ТОС: резюме

Пять направляющих шагов: выводы

Глава 3. Оценка успеха системы

Оценка оперативных решений: традиционный подход

Оценка оперативных решений: подход ТОС

Генерируемый доход (Т)

Вложения (I)

Операционные расходы (ОЕ)

Соотношение между Т, I, ОЕ и традиционными показателями эффективности бизнеса

Приоритеты

T, I и ОЕ: пример

Учет по генерируемому доходу (по ограничениям)

Глава 4. Инструменты управления ограничениями

Типы ограничений

Типы ограничений: примеры

Процесс логического мышления

Критическая цепь

Планирование производства с использованием метода «барабан – буфер – канат»

Вернемся к пяти направляющим шагам

Глава 5. Как выполняется работа в процессе производства

Поток типа А

Поток типа V

Поток типа I

Поток типа T

Условия производства и их специфика

Производство на заказ: предпочтительный вариант, если он осуществим

Производство на склад

Производство по прогнозу: разновидность производства на склад

Прогнозы и запасы сырья

Сборка на заказ

Часть 2. Традиционный метод «барабан – буфер – канат»

Глава 6. Применение теории ограничений к производственным операциям

Простое производственное предприятие

Конфликт 1: локальная эффективность

Конфликт 2: ненадежный поставщик

Конфликт 3: информационная перегрузка

Инъекции: разрешение Конфликта 1

Передаточные партии

Инъекции: разрешение Конфликта 2

Страховой и аварийный запасы

Инъекции: разрешение Конфликта 3

Дерево будущей реальности: Завод-120

Типовой производственный конфликт

Глава 7. Традиционный метод «Барабан – Буфер – Канат»

Что делает ББК

Чего ББК не делает

Некоторые из основных принципов ББК

Принципы производственного планирования в ББК

Основные понятия ББК

Конфликт контроля: детализировать или не детализировать?

Буферы: традиционный ББК

Буфер отгрузки

Буфер РОМ

Буфер сборки

Предварительные действия

Процесс планирования методом традиционного ББК

Традиционный ББК: общая картина

Что делать с не-ограничениями при использовании ББК

Пример планирования с применением традиционного метода ББК

График работы РОМ

Разрешение конфликта контроля

Управление не-ограничениями при использовании метода ББК

Глава 8. Традиционное управление буферами: механизм контроля ББК

Концепция буфера

Буферы как механизм управления

Буферы ББК: три зоны

Дыры в буфере

Дыры в буфере: пример

Отражение дыр в буфере в основном плане производства

Зоны буфера: пример с буфером РОМ

Три преимущества управления буферами

Как воспользоваться преимуществами управления буферами

Выявление вновь возникшего ограничения: пример

Глава 9. Метод ББК и системы MRP

Достоинства MRP

Недостатки MRP

Нежелательные правила, навязываемые MRP-системами

Как преодолеть недостатки MRP-систем

Время опережения и очереди в MRP

Если система позволяет задать фиксированное время опережения…

Если время опережения определяется только динамически…

Устанавливаем канат

Проблемы реализации ББК в рамках MRP-систем

Специализированные программы для ББК и динамические буферы

Выводы

Часть 3. Упрощенный метод «барабан – буфер – канат»

Глава 10. Упрощенный метод «Барабан – Буфер – Канат» (УББК)

Сложности, возникающие при применении традиционного ББК

Неэффективное распределение времени буферов

Слишком большие буферы

Стабильность графика

Лишний буфер

Единый размер буферов

Производственные заказы

«Кражи»

Путаница для операторов

Необходимость в автоматической обработке данных

УББК: упрощенный, эффективный

УББК: основные допущения

УББК: принципы работы

Подчинение рынку

Защитная мощность повсюду

Основной план производства, основанный на показателях спроса

Производственные заказы на комплексные поставки

Уравновешивание рыночного спроса и мощности РОМ

Один буфер

УББК: иллюстрация

Реализация упрощенного ББК

Общее планирование и подготовка

Оперативное планирование и управление

Контроль в УББК

Проблемные ситуации в УББК

Традиционный ББК и УББК: что и когда использовать?

Глава 11. Контроль неопределенности и изменчивости: подход УББК

Буферы: краткий обзор

Определение контроля

Задачи контроля красной линии (управления буфером)

Как действует контроль красной линии

Контроль красной линии для снабжения

Контроль красной линии: ограничения

Планируемая загрузка: важный источник контрольной информации

Ограничения показателя планируемой загрузки в качестве источника контрольной информации

Предварительная оценка производственных мощностей как механизм контроля

Контроль в УББК: резюме

Компания ADV200: работа с УББК

ADV200: проблема

ADV200: конфликт

ADV200: проверка предложенных решений

ADV200: второе дерево текущей реальности

ADV200: второе дерево будущей реальности

ADV200: эффективное использование ограничения

ADV200: третье дерево будущей реальности

ADV200: сдвиг ограничения

Глава 12. Управление избыточными мощностями

Избыточная мощность: что с ней делать?

Избыточная мощность: защита от чего?

Дилемма поддержания избыточной мощности

Конфликт, связанный с избыточной мощностью

Производственные правила и продолжительность производственного цикла

Избыточная мощность: новый подход

Общие причины, почему избыточные мощности остаются скрытыми

Мышление в категориях затрат и избыточная мощность

Излишек избытка

Как подготовиться к вводу дополнительных мощностей

Как выявить избыточные мощности

Выводы

Часть 4. Оптимизация решений

Глава 13. Генерируемый доход как основа для принятия решений

Проблема руководства

Сложная задача руководства

Традиционные финансовые показатели

Финансовые показатели ТОС

Связь между традиционными финансовыми показателями и показателями ТОС

Принятие решений на базе T, I и OE: пример

Расчет влияния на финансовые показатели

Логические связи между показателями

Принятие решений на базе T, I и OE: еще один пример

Решение

Как загружать РОМ и максимизировать T без повышения OE и I

Правило T/CU: пример

Если РОМ нет: правила принятия решений

Важные и второстепенные решения

Как определить ΔT

Как определить ΔOE и ΔI

Принятие решений в ТОС: резюме

Глава 14. Метод ББК и системы ERP

Управление в эпоху ERP

Пример: компания SMPRO

Вопросы для обсуждения практического примера

Проблемы SMPRO, связанные с информацией

Управленческие проблемы SMPRO

Внедрение ERP-системы: основные допущения

Второе допущение ERP

Третье допущение ERP

Основания для внедрения ERP

Поддержка ТОС в ERP-системе

Совершенствование подчинения рынку: проектирование ключевых процессов в ERP-системе

Установка ERP-системы: главные вопросы

Управление цепями поставок

Управление цепью поставок: пример

Выводы

Приложения

Приложение А. Игра в кости

Ситуация

Цель игры

Процесс производства жетонов

Проблема

Основные правила

Производственная ведомость

Инструкции

Итоговая отчетность

Выводы (первый круг)

Инструкции для второго круга

Основные правила (второй круг)

Итоговая отчетность

Выводы (второй круг)

Третий круг (по желанию)

Основные правила (третий круг)

Итоговая отчетность

Общие выводы

Приложение Б. Интерактивный симулятор примеров для руководителей (MICSS)

«Пешеходная экскурсия» по MICSS

Функциональные разделы

Кнопки разделов

Строка статуса

Строка меню

Панель статуса симуляции

Раздел «Маркетинг»

Маркетинговая информация

Общий график продаж

Параметры продукции

Помощь

Раздел «Производство»

Станок МА

Производственная информация

Правила производства

«Запуск сырья»

«Правила работы оборудования»

«Правила планирования»

«Правило "красная линия"»

«Планирование по договорам»

Раздел «Производство» («Общая загрузка»)

Раздел «Снабжение»

Информация о снабжении

Действия в снабжении

«Заказать»

«Поставщики»

Правила снабжения

«Параметры сырья»

Раздел «Финансы»

Информация о финансах

«Анализ себестоимости»

«Общий генерируемый доход по изделиям»

Сеанс

«Сохранить файл правил»

«Загрузить файл правил»

«Информация»

Приложение B. Завод-120

Инструкции по первому циклу

Анализ первого цикла

Инструкции по второму циклу

Анализ второго цикла

Инструкции по третьему циклу

Приложение Г. Компания ADV200

Различия между ADV200 и Заводом-120

Ваша задача

Описание компании ADV200

Инструкции по первому циклу

Инструкции по второму циклу

Указания: управление симулятором

Инструкции по третьему циклу

Литература

Отрывок из книги

Уважаемые читатели!

Эта книга вышла в особенный момент. В отечественной промышленности не так давно наметился подъем, многие сектора производства стали восстанавливаться. Но ситуация снова изменилась – финансовый кризис расставил свои акценты. Кредитные ресурсы стали недоступны либо очень дороги, возник острый дефицит оборотных средств. Многие предприятия стали сокращать бюджеты развития, обосновывая это тем, что при сокращении спроса ожидать расчетной окупаемости инвестиций уже не приходится. Зачастую выбирается еще более простой способ высвобождения наличности – сокращение численности персонала. Однако эти, вроде бы очевидные, решения на деле являются ошибочными и тупиковыми. При малейшем оживлении спроса выполнять поступившие заказы будет просто некому, да и не на чем. Ситуацию можно сравнить с человеком, сидящим на диете, – его энергозатраты, конечно, минимальны, но когда придется бежать, скорее всего, в гонке победит более энергичный соперник.

.....

11. Чем этот случай отличается от вашей ситуации? Чем он похож на нее?

Если бы производственные предприятия были простыми организациями, ими было бы легко управлять. Но задачу усложняют несколько факторов, которые действуют все вместе. Первый из них – огромное количество переменных различных типов. Одни переменные руководитель в состоянии контролировать, на другие он может воздействовать только косвенно, третьи вообще никак от него не зависят. Вдобавок многие из этих переменных взаимосвязаны и влияют друг на друга. Второй фактор сложности – это степень синхронизации, необходимая для эффективной работы производства. Одни части производственного процесса сравнительно слабо связаны с предыдущими шагами, другие – очень тесно.

.....

Подняться наверх