Supply Chain Management

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Eric Sucky. Supply Chain Management

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Teil 1: Grundlagen des Supply Chain Managements

1 Einleitung und Motivation

1.1 Staffellauf zum Kunden: Koordination in Supply Chains

1.2 Chaos in der Supply Chain: der Bullwhip-Effekt

1.3 Machtspiele und Partnerschaft: die integrierte Losgröße

1.4 Die »Big 3« des Supply Chain Managements

Erkenntnisproblem

Komplexitätsproblem

Allokationsproblem

2 Von der Supply Chain zum Supply Chain Management

2.1 Wertschöpfung: Prozesse, Ketten und Netzwerke

2.1.1 Operationalisierung der prozessbezogenen Wertschöpfung

2.1.2 Betriebliche Wertschöpfung

2.1.3 Exkurs: Wertschöpfung ist kein Unternehmensziel!

2.1.4 Wertschöpfungsketten und Wertschöpfungsnetzwerke

2.2 Die Supply Chain

2.2.1 Supply Chain-Definition

2.2.2 Modell der Supply Chain

2.2.2.1 Institutionelle Ebene der Supply Chain

2.2.2.2 Informatorische Ebene der Supply Chain

2.2.2.3 Prozess- und Ressourcenebene der Supply Chain

2.2.2.4 Interdependenzen der Supply Chain-Ebenen

2.3 Das Supply Chain Management

3 Bezugsrahmen des Supply Chain Managements

3.1 Denkschulen des Supply Chain Managements

3.2 Referenzmodelle des Supply Chain Managements

3.2.1 Elementares Supply Chain Management-Referenzmodell von Cooper/Lambert/Pagh

3.2.2 Referenzmodelle für die Supply Chain-Struktur

3.2.3 Referenzmodelle für Supply Chain-Prozesse

3.2.4 Referenzmodelle für die Managementkomponenten des Supply Chain Managements

3.2.4.1 Supply Chain Configuration – die strategische Gestaltungsebene

3.2.4.2 Supply Chain Planning – die taktische Planungsebene

3.2.4.3 Supply Chain Execution – die operative Ausführungsebene

3.2.5 Koordination in Supply Chains

3.2.5.1 Kurzer Exkurs: Logistikdienstleister als zentrale Koordinationsinstanz in Supply Chains

3.2.5.2 Kurzer Exkurs: Koordination in der Plattformökonomie

3.2.6 Das Zielsystem des Supply Chain Managements

3.3 Theorie(n) des Supply Chain Managements

3.3.1 Transaktionskostentheorie

3.3.2 Prinzipal-Agent-Theorie

3.3.3 Property-Rights-Theorie

3.3.4 Resource-based View

3.3.5 Market-based View

3.3.6 Resource-Dependence-Ansatz und soziale Austauschtheorie

3.3.7 Netzwerkansatz und Systemtheorie

3.3.8 Spieltheorie

3.3.9 Multitheoretischer Ansatz für das Supply Chain Management

3.4 Ein Bezugsrahmen für das Supply Chain Management

Teil 2: Planungsaufgaben des Supply Chain Managements

1 Einleitung

2 Supply Chain Configuration

2.1 Wer ist der Suppy Chain-Konfigurator?

2.2 Supply Chain-Struktur folgt der Supply Chain-Strategie

2.3 Mittel- bis langfristige Absatzprognosen

Expertenschätzung

Delphi-Methode

Vertriebsschätzung

Kundenbefragung

2.4 Standortplanung

Beispiel: Standort für eine Mälzerei

2.4.1 Kontinuierliche Standortplanungsmodelle

Standortplanung mit dem Manhattan-Modell

Beispiel: Standort für ein Regionallager

Beispiel: Standorte für zwei Regionalläger

2.4.2 Diskrete Standortplanungsmodelle

Beispiel: Standortplanung mit dem Add-Algorithmus

Schritt (1):

Ergebnis Schritt (1):

Schritt (2):

Ergebnis Schritt (2):

Schritt (3):

Ergebnis Schritt (3):

2.4.3 Kapazitierte, mehrstufige Warehouse Location-Probleme

2.4.4 Dynamische und stochastische Standortplanung

2.5 Gestaltung der Supply Chain-Struktur: Bestimmung der Stufigkeit

2.6 Gestaltung der Supply Chain-Struktur: Zentralisierung von Beständen

2.6.1 Wirkung einer Zentralisierung auf den Losgrößenbestand (cycle stock)

Beispiel: Zentralisierung der Lagerbestände einer Mälzerei

2.6.2 Wirkung einer Zentralisierung auf den Sicherheitsbestand (safety stock)

Beispiel: Sicherheitsbestand bei Zentralisierung der Lagerbestände einer Mälzerei

2.6.3 Wirkung einer Zentralisierung von Kapazitäten auf den Lagerbestand

Beispiel: Zentralisierung von Kapazitäten

2.7 Produkt- und Prozessgestaltung in Supply Chains: Wo ist der Kundenauftragsentkopplungspunkt?

2.7.1 Kundenindividuelle Massenproduktion

2.7.2 Postponement

Beispiel: Reduzierung des Sicherheitsbestands durch Postponement

2.7.3 Portfolio-Effekt

2.8 Produkt- und Prozessgestaltung in Supply Chains: Gleichteileverwendung

Beispiel: Reduzierung des Lagerbestands durch Gleichteileverwendung

2.9 Auswahl der Supply Chain-Partner: Lieferantenauswahl

2.9.1 Local oder Global Sourcing

2.9.2 Single oder Multiple Sourcing

2.9.3 Bewertung und Auswahl von Lieferanten

2.9.4 Ein dynamischer Planungsansatz zur Lieferantenbewertung und -auswahl

3 Supply Chain Planning

3.1 Mittel- bis kurzfristige Absatzprognosen

3.1.1 Zeitreihenprognosen

3.1.2 Konstantes Niveau (X-Güter)

Beispiel für die Prognose mit einfachem und gleitendem Mittelwert

3.1.3 Exponentielle Glättung 1. Ordnung

3.1.4 Trend und oder Saisonalität (Y-Güter)

3.1.5 Exponentielle Glättung 2. Ordnung

3.1.6 Exponentielle Glättung 3. Ordnung

3.1.7 Kausalprognose mit Hilfe der linearen Regression

3.1.8 Nachfrageprognose versus tatsächliche Nachfrage

3.2 Master Planning in Supply Chains

3.2.1 Zentrales Master Planning

3.2.2 Ein dynamischer Planungsansatz für das zentrale Master Planning

Beispiel: zentrales Master Planning

3.2.3 Dezentrales Master Planning: Upstream Planning

Beispiel: Upstream Planning

3.2.4 Hybride Koordinationsformen des Master Plannings

3.2.5 Partiell zentralisiertes Master Planning

3.3 Efficient Consumer Response (ECR): Supply Chain Management in der Konsumgüterindustrie

3.3.1 Efficient Replenishment

3.3.1.1 Continuous Replenishment

3.3.1.2 Computer Assisted Ordering (CAO)

3.3.1.3 Synchronized Production

3.3.1.4 Vendor-Managed Inventory

3.3.1.5 Co-Managed Inventory und Buyer-Managed Inventory

3.3.1.6 Cross Docking

3.3.1.7 Efficient Unit Loads

3.3.1.8 Roll Cage Sequencing

3.3.2 Category Management

3.3.2.1 Efficient Assortment

3.3.2.2 Efficient Promotions

3.3.2.3 Efficient Product Introduction

3.3.2.4 Praxisbeispiel Category Management

3.4 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR): ECR der nächsten Generation

3.4.1 Bereich Strategie und Planung (Das P in CPFR: Planning)

3.4.2 Bereich Prognose-, Planungs- und Belieferungsmanagement (Das F in CPFR: Forecasting)

3.4.3 Bereich Umsetzung und Ausführung (Das R in CPFR: Replenishment)

Bereich Analyse

Beispiel zur Wirkung von CPFR

3.5 Vertragsgestaltung zur Koordination der Supply Chain

3.5.1 Problem der doppelten Gewinnaufschläge (double marginalization)

3.5.2 Bestandsdisposition bei unsicherer Nachfrage: Das Newsvendor-Modell

3.5.2.1 Bestimmung der Produktions- bzw. Bestellmenge

3.5.2.2 Bestimmung der erwarteten Über- und Unterbestandskosten bei Normalverteilung

3.5.2.3 Bestimmung des erwarteten Gewinns

3.5.3 Vertragsdesign zur Koordination der Supply Chain

3.5.3.1 Ausgangssituation

3.5.3.2 Einschaltung eines Händlers (Großhandelspreisvertrag, Wholesale Price Contract)

3.5.3.3 Rücknahmegarantievertrag (Buy Back Contract)

3.5.3.4 Vertrag mit Umsatzteilung (Revenue Sharing Contract)

4 Supply Chain Execution

4.1 Planung von Auslieferungstouren

4.1.1 Verfahren zur Lösung von Tourenplanungsproblemen: Das Savings-Verfahren

4.1.1.1 Tourenplanung mit dem Savings-Verfahren

Beispiel: Tourenplanung für Brauerei A. Phase 1: Bestimmung der Ausgangslösung

Phase 2: Schrittweise Verbesserung der Ausgangslösung

Beispiel: Tourenplanung für Brauerei B

Phase 1: Bestimmung der Ausgangslösung

Phase 2: Schrittweise Verbesserung der Ausgangslösung

4.1.2 Kooperative Tourenplanung

Beispiel: Tourenplanung für Kundengruppe 1. Phase 1: Bestimmung der Ausgangslösung für Kundengruppe i1 ∈ {1,2,3,4}

Phase 2: Schrittweise Verbesserung der Ausgangslösung für Kundengruppe i1 ∈ {1,2,3,4}

Beispiel: Tourenplanung für Kundengruppe 2. Phase 1: Bestimmung der Ausgangslösung für Kundengruppe i2 ∈ {5,6,7,8}

Phase 2: Schrittweise Verbesserung der Ausgangslösung

4.2 Supply Chain Event Management

4.2.1 Event

4.2.2 Aufgaben und Funktionen des Supply Chain Event Managements

Teil 3: Informationssysteme des Supply Chain Managements

1 Einleitung

2 Informationssysteme zur Unterstützung des Supply Chain Managements

2.1 Produktionsplanungs- und -steuerungssysteme (PPS-Systeme)

2.2 Enterprise Resource Planning-Systeme (ERP-Systeme)

2.3 Advanced Plannings and Scheduling Systems (APS-Systeme)

2.4 Collaborative Supply Chain Management-Systeme (CSCM-Systeme)

2.5 Supply Chain Event Management-Systeme (SCEM-Systeme)

3 Systeme zur Informationsgenerierung bzw.-gewinnung in Supply Chains

3.1 Lagerverwaltungssysteme (LVS), Warehouse Management-Systeme (WMS) und Warenwirtschaftssysteme (WWS) 3.1.1 Lagerveraltungssysteme und Warehouse Management-Systeme

3.1.2 Warenwirtschaftssysteme

3.2 Lokalisierungs- und Identifikationssysteme

3.2.1 Barcode

3.2.2 QR-Code oder 2D-Code

3.2.3 RFID-Systeme

3.2.4 Global Positioning System (GPS)

3.3 Tracking und Tracing-Systeme

3.3.1 Blockchain-basiertes Tracking & Tracing

4 Business Ecosystems und digitale Plattformen

4.1 Zum Begriff des Business Ecosystems

1. Produktperspektive

2. Institutionelle Perspektive

3. Technologieperspektive

4.2 Abgrenzung von Business Ecosystems und digitalen Marktplätze

4.3 Strategisches Management von Business Ecosystems

Literatur

Отрывок из книги

»The only thing that matters is what the consumer sees.« Was will uns diese Aussage verdeutlichen? Stellen wir uns einen Kunden vor, der in einem Supermarkt vor einem leeren Regal steht, weil die Filiale zu spät und zu wenig bestellt hat. Diesem Kunden werden weder die vorgelagerten, reibungslos verlaufenden Prozesse bei den Lieferanten, dem Produzenten und des Großhandels interessieren, noch wird er vor dem Regal so lange ausharren, bis die Filiale neu bestellt hat und die entsprechende Lieferung eingetroffen ist. Und wenn die frisch erworbene Digitalkamera wegen eines Defekts schon nach kurzer Zeit repariert werden muss, wird die Information, dass ein Vorlieferant unbemerkt ein Teil mit mangelnder Qualität geliefert habe, welches den Defekt auslöste, den Kunden nicht davon abbringen, die Qualität der gesamten Digitalkamera als schlecht zu bewerten – und dies möglicherweise öffentlich in den Sozialen Medien.

In arbeitsteiligen Wirtschaften agieren Unternehmen in Netzwerken, in denen Güter von anderen Unternehmen als Input übernommen werden, welcher zu Output transformiert wird, der wiederum an andere Unternehmen weitergegeben wird. Der Endkunde nimmt das Netzwerk – die Supply Chain – jedoch nicht wahr. Konsumenten bewerten nicht die Teilleistungen einzelner an der Supply Chain beteiligten Unternehmen, sondern diejenige Leistung, die sich als Ergebnis aller in der Supply Chain arbeitsteilig durchgeführten Wertschöpfungsprozesse ergibt. Die einfache – völlig unwissenschaftliche – Aussage bringt es daher auf den Punkt: »The only thing that matters is what the consumer sees.« Eine zielgerichtete, unternehmensübergreifende Koordination der arbeitsteiligen Wertschöpfungsprozesse in Supply Chains ist nicht nur sinnvoll sondern notwendig. Wie diese aussehen kann, welche Hemmnisse hierbei zu überwinden sind und wie ein erfolgreichen Supply Chain Management gelingen kann, beleuchtet dieses Lehrbuch.

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Es zeigt sich eine deutliche Reduktion des Bullwhip-Effekts, d. h. es gelingt eine zielgerichtete, unternehmensübergreifende Koordination der arbeitsteiligen Wertschöpfungsprozesse in der betrachteten Supply Chain durch die Weitergabe relevanter (Planungs-)Informationen. Die Bestell- und Produktionsquantitäten des Großhandels und des Produzenten weisen deutlich geringere Schwankungen auf ( Abb. 1-8). In diesem Kontext sagte Sam Walton, der Gründer von Wal-Mart: »People think we got big by putting big stores in small towns. Really we got big by replacing inventory with information« (Huo et al., 2016). Wir werden auf diese unternehmensübergreifende Weitergabe planungsrelevanter Informationen im Rahmen des Konzepts Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) tiefer eingehen.

Abb. 1-6a: Bestell- und Produktionsquantitäten der einzelnen Akteure

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