Читать книгу Атомные в ремонте - Евгений Михайлович Сидоров - Страница 1

У ИСТОКОВ ОСВОЕНИЯ АТОМНОЙ ТЕХНИКИ

В нашей стране так повелось, что долговечности техники должного значения не придавалось. Такие задачи, как увеличение ресурса механизмов и обеспечение их ремонтопригодности, как правило, не ставились. Предприятия-изготовители механизмов не заботились даже об их сбыте; это за них делал Госплан. А о гарантиях и обслуживании при эксплуатации (то есть о сервисе) не было и речи. В то же время на Западе, особенно в США, технический сервис, который приносит прибыли больше, чем изготовление новой продукции, набрал силу еще до войны.

Продление жизни машины приводит к экономии всех ресурсов: материальных, энергетических и трудовых, а потому делает страну богаче. Если бы, начиная с первых пятилеток, у нас была введена система технического сервиса, то, может быть, сейчас мы имели бы в этом сложнейшем деле хоть какие-то достижения. Но, увы, и сегодня мы видим, что в этой области сделано крайне мало.

Наша тракторная промышленность выпускала тракторов больше всех в мире, а на полях тракторов не прибывало. Тысячи и тысячи тракторов стояли без запчастей и ржавели, поскольку предприятие-изготовитель за долговечность своей продукции не отвечало, ее эксплуатация предприятие не волновала. У предприятия была одна забота – план. И сходили с конвейера новые трактора, чтобы через короткое время стать металлоломом и пойти на переплавку. То же творилось и с автомобилями, пока в начале 60-х не появились зачатки автосервиса, инициатором которого выступ л завод в Тольятти, построенный итальянской фирмой «Фиат». Наши дурные традиции, впрочем, не удалось преодолеть до конца, и гримасы этого «сервиса» известны всем автолюбителям.

Перед промышленностью ставились задачи, считавшиеся самыми престижными в те времена. Даешь количество! Даешь рекордные характеристики! Летать выше всех, дальше всех, быстрее всех! – так были намечены приоритеты. Конструктора, добившегося рекордных показателей, превозносили до небес, хотя рекорды часто были липовыми. Например, сверхдальние перелеты бомбардировщиков из Москвы на Дальний Восток совершались без бомбовой нагрузки, со снятым вооружением, при сверхштатных запасах топлива, со специально построенного аэродрома. После начала войны оказалось, что даже с такого аэродрома под Москвой наши бомбардировщики не способны долететь до Берлина, и летали они туда с Балтики, с острова Эзель (Сааремаа).

Самая сложная техника вначале была именно в авиации, и там существовала довольно приличная служба эксплуатации. Но вся эта служба крутилась в пределах мизерных ресурсов, гарантированных промышленностью. Как пишет маршал авиации Руденко в своей интересной книге «Крылья победы», при подготовке к Курской битве подсчитали, что наша авиация выполнит поставленные задачи, если у самолетов будет ресурс 40-50 часов. Были приняты экстренные меры, привлечено много авиазаводов, и проблему решили до начала операции. А конструкторы рассуждали просто: через два-три вылета самолеты все равно будут сбиты, так зачем ломать голову над увеличением ресурса? Этот же подход допускался и для ресурса танков и артиллерийских орудий.

Но подобные рассуждения неприемлемы, когда речь заходит о кораблях. Корабль – это долговечное инженерное сооружение. Уже в его проект закладывается требование об эксплуатации в течение 25-30 лет с непрерывной работой механизмов периодами до 1500 часов.

Получалось, что за ресурс и ремонтопригодность в стране боролись одни моряки. В Военно-Морском Флоте существовала система, обеспечивающая эксплуатацию кораблей в течение многих лет. Ее элементами были гарантированные ресурсы, планово-предупредительные осмотры и ремонты, обеспечение запасными частями (возимый и базовый ЗИП). Планово-предупредительные ремонты включали в себя навигационные (ежегодно силами личного состава корабля), текущие ( один раз в два-три года силами завода) и капитальные с модернизацией (один раз за всю службу). Но вся эта система работала с превеликим трудом, не встречала понимания в планирующих органах, отставала от потребностей. В результате ремонты, особенно капитальные, длились годами, и число кораблей в боевой готовности было меньше, чем того требовала оперативная обстановка.

На флотах все понимали, что основа боеготовности – хорошо поставленное дело ремонта. Адмирал Трибуц в своей книге «Балтийцы сражаются» пишет, что Военный Совет Ленинградского фронта на зиму 1941-1942 годов поставил Балтийскому флоту главную боевую задачу – ремонт кораблей. А ведь враг стоял у стен Ленинграда и Кронштадта, и у флота было множество сугубо боевых задач.

К началу 60-х годов, когда на флот стали поступать атомные подводные лодки, качественного сдвига в обеспечении долговечности оборудования не произошло. В это время внимание было приковано к ракетам, а у них проблемы ресурса нет: надо пролететь несколько минут и взорваться.

И вот в такой обстановке мне, 33-летнему капитану 3-го ранга, предстояло организовать ремонт атомных подводных лодок – самой сложной техники, когда-либо у нас создававшейся, основной ударной силы флота.

В январе 1959 года я был переведен в Москву и назначен старшим офицером в отдел ремонта подводных лодок Технического управления Военно-Морского Флота. Начальник отдела, капитан 1-го ранга Осип Федорович Яковлев сказал мне, что к моему ведению будут относиться ремонт атомных подводных лодок и перезарядка их реакторов. К этой работе я смогу приступить только после получения допуска от органов госбезопасности, а пока должен заниматься ремонтом дизельных подводных лодок.

Так я впервые услышал, что в нашем флоте существуют атомные подводные лодки. Даже не зная еще толком ни устройства этих лодок, ни физических принципов действия энергоустановки, ни проблем, ни истории вопроса, можно было предположить, что ставить атомные лодки в ремонт некуда, что охватить все возникающие технические и организационные вопросы одному человеку не под силу, что новая работа опасна для здоровья. Но я, конечно. Согласился принять на себя предложенные обязанности, так как предстояло новое интересное дело, появлялась возможность все сделать по-своему, а запас энергии и веры в себя был такой, что хоть отбавляй.

Отдел был небольшой. Заместителем у Яковлева был капитан 1-го ранга Василий Алексеевич Мотыльков, а капитаны 1-го ранга Константин Алексеевич Амплеев и Аркадий Иванович Чиликин были старшими офицерами. Амплеев в войну плавал на «щуке», остальные ранее служили в различных флотских учреждениях.

В конце марта пришел допуск, я оформил длительную командировку и поехал в Северодвинск на стажировку. Остановился я там в общежитии подводников и жил вместе с холостыми офицерами. Довольно быстро получив разрешение на работу с документами, на лодку я сразу попасть не смог, так как нужен был еще один допуск – по здоровью.

Комиссовали меня на бригаде лодок. Врачи были весьма придирчивы, особенно их волновали родинки, бородавки, металлические зубы. Что-то они искали в глазах, помню, что после атропина я целый день ходил полуслепой, обливаясь слезами. Наверное, это мой организм оплакивал расставание с радиационной девственностью.

Получив выданный «со скрипом» допуск, я устремился в зону строгого режима и отыскал там ответственного сдатчика нашей первой атомной лодки Николая Николаевича Довганя. На этой, стоявшей тогда на заводе, лодке устранялись недостатки, выявленные при опытной эксплуатации. В силу этого Довгань был предельно загружен, ходил с красными от недосыпания глазами, и было видно, что он порядком взвинчен. Я ему представился и сказал, что не смею отнимать у него время на свое образование, а прошу лишь указать те кардинальные вопросы, без знания которых не смогу выполнять свои обязанности, и назвать специалистов, которые смогли бы меня просветить.

Николай Николаевич немедленно выполнил мою просьбу. Я должен был изучить сварку нержавеющей стали, дефектацию сварных швов гелиевым течеискателем, технологию нанесения на корпус лодки противогидролокационных покрытий, работу вакуумных машин, приготовление сорбентов, обеспечение радиационной безопасности, водные режимы энергоустановки, химическую отмывку трубопроводов.

Я спросил, кого мне взять в экскурсоводы по лодке, может быть, командира БЧ-5, моего друга и однокашника Бориса Петровича Акулова? Довгань ответил: «Акулов от техники отстал, стал деятелем и заседает в комиссиях. Лучше всех знает лодку командир дивизиона движения капитан-лейтенант Рудаков, который являет фактическим хозяином на корабле. Советую полазить по строящимся лодкам, там можно увидеть еще не закрытые биологической защитой механизмы и системы».

В тот же день я отловил Владимира Андреевича Рудакова. Он обещал позаниматься со мной, но так и не смог этого сделать ввиду крайней занятости. Водил меня по лодке Н.В.Сигачев, помощник флагманского механика бригады. Мы с ним лазили по отсекам, этажам, трюмам четыре раза по два часа, и после такой двухчасовой «экскурсии» физических сил уже не оставалось.

Здесь было бы уместно рассказать о том, что я увидел. Это был огромный подводный корабль, верх совершенства в моем представлении о подводных лодках. К этому времени я уже был неплохим их знатоком. Я знал лодки серий М,Щ,С,Л,К, проектов 611 и 613, плавал на трофейных немецкой и румынской лодках, бывал на лодках с «единым» двигателем проектов 615 и 617, учился проектированию подводных лодок в академии. И вот передо мною появился идеал, шедевр кораблестроительного искусства. Позже мне довелось видеть более сложные подводные лодки: могучие ракетоносцы, интереснейшие опытные корабли, многие из которых меня восхищали, но такого ощущения, как при свидании с первой атомной лодкой, испытать больше не доводилось. Другие лодки были только улучшением той первой, а она олицетворяла собой качественный скачок в развитии инженерной мысли по сравнению со своими предшественницами.

Во-первых, это был высокоскоростной подводный корабль, который имел в подводном положении более высокую скорость, чем у боевых надводных кораблей, а это очень важное качество для подводной лодки. При обнаружении цели командир в перископ определяет элементы ее движения: скорость и курсовой угол. После этого решается задача с построением так называемого «торпедного треугольника». Когда же из решения этой задачи выясняется необходимая собственная скорость, часто наступает разочарование: атака не состоится, так как нужной скорости лодка развить не может. Успешно атаковать можно было практически лишь, идущие встречными курсами или стоящие на якоре. Атомная же подводная лодка была способна выйти в торпедную атаку на любой обнаруженный корабль. Скорость обеспечивалась за счет огромной мощности принципиально новой, атомной энергетической установки и за счет идеальной с точки зрения гидродинамики формы корпуса. Этот каплеобразный корпус с небольшой рубкой представлял собой прекрасное зрелище, поистине ласкал глаз.

Во-вторых, это был настоящий подводный корабль. Его предшественники плавали под водой только днем, а ночью всплывали для зарядки аккумуляторной батареи. С появлением радиолокации они потеряли главное боевое качество подводной лодки – скрытность. Стремление обеспечить скрытность в новых условиях привело к таким конструкторским решениям, как устройства для работы дизеля под водой (РДП), «единые» (для надводного и подводного хода) двигатели с окислителями в виде жидкого кислорода и перекиси водорода. Устройства РДП вскоре стали легко обнаруживать теми же радиолокаторами, да и шум от работающих под водой дизелей раздавался на много миль вокруг, что также лишало лодку скрытности. Различные «единые» двигатели являлись причиной частых взрывов и пожаров, и это направление было признано неперспективным. И вот, наконец, появилась подлинно подводная лодка, способная плавать под водой неограниченное время, лодка, которой стало не нужно всплывать в надводное положение.

В-третьих, это была лодка, качественно отличающаяся от дизельных условиями обитаемости: на ней была установлена система кондиционирования, поддерживающая температуру и влажность в обитаемых отсеках, а также множество вентиляторов с фильтрами, удаляющими вредные газы, выделяемые аккумуляторной батареей, дизелями, торпедами, камбузом и т.д. На лодке были решены проблемы хранения провизии и приготовления питьевой воды. Каждый член экипажа получил постоянное спальное место, в основном в каютах, превосходящих по комфорту купе мягкого вагона.

В-четвертых, это было средоточие достижений науки и техники того времени: не только атомная установка и совершенные системы вооружения, а еще и множество новинок в общекорабельных системах и устройствах. Как потом выяснилось, все важнейшие системы были спроектированы принципиально правильно, всякие «улучшения» могли их только испортить. Здесь полностью оправдывалась поговорка «лучшее – враг хорошего»: начнешь улучшать одно – испортишь другое, нарушится гармония и получится общий проигрыш.

В последующие дни я прилежно изучал вопросы, намеченные Довганем. Некоторые специалисты уделяли мне время, рассказывали и показывали, другие ограничивались тем, что по телефону называли мне номер соответствующей инструкции. Мое внимание было обращено на ряд других вопросов, которые на этом заводе уже выстрадали и с которыми другие заводы еще не сталкивались. Все, что я в эти дни изучил, оказалось самым нужным и послужило надежным фундаментом в моей последующей работе.

Срок командировки истекал, голова была забита новыми впечатлениями и сведениями, и я уже собирался брать билет домой, когда узнал, что вскоре состоится перезарядка одного из реакторов на головной атомной лодке. По моему телефонному звонку командировку продлили, и я решил досконально изучить всю технологию перезарядки активной зоны, до малейшей операции, до мельчайшей прокладочки, расходуемой при этой работе. Особенно интересовали меня возможные неполадки и трудности, так как опыт из преодоления необычайно ценен.

На следующий день на заводе появилась группа офицеров и матросов во главе с энергичным капитаном 3-го ранга Львом Максимовичем Беляевым. Познакомились. Оказалось, что он начальник отдела технического управления Северного флота, ведает перезарядкой реакторов и прибыл с командой перегрузчиков, которая впервые будет выполнять такую работу. Я ему тоже представился, и он сразу воспринял меня как своего начальника по специальности. Позже мы с Львом Максимовичем, как говорится, съели вместе не один пуд соли. Мы очень любили и уважали друг друга.

Лев максимович окончил паросиловой факультет Высшего военно-морского инженерного училища им. Дзержинского на год раньше меня. Я его немного помнил как старшину парадной роты в Москве и как хорошего фехтовальщика. По окончании училища его назначили командиром группы на крейсер «Железняков». Служил он там неистово, был любим командой и довольно быстро занял высокую должность командира БЧ-5 крейсера. Потом уже с должности помощника флагманского механика дивизии, он был переведен в техническое управление флота, где, как и я, осваивал новую специальность.

Это был высокий 35-летний брюнет, деловитый, порывистый, с энергичной манерой говорить. У него в стиле работы было несколько особенностей: никогда сам не исполнял документы, и даже не имел рабочего портфеля. Все заставлял делать подчиненных. Все вопросы внутри отдела решал сам быстро и категорично, за пределами же отдела выжидал, пока кто-нибудь примет решение, и охотно его выполнял. Он умело пользовался телефоном – когда приходилось туго, обзванивал всех флотских знакомцев, и они его выручали. Если его о чем-нибудь просили, он расшибался в лепешку, а просьбу выполнял. Более обязательного человека я в жизни не встречал.

Однажды он рассказал мне о свое тщательно скрываемом хобби: он собирал пластинки с записями романсов. Тут же он спел мне пару романсов не своим голосом, издавая какие-то странные носовые звуки. Возможно, именно на почве своего увлечения он водил знакомство с представителями «богемы» Ленинграда: композитором Дмитриевым и поэтом Голяковым, а также с московским актером и режиссером Андреем Поповым.

Лева умер от обучения, не дожив и до пятидесяти.

АТОМНЫЕ ТРЕБУЮТ РЕМОНТА И ПЕРЕЗАРЯДКИ

Для перезарядки реактора лодку поставили в железобетонный плавдок, в котором по указанию академика А.П.Александрова было оборудовано небольшое хранилище для отработавшей активной зоны. На случай аварии для этой же цели был еще переоборудован лихтер-4, который потом сослужил нам хорошую службу и не раз приходил на выручку в различных качествах: был и станцией для приготовления сорбентов и хранилищем для отработавшей активной зоны реактора с жидкометаллическим теплоносителем, и транспортом для перевозки контейнеров с отработавшими каналами. Лишь в 1980 году он «доработался» до такого состояния, что Морской Регистр запретил его выходы в море.

Перегрузочная команда работала круглосуточно, в четыре смены по шесть часов. Четыре часа в смену занимала собственно перегрузка, полтора часа уходило на уборку за собой радиоактивной грязи и полчаса на пересменку. Исполнители работ старались поменьше находиться над реактором и нужную работу выполняли проворно. Выглядело это так: матрос прыгает на крышку реактора, быстро там что-то отвинчивает или стропит и выпрыгивает обратно. Так обучали во время боевой подготовки и делали правильно, потому как незачем получать лишние дозы облучения.

Мне запомнилась операция по подрыву крышки реактора. Чувствовалось, что Довгань нервничает и не уверен в благополучном исходе. Так оно и вышло. Крышка приподнялась боком, образовалась щель, и давление в контуре больше нельзя было поднять. Три дня тянули крышку гидродомкратами, пока, наконец, не вырвали ее, повредив при этом внутреннюю поверхность корпуса реактора. Царапины шабровкой исправить не удалось, и пришлось корпус растачивать, взгромоздив на реактор расточный станок. После расточки перестали подходить штатные никелевые уплотнительные кольца. Пришлось заказывать новые в Горьком. Все это было связано с потерей времени и являлось серьезной неудачей.

По окончании перегрузки мы провели совещание с конструкторами перегрузочного устройства и внесли в протокол соответствующие предложения по его совершенствованию. После этого я уехал в Москву полный впечатлений и новых устремлений.

Начал я с плана мероприятий, предусматривающих строительство новых объектов, формирование новых подразделений, поручения флотским управлениям и службам. Этот план после согласования с исполнителями должен был утверждаться Главкомом.

План был принят всеми начальниками благосклонно, так как всем хотелось порядка в этих вопросах. Одни подписывали план «с ходу», другие давали дельные предложения. Только Главное инженерное управление, которому было предусмотрено очень много серьезных поручений, проявило сугубые осторожность и осмотрительность. В конце концов, и его специалисты план подписали, но с тех пор от них было не отбиться. Каждый день они стали вызывать меня на совещания, для рассмотрения проектов, смет. В экспертные комиссии. Большинство вызовов было в Ленинград, в проектные институты ВМФ и Минсредмаша. Зато я перезнакомился со всеми строителями в центре и на местах. Меня принимали как своего, без очереди и редко в чем-либо отказывали. Эта дружба со строителями длилась у меня до конца службы и всегда мне очень помогала.

Но порядкам, существующим в строительстве и в корне отличающимся от порядков в кораблестроении, я никогда не мог найти оправдания. По их правилам заказчик сам должен разрабатывать технологию, производить пуско-наладочные работы, писать инструкции по эксплуатации, а строители должны сдать объект не в действии, а на соответствие чертежам. За что ни возьмешься , никак строителей не ухватишь. А они, если обидятся, вытащат на свет такой закон, что ты сам будешь копать траншеи, а они будут получат твою зарплату. Одним словом, Шемякин суд.

Главком утвердил мой пан, и колесо закрутилось, только поспевай. В этом плане было и мне непростое поручение. Я должен был оформить постановление Совета Министров СССР о строительстве двух больших заводов для ремонта атомных подводных лодок, одного в Архангельском, другого в Приморском совнархозах. Это постановления я должен был согласовать в Госплане РСФСР, Госкомитете по судостроению, в министерствах транспортного строительства, строительных и монтажных работ, станкостроения и в Госплане СССР. Постановление я оформил за неделю, установив, думаю, всесоюзный рекорд. Согласовав текст в Госплане РСФСР, я стал обходить до трех министерств в день, причем сам с ними договаривался о встрече. Только в Госплане СССР заявили, что к ним такая мелюзга не ходит, и предложили мне прийти с начальством. Я попросил главного инженера управления Ивана Владимировича Коваленко, чудесного человека, бывшего подводника-североморца, и он, по его выражению, «меня сопровождал». Вскоре Н.С.Хрущев подписал постановление, и это явилось началом строительства заводов «Звездочка» и «Звезда». Эти заводы я посещал каждый год, а на «Звездочке» мне было приказано бывать раз в квартал, чтобы там оперативно решались и не накапливались вопросы. Я часто вспоминал об этом постановлении, глядя, как поднимаются эллинги, док-камеры, огромные кают-поселки, а потом целые города с дворцами культуры, стадионами, бассейнами, кинотеатрами и ресторанами.

Из множества событий и дел того времени запомнилось лишь несколько.

В августе 1959 года я был включен в комиссию по выбору места для строительства технической базы на Тихоокеанском флоте. База предназначалась для перезарядки реакторов, а также приема, переработки и хранения радиоактивных отходов, появляющихся при эксплуатации и ремонте атомных подводных лодок. Председателем комиссии был назначен командующий подводными силами флота контр-адмирал Лев Петрович Хияйнен. От флота в комиссии были начальник технического управления контр-адмирал Петр Федорович Котосов и заместитель командующего по строительству генерал Гордиенко. Из Москвы было четверо: строитель В.В.Борисов, химик (не помню фамилии), доктор из Минздрава А.Д.Спиридонов и я. Из Ленинграда двое: главный инженер проекта Н.Н.Панов и доктор О.В.Варнаков.

Впервые я летел на ТУ-104. Во Внуково вылет задерживался на восемь часов. Первую посадку сделали в Свердловске вместо Омска и прождали 24 часа. Затем сели в Омске и тоже ждали 12 часов, затем ночевали в Иркутске, так как ночью запрещалось летать через Китай. Утром полетели, но не через Китай, а в Хабаровск. В Хабаровске лил дождь, и отлет во Владивосток был настолько проблематичным, что мы взяли билеты на поезд. Мы доехали до Угольной (поезд шел на Находку), там пересели в машины и так добрались до Владивостока. При форсировании вброд Второй речки, уже в черте города, в нашу машину сзади врезался грузовик, у которого намокли тормоза. От этого столкновения я получил огромную шишку на затылке, поскольку на меня упал мой же собственный чемодан.

Казалось бы, трудная дорога, усложненная беспорядками в Аэрофлоте, но мы неудобств не ощущали и на беспорядки не обращали внимания. Мы были молоды, жизнерадостны и выносливы. Нам очень понравился самолет ТУ-104, острота ощущений от рева реактивных двигателей и полета над облаками, аэрофлотовские обеды, подаваемые стюардессами, тогда еще самыми красивыми девушками страны. До полета все мы были незнакомы друг с другом, а на место прибыли спаянным коллективом, в котором «каждый знал свой маневр».

Поселили нас в лучшей гостинице города «Челюскинской», расположенной у самого Амурского залива, в начале главной улицы Владивостока – Ленинской. Прибыли мы в субботу и сразу же пошли купаться в Японском море. Это лучшее из всех морей, в каких мне доводилось купаться, а купался я в Черном, Каспийском, Балтийском, Белом и Баренцевом морях. Японское море теплое, чрезвычайно соленое и какое-то живое. Это ощущение создается присутствием в воде медуз, крабов, чилимов, морских звезд и ежей, трепангов и множества всякой мелочи.

В воскресенье был день Военно-Морского флота, и я решил побывать в Уссурийске, куда и отправился с утра на автобусе. За 18 лет, что я не был здесь, город мало изменился. Основная застройка по-прежнему состояла из одноэтажных белых домиков, утопающих в зелени, однако появилось несколько новых монументальных зданий военного ведомства, не менявших, впрочем, общего вида города. Все улицы были заасфальтированы, и столь характерная раньше пыль исчезла.

Я подошел к нашему дому на Пушкинской улице и к школе. В доме жители многократно сменились, а школа была закрыта на каникулы. Перед школой сильно выросли посаженные нами деревья, здания даже не было видно с улицы. Приятно было побывать там, где начиналась юность, только было жалко, что не встретил никого из знакомых. Было очень жарко и я забрел в пивную около ГУМа, где я в свое время потискался в очередях за пластинками. Я взял кружку пива и пригляделся к соседу по стойке. Это был довольно потрепанный дядька, но в лице было что-то знакомое. Спрашиваю: «Терпугов?» Отвечает: «Да». Это был мой одноклассник. Он побывал на фронте, был тяжело ранен, работал на заводе мастером, имел двух сыновей. Меня он так и не вспомнил, но на автобус проводил.

На следующий день нас собрал контр-адмирал Хияйнен и поставил задачу: найти подходящую бухту в пределах залива Петра Великого для строительства базы. Ранее намеченная бухта находилась под сомнением, так как она подвержена сейшам, или на местном жаргоне «тягуну». Сейши – это род волнения, характерный для озер и закрытых морей. При длительном ветре в одном направлении вода сгоняется в одну сторону водоема. Как только ветер прекращается или меняет направление, вода отливает от берега подобно тому, как это происходит в блюдце, если его наклонить, а потом выпрямить. В некоторых бухтах сейши достигают большой силы и могут утащить в открытое море корабли вместе с причалами.

Мы должны были обследовать бухты Посьет, Троицу, Витязь, Бойсмана, Славянку, Большой Камень, Сысоева, Конюшково, Разбойник, Абрек, Тинкан, Павловского, Тихую Заводь, Американку, Большой и Малый Врангель, Анну и Подосенова. По составленной нами методике в каждой бухте мы проверяли акваторию: ее защищенность от волн, глубины, господствующие ветры, возможность маневрирования кораблей; ведомственную принадлежность территории; наличие дорог или возможность их прокладки; наличие пресной воды; возможные источники получения электроэнергии; удобство территории для строительства; влияние будущего объекта на окружающую среду, особенно морепродукты; скрытность от постороннего взгляда. В качестве средства передвижения нам выдали торпедный катер, на деревянной палубе которого мы загорали, пока он преодолевал расстояние между бухтами.

Первый и последний раз в жизни я оказался в своей любимой стихии: путешествие с целью военно-географической оценки местности. Поскольку я увлекался географией с юных лет, то из всей комиссии оказался самым подготовленным к решению такой задачи. Кроме меня только Хияйнен и Котосов были знакомы с подводными лодками, но на Тихоокеанском флоте атомных лодок еще не было. Стечением этих обстоятельств было предопределено, что весь анализ собранного материала, подготовка выводов и предложений легли на меня.

Сейчас встают в памяти все эти бухты, освещенные южным солнцем, с не затоптанными берегами и пляжами, каждая со своими особенностями: Троица с оленьим заповедником и олениной на первое и второе в местной столовой, Тихая Заводь с живописными берегами и водой такой чистоты и голубизны, что не верилось, наяву ли это, Большой Врангель с подступившей тайгой, Тинкан с песчаным пляжем не хуже юрмальского. В программу обследования, естественно, входило купание, придававшее рутинной работе эмоциональные оттенки. В бухте Американка нас встретил начальник штаба бригады «малюток» капитан 2-го ранга Петр Иванович Шешулин, мой бывший командир на подводной лодке «М-216». Мы оба обрадовались встрече. ОН пригласил нас отобедать и сказал Хияйнену обо мне много хорошего.

В результате обследования на первое место вышла бухта Большой Врангель, а на второе та, которая была выбрана ранее. Бухта Большой Врангель находится в заливе Америка, недалеко от международного порта Находка. Раньше в бухте базировалось соединение гидросамолетов. Прошедшие сокращения вооруженных сил оставили от этого соединения легкий причал да человек восемь одичавших прапорщиков, которые промышляли дарами тайги (виноград и кедровые шишки) и огородничеством. Продукцию такого хозяйства их жены продавали на базаре в Находке. Жили они весьма зажиточно.

Место для строительства было идеальное, но его отвергли в связи с тем, что Находка посещается японцами, у которых сильно развит нюх на радиоактивность. Позже на этом месте был построен первоклассный морской порт «Восточный» для торговли с Японией.

Вторая бухта перед всеми прочими имела преимущество в дешевизне стройки. Там все уже было: и железная и шоссейная дороги, и линия электропередачи, и вода, и даже казарма. Дно углублять было не нужно, следовало построить только производственные здания. Но был «тягун».

Я поинтересовался, а как же поступают с сейшами японцы, ведь они на этом же море строят свои порты. Оказалось, что для строительства порта японцы выбирают не бухты, а прямую линию берега с подходящими глубинами, и образуют акваторию порта путем строительства молов. Хияйнен тут же заметил, что в Поти на Черном море после постройки мола «тягун» исчез.

Тогда мы предложили защитить нашу бухту молом, для которого глубины моря были идеальными. Даже с молом эта стройка была втрое дешевле своего ближайшего конкурента.

Мы написали акт с таким предложением. Хияйнен почесал затылок, генерал-строитель был доволен. Пошли к заместителю командующего флотом по тылу вице-адмиралу Сутягину. Хияйнен предложил докладывать мне. Сутягин задал один вопрос: входить в бухту и выходить из нее лодка будет со вскрытым корпусом? Узнав, что в соответствии с технологией съемный лист прочного корпуса снимается только у причала, он принял наше предложение, и Хияйнен подписал акт. Докладывать акт командующему флотом опять поручили мне. Адмирал Виталий Алексеевич Фокин молча выслушал доклад и, по-прежнему не говоря ни слова, утвердил акт. Видимо «строительный генерал» его уже проинформировал.

Так закончилась моя интереснейшая, давшая мне полное удовлетворение командировка на Дальний Восток.

В Москве меня ждало радостное известие: нужно было встречать мою семью. Жена с сожалением и большим трудом расставалась с Ленинградом, с матерью, другими родными, с работой. Девочки тоже уезжали неохотно. В Ленинграде Светочка училась в английской школе, и мы очень этим дорожили. Там была очень приятная учительница, от которой Света была без ума. Танечка была очень привязана к своей бабушке, которую она звала баба Лена. Но ничего не поделаешь, такова судьба всех семей военнослужащих.

Рита в Ленинграде купила мебель. Мы ее отправили багажом. Когда пришел багаж, началось наше обустройство на новом месте. Затем мы стали устраивать Свету в английскую школу, которая в отличие от Ленинграда была за тридевять земель от дома, в Сокольниках. Это сейчас от нас до Сокольников 12 минут езды по эстакаде, а тогда надо было ехать на троллейбусе до площади Дзержинского, там садиться на метро, чтобы доехать до Сокольников. Дорога отнимала более часа. Энергичный натиск Риты увенчался успехом, Свету в школу приняли. Была еще попытка записать ее в музыкальную школу, но туда принимали только в класс виолончели. Размеры инструмента отпугнули, и девочка была спасена, а вместе с нею и мы. Рита устроилась на работу в хорошую школу с авторитетной директрисой и дружным коллективом учителей. Так за хлопотами сгладилась горечь расставания с Ленинградом.

У меня события продолжали развиваться стремительно. В начале сентября пришла телеграмма Главкому от директора судостроительного завода Евгения Павловича Егорова. Директор просил принять гна флотскую базу три атомные лодки для достройки и испытаний, так как по прогнозу ледостав в горле Белого моря ожидался ранний, и испытания, намеченные на ноябрь-декабрь могли сорваться, из-за чего мог рухнуть заводской план. Начальство схватилось за головы: что делать? Ведь база-то еще не была готова.

Меня вызвали к заместителю Главкома по кораблестроению и вооружению адмиралу-инженеру Николаю Васильевичу Исаченкову. Это был высокий, поджарый, седой мужчина в возрасте. Он считался в Военно-Морском Флоте «инженером №1» не только по должности, но и по эрудиции и фактическим заслугам перед флотом. Он отличался большой строгостью, и подчиненные его побаивались. Он мне сказал: «Вы в курсе? Поедем к Главкому».

Главком, Сергей Георгиевич Горшков, тогда был еще не пожилым человеком, ему было всего сорок девять лет. Был он в звании адмирала, имел невысокий рост, объемистое брюшко, лысину, но свежее лицо с живыми глазами. Держался он надменно. Он был явно недоволен, что к нему привели капитана 3-го ранга, и, хотя пожал мне руку, все же заметил Исаченкову: «Вы с собой все управление привели».

Кабинет у Главкома был роскошный. Рядом с письменным столом стоял огромный, в человеческий рост глобус. Перпендикулярно письменному столу разместился полированный стол для посетителей человек на 30. Несколько поодаль стоял еще один стол человек на 50. Стулья были с высокими спинками и кожаной обивкой. На стенах висели портреты русских флотоводцев и пара картин морского боя времен парусного флота.

Пока я это разглядывал, появился адмирал Арсений Григорьевич Головко, прославившийся во время войны отличным командованием Северным флотом. Сейчас он был первым заместителем Главкома, и строительства и базирования замыкались на него. У Головко был усталый вид и недовольное лицо. Было видно, что эта телеграмма с завода испортила ему настроение. Головко и Исченков сели за стол для посетителей поближе к Главкому. Я же скромненько уселся за дальним столом. Выслушав что-то невнятное и неконструктивное от Исаченкова и Головко, Главком четко распорядился: 1) ответить Егорову, что лодки можем принять только после заводских ходовых испытаний (чтобы не брать на себя ответственность за возможные заводские недоделки и аварии по этой причине), 2) Головко возглавить комиссию по проверке готовности базы Северного флота к приему атомных подводных лодок и через 20 дней доложить о результатах.

На этом аудиенция была закончена. Я был включен в комиссию Головко и в тот же день улетел на Северный флот.

Сам Головко приехал в конце нашей работы на пару дней, а возглавил работу капитан 1-го ранга Владимир Матвеевич Прокофьев, начальник отдела Управления боевой подготовки. Позже он стал заместителем начальника этого управления, контр-адмиралом. Владимир Матвеевич во время войны командовал подводной лодкой на Черном море, осуществил ряд успешных атак и прославился на весь флот. Он был высокого роста, хорошо сложен, подтянут, рыжеволос и с обветренным лицом. Настоящий морской волк. По характеру Владимир Матвеевич был вдумчив, спокоен и выдержан. Эти качества не изменяли ему в любой обстановке. Кроме Прокофьева и меня в комиссии были Олег Николаевич Дубков из Инженерного управления и химик Николай Михайлович Захаров. Остальные участники работы, при необходимости, должны были привлекаться с флота.

С самолета мы сразу поехали к начальнику штаба флота вице-адмиралу Анатолию Ивановичу Рассохо. Это был крупный мужчина, очень подвижный. Скорый на решения, постоянно находящийся в курсе всей флотской жизни и реагирующий на поток вводных спокойно и как-то естественно. Рассохо сказал, что имеющийся на флоте план подготовки базы выполняется с отставанием, и уже чувствуется, что в плане есть пробелы. Флот будет признателен комиссии, если она укажет на эти пробелы и подскажет необходимые действия. Такая откровенная и деловая постановка вопроса предопределила всю нашу работу. Мы не подбирали материалы для расправы, а выясняли реальную обстановку и искали пути решения задач.

На другой день мы отправились на базу. Шли на тральщике довольно долго. При выходе из Кольского залива крепко заштормило, и мне после перерыва в плавании качка показалась жестокой.

На базе мы застали картину почти девственного Заполярья. Кругом голые скалистые горы. Между горами заросшие мхом хляби, из которых торчат серые валуны. В бухте стоит один плавпричал, к нему подведен водопровод из горного озера, из трубы которого безостановочно (чтобы не замерзала) течет мягкая родниковая вода. У причала с креном градусов в 20 стоит какая-то списанная посудина. На берегу там и сям разбросаны восемь

деревянных домиков. Это преимущественно склады. На другом берегу губы стоит корень причала. Наверху находятся четыре цистерны для приема радиоактивных вод, железобетонная площадка для хранения радиоактивных отходов и развернуты земляные работы по строительству береговой технической базы. Так воплощался в жизнь план мероприятий, подготовленный мною в июле. В нескольких километрах от берега началось строительство военного жилого городка. Один пятиэтажный дом был подведен под крышу, два других едва возвышались над фундаментами. Дороги были разбиты строительным транспортом. Грязь стояла по колено. Когда мы были в городе налетел снежный заряд, стало совсем темно, и это усилило и без того мрачные впечатления.

Обобщая увиденное, следовало признать, что практически ничего построено не было, и за оставшиеся три месяца нужно было все начать и кончить.

Владимир Матвеевич ходил от домика к домику и, шевеля губами, что-то считал про себя. На вопрос, что он подсчитывает, ответил, что соображает, где и сколько можно установить двухъярусных коек для личного состава лодок. У него получается, что невозможно разместить даже один экипаж. Молодец. Он один подумал о людях, а нам техника все заслонила.

Но надо сказать, что техника ставила довольно сложные проблемы. Нужны были вода–бидистиллят в больших количествах, станция по приготовлению сорбентов, станция для зарядки аккумуляторных батарей, аккумуляторный сарай, компрессорная, мастерские, плавдок, емкости для грязных вод, танкеры для их вывоза, торпедная мастерская, санпропускники, радиационная лаборатория, лаборатория водоподготовки и многое другое. Все это мы распределили по степени срочности, определили, что можно сделать на берегу, а что на плавсредствах. Получилось, что строители могут быстро построить только те сооружения, на которые у них есть готовая документация, а на строительство новых объектов потребуются годы, так как утверждение проектов и смет у них так формализовано, что об ускорении не может быть и речи. Пришлось планировать переоборудование плавмастерской, плавдока, одного эсминца, двух танкеров, уже упоминавшегося лихтера-4. На долю строителей выпало соорудить плавпричал для всех этих судов, установить массивы для раскрепления плавдока, построить жилье и радиационную лабораторию, в которой предусматривались весы такой точности, что они могли работать только будучи установленными на заглубленный в землю фундамент.

Со своими соображениями опять пошли к Рассохо. Он сразу понял сложность задачи и то, решить ее надо до конца года во что бы то ни стало. Немедленно были выделены корабли, выданы заказы заводам. А лично мне пришлось ехать в Мурманск и Росляково (тогда оно называлось Чалм-Пушка) и растолковывать конструкторам и строителям, что им надо делать. Особенно срочно переоборудовалась плавбаза «Двина», на которой установили станцию для приготовления бидистиллята, емкости для его хранения, переделывали торпедный трюм и еще что-то, теперь уже забытое. С вводом старой плавбазы с повестки дня снимались самые неотложные вопросы. Командир плавбазы Давид Мкртчан был поразительно невозмутим, малоподвижен, но поспевал сделать все, да еще и сверх того. Кто-то в подражание Маяковскому сложил про него стишок:

«И, не повернув головы кочан

И чувств никаких не изведав,

Выходит на мостик Мкртчан,

Изрядно отобедав.»

Позже я встречал его в Гаджиево, где он был заместителем командира дивизии лодок по тылу, а в 1984 году встретил на улице в Дубулты, где он поселился после демобилизации.

Интересна история переоборудования плавдока. В 1945 году в Штеттине был захвачен в качестве трофея предназначенный для линкоров док грузоподъемностью 50 тыс. тонн. Док был переведен в Мурманск в виде двух секций (18 и 32тыс. тонн) и там был состыкован путем сварки. При пробном погружении дока в него завели всякую мелочь типа морских охотников и тральщиков, так как не хотели рисковать большими кораблями, которых после войны на флоте было мало. При всплытии док развалился по сварному шву на две первоначальные секции, а доковавшиеся корабли не пострадали. Жертв не было. Тем не менее это событие стало известно И.В.Сталину, и он выразил неодобрение. Этого оказалось достаточно для проведения расследования и оргвыводов. Расследование показало, что автоматика заполнения и осушения дока налажена неверно, а сварка велась непрокаленными электродами. Оргвыводы были такими: снят с должности начальник технического управления Северного флота М.А.Адамкович и переведен на завод главным инженером. В свою очередь, главный инженер был переведен в конструкторское бюро. За компанию сняли с должности заместителя Министров ВМФ Ивана Григорьевича Миляшкина и назначили его начальником училища им. Дзержинского. Док решили больше не стыковать, и стало после этого два дока: большой ПД-1 и меньший ПД-63.

Вот этот-то док ПД-63 мы и готовили для атомных лодок: сделали биологическую защиту (парапет) в районе реакторного отсека, оборудовали в одной из башен санпропускник для рабочих и экипажа лодки, для слива грязных вод установили поддон и цистерну из нержавеющей стали, оборудовали участок для приготовления противогидролокационных покрытий.

В таком виде док ушел в базу и был поставлен в проливе между двумя островами. Через два года его отдали заводу в Полярном, где док постоянно совершенствовался: сначала для его удлинения сделали на концах кринолины, потом нарастили последовательно двумя секциями, затем установили систему, позволяющую доковать лодки с нерасхоложенной атомной установкой; поставили еще и систему, обеспечивающую докование лодок с баллистическими ракетами на борту, и многое другое. Во время переоборудования начальником дока был капитан 3-го ранга Нисинбаум с запоминающимся именем и отчеством: Сема Липович. Позже я с ним встречался во Владивостоке. В этом доке и сейчас исправно выполняется докование сразу двух атомных лодок, и хотя рядом стоят новые крытые исполинские отечественные доки, я всегда смотрел на этого труженика, как на друга. Ведь он вынес на своих плечах, то есть стапель-палубе, основную нагрузку первых лет освоения атомного флота.

В эти дни я крутился круглые сутки, спал и харчился каждый раз на новом корабле из числа переоборудуемых. В результате всех моих усилий мне удалось оживить обстановку вокруг них и убедить руководство заводов в важности этой работы и ее приоритетном значении – ведь в ремонте стояли десятки других кораблей.

Наконец, приехал адмирал Головко, да не один, а с высокопоставленными лицами из ЦК КПСС, Военно-промышленной комиссии Совета Министров СССР и Госкомитета по судостроению. Вместе с командованием флота они на эсминце прибыли на базу, которая предстала перед ними во всей своей «красоте». Походили туда-сюда, лица у всех посуровели, и мы поняли, что быть грозе. Сели на эсминец и двинулись назад в штаб флота. По дороге гражданские вельможи сгруппировались, и с той стороны было слышно возмущенное шипение. В кабинете командующего флотом шлюзы прорвало, и гражданское начальство на повышенных тонах стало выражать свое «фэ». Особенно старались Титов, заместитель председателя военно-промышленной комиссии, и Деревянко из Госкомитета по судостроению.

Головко тоже был встревожен. Наконец, он взял ход совещания в свои руки и предложил заслушать рабочую группу. Встал Владимир Матвеевич Прокофьев и стал докладывать медленно, чеканными фразами, командирским голосом. Титов и Деревянко все время его перебивали резкими репликами и вопросами. В этих случаях Владимир Матвеевич прекращал доклад, молча смотрел на них, и когда они замолкали, продолжал в той же невозмутимой манере, причем оказывалось, что это были ответы на заданные вопросы. В конце концов, оппоненты почувствовали, что доклад толковый и нужно вести себя сдержаннее. По ходу доклада Головко и командующий флотом Чабаненко веселели на глазах. Окончательно разрядил обстановку сам «возмутитель спокойствия», Евгений Павлович Егоров. Он заявил, что рабочая группа – молодцы, что он полностью поддерживает все намеченные мероприятия и берется помочь в оборудовании станции по приготовлению сорбентов, в переоборудовании плавмастерской, а также материалами и лабораторной посудой. Наступило оживление. Головко одобрил доклад, приказал командующему флотом предоставить Егорову самолет и для решения вопросов в Северодвинске отправить меня и химика Захарова этим же самолетом.

В Северодвинск мы летели с шиком. Самолет сел в Лахте, там летчики пригласили нас пообедать, очень вкусно накормили, посадили в вертолет и отправили в Северодвинск. Егоров был тронут этим вниманием, и его благодарность излилась на нас с Захаровым. Прямо с вертолета он отвез нас в ресторан. Называвшийся по фамилии директора «Эйдельман». Там он угостил нас «старшим лейтенантом», то есть коньяком «три звездочки», и искусно приготовленным блюдом из трески. Затем он распорядился, чтобы нам выдали специальные пропуска на завод – «директорские вездеходы». Это был весьма ценный подарок, так как оформление пропуска было длительной процедурой. В разные цеха выписывались отдельные пропуска, а были и такие участки, куда пропуска вообще не выдавались. «Вездеход» экономил мне массу времени в течение восьми лет.

Завершив в Северодвинске свои дела, я вернулся в Москву.

Через месяц мы снова поехали на Север, проверять ход выполнения намеченных мероприятий, только вместо Прокофьева был его заместитель Евгений Матвеевич Сморчков. Он в 1946 году был командиром подводной лодки «ТС-1», на которой я три месяца плавал на курсантской практике.

Опять я жил на переоборудуемых кораблях. На этот раз я больше бывал на эсминце «Отчетливый», который должен был давать лодкам пар высокой чистоты, бидистиллят в больших количествах и сорбенты. Переоборудование было большое и планировалось его закончить к весне. Жалко было смотреть, как прекрасный боевой корабль превращался во вспомогательное судно. Это было звеном в цепи событий, направленных на свертывание

надводного флота в соответствии с недальновидными взглядами Н.С.Хрущева, считавшего, что с развитием ракет и авиации флот свое отживает. Крайняя нужда в артиллерийских кораблях успела появиться еще во времена его правления, и он при посещении Северного флота в 1962 году с невинным видом заявил: «А кто сказал, что надводные корабли не нужны?»

Командир эсминца «Отчетливый», капитан 3-го ранга Евгений Михайлович Дьягольченко считался на эскадре не просто перспективным командиром, а выдающимся мастером своего дела. Ему прочили большое будущее, а он превращался в командира вспомогательного судна. Впоследствии он командовал дивизионом этих судов, очень тосковал и, не дожив до 40 лет, умер от гриппа.

За месяц было сделано немало, но складывалось впечатление, что к сроку исполнители работ не поспевают. Сморчков имел резкий разговор с Рассохо, после чего дал Головко шифровку в тревожных тонах. Дежурный по шифропосту предусмотрел экземпляр телеграммы для Главкома, и тот наложил гневную резолюцию. Головко ворчал, плевался, называл Сморчкова «какой-то Сопляков», но вынужден был еще раз слетать на Север и всем «накрутить хвосты». После этого дела пошли форсированно, и мы, удовлетворенные, вернулись домой.

В конце декабря Прокофьев опять собрал нашу комиссию и сказал, что Главком приказал нам встречать в базе подводные лодки и, если чего-нибудь не будет хватать, спрос будет с нас. Экзамен предстоял суровый, ведь на исправление недостатков не осталось и дня.

Прибыли в базу и застали там помощника флагманского механика бригады Владимира Андреевича Рудакова и Льва Максимовича Беляева.

С моря пришла радиограмма : «Приготовьте 20 тонн бидистиллата». Мы пошли на «Двину», запустили испаритель, взяли пробы, а вода после испарителя еще солонее, чем до него. Старый паросиловик Лева Беляев попробовал воду на вкус и сказал, что испаритель гонит морскую воду, значит, лопнула трубка с охлаждающей морской водой. Остановили испаритель, вскрыли его, испытали по очереди все трубки, заглушили дефектную, собрали испаритель и запустили его снова. К приходу лодки вода была готова.

На первой пришедшей лодке под командованием В.С.Салова находился комбриг А.И.Сорокин. Встречал лодку командующий флотом Чабаненко с оркестром. Все было очень торжественно, даже появилось северное сияние и слегка осветило мрачные скалы, теряющиеся во тьме полярной ночи. Затем пришли еще две лодки под командованием В.П.Шумакова и Б.К.Марина.

Экзамен мы выдержали и 31 декабря вылетели домой встречать Новый год.

На этом закончился этап моей службы, связанный с подготовкой к обеспечению атомных подводных лодок ремонтом и перезарядками. Лодки вступили в строй, и началось их непосредственное обеспечение.

НОВЫЕ ЗАДАЧИ ГЛАВНОГО ТЕХНИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Сферу моей деятельности условно можно было разделить на три направления: ремонт атомных подводных лодок, перезарядка их реакторов и модернизация подводных лодок.

В 1960 году я продолжал ездить по флотам. Много времени проводил на базе лодок, где их набралась уже целая бригада. Эти поездки большей частью вызывались неполадками на лодках, с ними нужно было детально разбираться. Другая часть поездок была связана с решением вопросов, возникавших при строительстве заводов, береговых и плавучих технических баз, мастерских и вспомогательных судов. Я стал отмечать на календаре, сколько же времени я провел в командировках и сколько за своим рабочим столом. В 1960 году счет был 200 : 130 в пользу командировок (месяц я провел в отпуске в Ялте).

В Москве у меня накапливались дела, и я с ними справлялся с трудом, хотя у меня к этому времени уже появился помощник, о котором я расскажу ниже. Такое ненормальное положение с поездками заставило меня задуматься о стиле своей работы и собственной роли во всем процессе.

Воспитание в семье, учеба в школе, училище и академии, служба на подводных лодках выработали у меня определенные правила, которых я придерживался в своей деятельности:

– не отказываться и не увиливать н от каких поручений и указаний начальников – им виднее, кому поручить то или иное дело;

– интересоваться всем, что происходит в мире – от международного положения до урожаев свеклы; а все, что связано с моей работой или хотя бы краешком к ней примыкает, считать свои кровным делом;

– во всех межведомственных спорах придерживаться той линии, которая приносит пользу кораблю, пусть даже я для этого должен буду что-то делать и нести ответственность;

– свои вопросы решать самостоятельно, а если не хватает власти, сразу же обращаться к начальнику управления, даже из командировки, но не откладывать решения до выяснения мнения начальства, как это делали многие;

– вникать в инженерную, экономическую и другую суть вопроса;

– накапливать опыт, фиксировать все возможное в заведенных мною журналах и делиться этим опытом со своими сослуживцами на флотах.

Эти правила всем были хороши, но чреваты тем, что можно было разбросаться по мелочам, работать за другие управления и флот в целом, а свои обязанности упускать из вида. Передо мной встала задача, не изменяя своим правилам, найти то главное в работе, которое за меня никто не сможет сделать, сосредоточить на этом свою энергию, а остальные вопросы заставить решать флотские службы, при этом помогать им, контролировать и воспитывать их, но не работать за них, как у меня уже начало складываться.

По зрелом размышлении я определил, что таким главным звеном является планирование. Оно открывает перспективу, дает оценку текущему моменту, указывает пути развития, выявляет подробности, подсказывает, какие предстоит решать проблемы. Это занятие, достойное работника центрального аппарата, и никто, кроме него, не в состоянии сделать эту работу. И я стал заниматься планированием.

Сначала на бумаге расставил в ремонт все наличные лодки. Их еще было немного, а план сверстать оказалось не так-то просто, потому что сразу выявились основные проблемы.

По соображениям боеготовности в строю всегда должно быть не менее 75% лодок. Это значит, что в ремонте может находиться не болеверти общей численности лодок, а если длительность ремонта будет составлять один год, то следующий раз они смогут попасть в ремонт не ранее, чем через четыре-пять лет.

Отсюда следуют выводы:

– продолжительность ремонта не может превышать одного года;

– имеющийся ресурс должен быть распределен на четыре-пять лет, и если хочешь увеличить коэффициент оперативного напряжения (много плавать), то добивайся повышения ресурса.

Свои выводы я доложил, где следует. От меня поначалу хотели отмахнуться, так как ресурс в то время обеспечивал не четыре года, а три месяца плавания, но жизнь сама поставила задачу повышения ресурса, и тогда вспомнили о моих расчетах.

Впоследствии я взял себе за правило каждый год планировать ремонт на пять лет вперед. С каждым годом этот процесс все более усложнялся, но я ни разу не отступил от своего правила. Со временем у меня появились подчиненные, но я никому не доверял этого дела, чтобы иметь возможность лично убедиться, какие нас ждут впереди количественные и качественные изменения.

С течением времени увеличивался ресурс, и это облегчало планирование. Увеличивались мощности заводов, но возрастало и количество подводных лодок и, что тоже существенно, количество их проектов. Как и всюду, у нас потребности опережали возможности, и порой здорово приходилось ломать голову, чтобы найти выход из положения.

Вскоре кардинальным образом изменились способы боевого использования подводных лодок. Наш флот перешел к прогрессивной форме боевой деятельности – несению боевой службы. Какое-то количество ракетных лодок всегда находилось в определенных районах океана, и их ракеты были нацелены на объекты вероятного противника. Уйти из своего района такая лодка имела право только после смены другой лодкой. Аналогично несли службу торпедные лодки – они должны были «держать на мушке» соответствующие американские ракетные лодки.

Теперь я уже планировал и межпоходовые ремонты, которые были жесточайшим образом регламентированы по времени, а также доковые ремонты и доковые осмотры.

Об этих моих занятием планированием узнали, и на меня появился все возрастающий спрос.

Во-первых, офицеры Оперативного управления без консультации со мной старались не назначать ту или иную лодку на то или иное мероприятие.

Во-вторых, в Минсудпроме и Госплане СССР без меня ничего не планировали. И если по другим кораблям плановики этих учреждений прекрасно находили общий язык, то атомных подводных лодок они без меня не касались и, когда я бывал в отпуске или командировке, терпеливо ждали моего возвращения. Заместитель Главкома меня не раз упрекал: «Все взяли в свои руки, и без вас все останавливается».

В-третьих, повадились ходить офицеры из других управлений с просьбой выделить им лодку для установки и испытаний образцов вооружения.

В дальнейшем планирование многократно усложнилось. Пришлось планировать работы по уменьшению шумности кораблей, регламентные работы по ракетному вооружению, работы по разоружению в соответствии с договором ОСВ-2, по замене гидроакустических комплексов и многое другое.

Теперь уже никто не мог жить без планирования, и моя популярность за пределами управления стремительно возрастала.

Я продолжал каждый год составлять «пятилетки» и при этом проверял, похожи ли показатели отчетного года на мой план пятилетней давности. Сходимость была поразительной: от 96 до 100%. А это означало, что предусмотренные для обеспечения плана мероприятия были правильными, и не зря мы добивались их выполнения.

Повествуя от первого лица, я описываю свои впечатления и излагаю свою точку зрения. При этом мне совсем не хотелось бы создать впечатление, что я поднимал целину в одиночку. Я трудился в коллективе, меня окружало множество людей, среди них были замечательные товарищи, о которых я не могу не упомянуть.

В конце 1959 года к нам в отдел был назначен офицером выпускник академии капитан 2-го ранга Илья Николаевич Бурак.

Он на четыре года раньше меня закончил паросиловой факультет нашего училища, где его знали все, так как он был старшиной призовой шлюпки, которая на всех регатах побеждала и под парусом, и на веслах. Однажды генерал-майор Татаринов, главный строевик Управления военно-морских учебных заведений, гроза всех училищ, проходя по набережной Лейтенанта Шмидта, обнаружил на Неве Ильюшину шестерку во время тренировки. У парапетов по обоим берегам собралась ленинградская публика и с наслаждением слушала Ильюшины команды, подаваемые в традициях изысканной боцманской словесности. Татаринов решил подождать, пока шлюпка пристанет к берегу, и отметить своим вниманием мастера художественной словесности. В свою очередь, на шлюпке тоже заметили знаменитого генерала и решили дождаться его ухода. «Концерт» продолжался еще два часа. Народу на набережной собралось больше чем в день Военно- Морского флота, но когда опасность остаться без обеда стала реальной, пришлось причаливать. Татаринов их встретил и объявил старшине пять суток гаупвахты, после чего популярность Илюши еще более возросла.

После училища Илья служил на сторожевике «Туча» на Балтике, на эсминце «Гремящий» на Северном флоте, затем на фрегате американской постройки на Тихоокеанском флоте. Причем на фрегате он был не механиком, а старшим помощником. Затем снова на Севере он служил командиром БЧ-5 на крейсере «Чапаев». Его очень уважали за отличное знание специальности, добродушие и никогда не покидавший его флотский юмор.

Детство Ильи прошло в Севастополе, где его отец был командиром БЧ-5 на линкоре «Парижская коммуна» (впоследствии переименован в «Севастполь»). Илья очень рано женился, его жена была во время войны эвакуирована в Поти (или в Батуми?), сына Володю она сплавила Ильюшиной матери, а сама пустилась во все тяжкие. Илья с ней разошелся. Сын считал Илью своим братом и до 20 лет звал не папой, а Ильей. Второй раз Илья женился уже перед окончанием академии. Жена оказалась ему хорошей парой, жили они дружно и весело, может быть, этому способствовала схожесть фамилий – Бурак и Редько.

Лучшего помощника, чем Илья, мне было не найти. Мы с ним разделили обязанности так: ему досталась перезарядка реакторов, а мне ремонт лодок и общее руководство. О дальней шей судьбе Ильи я еще расскажу, а сейчас остается только пожалеть, что мне не хватает литературного мастерства, чтобы лучше охарактеризовать этого замечательного человека и друга.

В том же 1959 году к нам прибыл с Севера замечательный начальник управления контр-адмирал Василий Петрович Разумов.

Чуваш по национальности, он внешне был очень похож на Мао Цзе-дуна. Василий Петрович воспитывался в детском доме, там ему и присвоили, и надо сказать, по заслугам, фамилию Разумов. В училище он попал на последний курс из института, затем плавал механиком на «щуке», а войну встретил уже начальником отдела эксплуатации в Техническом управлении ВМФ. Это высокая должность для механика, и ее удостаиваются из тысяч самые толковые. После войны он был какое-то время заместителем начальника Управления судоремонтных предприятий и доков, а затем был направлен на Северный флот начальником вооружения и судоремонта этого флота, где и получил звание контр-адмирала. Василия Петрович еще до прихода к нам знали как вдумчивого инженера, твердого руководителя и вдумчивого воспитателя молодежи.

В управлении Василий Петрович взял шефство над атомными подводными лодками, и у меня появился наставник и в какой-то степени защитник. Мне сразу стало легче работать. С Василием Петровичем мы сработались идеально. Мы часто вместе ездили в командировки и узнали привычки и наклонности друг друга. Когда у меня возникали сомнения, я заходил в кабинет Василия Петровича покурить. Он всегда давал мне докурить папиросу до конца, а потом с улыбкой спрашивал: «Ну, что у тебя, Евгений Михайлович, накипело?» И мы с ним спокойно анализировали создавшуюся ситуацию. Всех посетителей, приходивших к нему с документами по атомным подводным лодкам, он направлял ко мне, говоря: «Если получите визу у Сидорова, я вам подпишу документ, не читая». Этим он, конечно, поднимал мой авторитет. Впоследствии Василий Петрович стал начальником Управления, вице-адмиралом, к его словам прислушивался Главком.

Умер он в расцвете творческих сил, в возрасте 58 лет. В воскресенье он пошел кататься на лыжах, упал, и у него где-то оторвался тромб. До приезда скорой помощи его не стало. Я очень переживал его смерть. Больше такого начальника я не встречал. Пришли новые времена и новый стиль руководства.

В том же 1959 году в эксплуатационный отдел нашего управления пришел на должность офицера капитан-лейтенант Леонид Васильевич Романенко. Он был молод (29 лет), а на фоне побитых жизнью и молью капитанов 1-го ранга выглядел вообще мальчишкой. Высокий, красивый, он держался независимо и давал скорый отпор на всякую попытку на эту независимость посягнуть. Вскоре его за глаза стали называть «Ленька-нахаленок». Я ему был ближе всех по возрасту, а по работе наши дела не просто соприкасались, а перехлестывались. Поэтому сам бог велел нам сойтись поближе, что мы и сделали.

Леонид Васильевич провел свое детство на Дальнем Востоке и Урале. Он был очень способен, учился отлично, поступил в Пушкинское инженерное военно-морское училище. Главное, что нужно у него отметить, это высокая образованность, трудолюбие, честность, смелость с начальством и осторожность с техникой. Не случайно, что когда на флотах отбирали лучших из лучших для работы оператором на первом советском атомном реакторе, выбор пал на него. Особенно силен он был в химии, по которой проходил специальный курс при академии. Его хобби было собирание библиотеки о военно-морском флоте и вырезок из газет и журналов с интересующими его публикациями.

Позже мы подружились семьями. Два раза вместе были в доме отдыха. Я обнаружил, что он отличный пловец, заядлый волейболист и хороший шахматист. Он мог поддержать разговор на любую тему, давая всему свою собственную оригинальную оценку. Он и его жена Аля были необыкновенно гостеприимны и хлебосольны.

Были и другие замечательные люди, и я буду о них рассказывать по мере повествования.

Как я уже отмечал, сложной проблемой, вставшей на пути боевого использования подводных лодок, стал ресурс механизмов. От него зависели такие важные показатели, как коэффициент оперативного напряжения и продолжительность межремонтного периода. При малом ресурсе корабль мало плавает и много стоит в ремонте. С новой энергетической установкой подводные лодки не зависят о берега и, если бы позволил ресурс, могли бы очень много плавать.

Раньше мы к ресурсу механизмов относились с уважением, выполняли все предписанные инструкциями изготовителя регламентные работы, словом, вели себя, как грамотные инженеры, но на ресурс не молились. Теперь же, в связи с опасностью аварии атомной энергетической установки, произошла переоценка ценностей, и приоритеты стали другими. О ресурсе заговорили, как о святыне.

Подводники законно требовали гарантированный ресурс, расходуя имеющийся в их распоряжении непривычно быстро. Так, на дизельной лодке гребной электродвигатель за 20 лет нарабатывал 17 тыс. часов, а на атомной сравнимый механизм – турбогенератор наработал за два года 7,5 тыс. часов.

Что же делать? Идти по пути замены механизмов, выработавших ресурс, новыми, с таким же маленьким ресурсом, нельзя. Это разорительно для страны, нереально из-за отсутствия этих механизмов в нужных количествах, а главное, это ставило лодки на прикол и сводило их боеготовность к нулю. Оставалось вместе с разработчиками посмотреть, а не занижен ли ими ресурс из соображений перестраховки. Здесь оказался большой резерв. Выяснилось, что из-за спешки со строительством первой лодки изготовителям комплектующего оборудования не дали времени провести ресурсные испытания механизмов до их износа или разрушения. Разработчики и военпреды на этих предприятиях ни за что не соглашаются на увеличение ресурса без таких испытаний. А тем временем закладываются на стапелях все новые корабли, и выпуск механизмов с низким ресурсом идет на полную мощность предприятий.

Особенно в то время нас беспокоил ресурс парогенераторов. Парогенератор – это аппарат, в котором вода превращается в перегретый пар высокого давления. Поначалу эти установки делали из нержавеющей стали, и ресурс их составлял 800 часов. Этого не хватало даже на один поход с полной величиной автономности. Главный конструктор. Генрих Алиевич Гасанов, сказал нам: « Если я буду испытывать по несколько лет парогенераторы, то на это время приостановится строительство атомных подводных лодок. Давайте проводить испытания на кораблях. Наплаваете 2000 часов без аварий, и я продлю ресурс до 2000 часов, наплаваете 15000 – продлю до этого значения». Это уже был какой-то выход из тупика. В восторг никто не пришел, но это было единственное, что нам оставалось делать.

К этому времени у нас в управлении был создан отдел эксплуатации атомных подводных лодок, и его возглавил ранее упоминавшийся Борис Петрович Акулов. Это был рослый офицер со стройной фигурой, красивым выразительным лицом, синеглазый и чернобровый. Шевелюра у него уже заметно поредела, и он шутил, что в фуражке еще нравится девушкам. Голос у него был зычный, басистый, поведение раскованное, простецкое. В людях он разбирался, как никто другой, в различных закулисных течениях чувствовал себя, как рыба в воде, заранее знал о назначениях и перемещениях, осведомлен был о мнении начальства по тому или иному вопросу.

Мы с ним учились в одной роте, а на последнем курсе были в своих классах старшинами и в столовой сидели за старшинским столом. Зная мою брезгливость, он давал мне съесть первое блюдо, а перед вторым начинал говорить всякие непотребности.

Я облизывал ложку, бил его по лбу и уходил из-за стола, а они съедали мою порцию второго. Но я все-таки Бориса любил за его легкий характер, справедливость и чувство товарищества.

После училища он служил на «малютке» в Кронштадте, затем плавал на Черном море на средних лодках и зарекомендовал себя настолько хорошо, что был выбран командованием командиром БЧ-5 первой нашей атомной подводной лодки, стал известен в научных кругах. При первом погружении атомной подводной лодки на ней находились Главком, академик Александров и ряд других высоких чинов. Борис справился с дифферентовкой за считанные минуты, подводники и конструкторы обратили на это внимание Главкома, и тот присвоил Борису досрочно звание капитана 2-го ранга. Некоторое время он был флагманским механиком первой нашей бригады атомных подводных лодок.

И вот мы снова сошлись, уже на новом поприще. Мы с ним обсудили предложение Гасанова, он проработал их со своим отделом, и мы эти предложения приняли. Понимая, что никакой военный начальник на такой рискованный шаг не пойдет, мы признали целесообразным не ставить начальство в сложное положение и решить вопрос на своем уровне. Не знаю, поймет ли читающий эти строки всю тяжесть ответственности, которую мы с Борисом взвалили на свои плечи. Сейчас, спустя 25 лет, я вижу, насколько это было рискованно и вместе с тем необходимо, и радуюсь нашему успеху, который сдвинул с мертвой точки важное дело.

Надо сказать, что несколько позже, но очень активно подключился к борьбе за ресурс контр-адмирал Виктор Иванович Субботин, начальник управления подводных лодок Главного управления кораблестроения ВМФ. Он сыграл большую роль в том, что при разработке новых образцов техники (не только парогенераторов) проектанты устанавливали ресурс сначала 10-12, потом 25-30, а затем и 50 тысяч часов. Но и это не стало пределом.

Но это было потом. А пока мы дали лодкам возможность плавать, набирать ресурс, а Гасанов юридически закреплял этот опыт.

Ресурс парогенераторов был доведен до 2200 часов, дальше дело пока не пошло, так как они после этого срока стали выходить из строя. Оказывается, нержавеющая сталь при высоких температурах и давлениях очень даже ржавеет. Ничтожное количество хлор-ионов в бидистилляте, который циркулирует в парогенераторах, учиняет в этой стали такую межкристаллитную коррозию, что сталь тает в воде, как сахар в стакане горячего чая. Мучились мы с этими парогенераторами страшно. Течь в парогенераторе проявлялась тем, что радиоактивная вода реактора попадала в пар и с ним шла в турбины, испарительные установки и холодильные машины, загрязняя практически все кормовые отсеки. Лодка всплывала и, если не было большого волнения моря, вентилировалась через кормовой люк и в надводном положении возвращалась в базу. Там, после расхолаживания реактора, дефектный парогенератор отсекали от системы и продолжали плавать без него, снижая мощность установки. Так делали, пока не оставалась половина парогенераторов, после чего их заменяли.

На смену нержавеющим пришли парогенераторы из титана и углеродистой стали. Их ресурс сразу был установлен в 4 тыс. часов, но по договоренности с Гасановым тем же способом их довели до 12 тыс. часов, а заменяли парогенераторы после 14-17 тыс. часов работы.

Генрих Алиевич Гасанов был выдающимся конструктором. Он умер сравнительно молодым. В его честь было названо транспортное судно «Генрих Гасанов».

Добившись от промышленности более высоких ресурсов, мы получили возможность эксплуатировать подводные лодки и увеличить межремонтный период до 7 лет. Плавать стало легче, а взаимоотношения с судоремонтными заводами не изменились. Прикрываясь громкими фразами о надежности и индустриальных методах ремонта, они отказывались ремонтировать механизмы и стремились заменять их новыми. Это приносило им в плановые показатели по валу несколько миллионов на каждой ремонтирующейся лодке практически без собственных трудозатрат и хлопот. Тогда в одном из постановлений ЦК КПСС и Совета Министров СССР (мы готовили такие постановления на каждую пятилетку) мы предусмотрели обязанность для всех предприятий страны выпустить технические условия (ТУ) на ремонт своего оборудования. Эти ТУ утверждались нашим начальником, и я не пропускал ни одного ТУ на утверждение, если там не было в специальном разделе записано, что после ремонта механизму установлен такой-то ресурс. Хотя на выпуск этих ТУ было затрачено четыре – пять лет и несколько миллионов рублей, зато вопрос был решен всеобъемлющим образом, окончательно и на самом высоком научно-техническом уровне.

Заканчивая описание эпопеи с ресурсом, должен заметить, что мы навели порядок в этом вопросе первыми в стране и далеко обошли другие рода войск, не говоря уже о гражданских эксплуатирующих организациях. В 1978-1979 годах мне пришлось вникать в состояние соответствующей работы у ракетчиков. Выяснилось, что они находились на том уровне, какой был у нас в 1960 году.

УРОКИ ПЕРВОГО РЕМОНТА.

ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТ

В 1960 году хорошо плавал атомоход, которым командовал мой сослуживец по Либаве Борис Кузьмич Марин.

Это был волевой командир, умеющий работать с людьми. По внешности он был настоящий русский богатырь. Мужество у него было написано на лице. В Либаве он сначала был штурманом, а затем старпомом. Командиром у него оказался неприятный человек, по характеру вздорный, а по командирскому мастерству не вполне компетентный. Офицеры и матросы относились к нему холодно, а Борис проявлял все свое умение и влияние, чтобы повысить его авторитет, Он незаметно выбирал за ним огрехи и басил: « Авторитет командира непререкаем, без командира нет корабля».

Командиры соединений обычно сбиваются в свою компанию, никого в нее не допускают и вечернее время проводят вместе. Когда первые атомщики еще учились в учебном центре, заводилой в этой компании был Борис Марин. Командиры шли за ним как за лидером. Однажды подвыпив, он на спор выбросил из окна огромный сейф. Начальник центра не стал связываться с Мариным, чтобы не конфликтовать с командирами, и сказал только: «Я горжусь, что среди наших командиров есть такие богатыри».

И вот Борис сам стал командиром атомохода.

Выполняя задание командования, Марин в Атлантике разыскал американский авианосец и стал его гонять. Как тот ни старался оторваться от преследования, Марин выходил на него в демонстративную атаку, обгонял и всплывал впереди по курсу, чтобы показать, что наши атомные лодки существуют, что их качество лучше американского, что есть у нас командиры, знающие толк в своем деле.

Вскоре после этого похода на лодке стали проявляться последствия малого ресурса. Начали течь парогенераторы, подошел к концу энергозапас активных зон реакторов. Лодка потребовала ремонта.

Никто не думал, что не пройдет и года, как потребуется серьезный ремонт, и заводы не были к этому готовы. Единственной действующей судоремонтной базой для атомных подводных лодок была плавмастерская ПМ-6, но матросы, которыми она была укомплектована, ни по численности, ни по квалификации такого ремонта осилить не могли.

Решили поставить лодку вместе с ПМ-6 и плавбазой к отдельному пирсу на базе (благо пирсов там было уже достаточно) и поручить ремонт мурманскому заводу силами выездных бригад. Личный состав лодки и рабочие жили на плавбазе, КДП ( контрольно-дозиметрический пост) использовали береговой, санпропускника не было, обмывали только тех, на кого указывал сигнальный звонок.

Главком дал на ремонт полгода, и я поехал согласовывать ремонтные ведомости. На лодку приехали из ремонтного отдела технического управления Северного флота два офицера: Сергей Дмитриевич Боркунов и Юрий Сергеевич Иванов. Они засели за составление ремонтной ведомости, подменив в этой работе личный состав лодки, так как последний не был готов к такой квалифицированной работе. Марин на лодке уже не служил – ушел на повышение. Командир БЧ-5 уехал учиться в академию. Всем заправлял Котяш, красавец-мужчина, командир дивизиона, проявивший себя за время плавания с лучшей стороны. К сожалению, у него, как, впрочем, и у всех остальных, не было еще достаточного опыта эксплуатации, не говоря уже об опыте ремонта. Вспоминаешь сейчас эту работу над первой ремонтной ведомостью атомной подводной лодки и ухмыляешься: до чего же мы мало знали, были по этой причине нерешительны, постоянно заходили в тупик там, где сейчас все просто и ясно. Но, надо сказать, и задачу мы решали не из простых: за полгода отремонтировать лодку с заменой парогенераторов и перезарядкой реакторов не на заводе, а в базе, когда намеченная подготовка к таким операциям еще далеко не закончилась.

Анатолий Гаврилович Котяш позже стал известным подводником, заместителем командира дивизии, а еще позже он работал в Госприемке кораблей. А пока этот капитан-лейтенант не мог ответить на вопрос, какие механизмы у него неисправны и какие дефекты эти механизмы имеют. Вместо этого он требовал все сделать по инструкциям, в которых перестраховщиками-проектантами были записаны мизерные ресурсы. На лодке стоят превосходные механизмы, они полностью исправны, и вдруг их надо их надо вытаскивать и ремонтировать или заменять. Это никак не укладывалось у меня в голове, и если бы мы пошли по этому пути, то нам не шесть месяцев, а шесть лет надо было потратить на ремонт теми силами и средствами, которыми мы располагали.

Замена исправного оборудования не оправдывается ни с какой точки зрения:

– это расточительно с точки зрения экономики;

– это снижает боеготовность с военной точки зрения. Корабль надолго выбывает из строя, личный состав теряет с трудом приобретенные морские навыки, самые опытные моряки демобилизуются, приходят новобранцы, и, считай, боевого экипажа нет.

– часто это бывает неграмотно и с инженерной точки зрения. Для примера рассмотрим турбину. Это машина со сложной кинематикой, она вместе с редуктором и турбогенератором имеет много вращающихся частей. Их установочные зазоры при изготовлении достаточно условны; турбина по мере работы сама устанавливает положение своих вращающихся частей оптимальным образом. Замечено, что у новой турбины то здесь, то там греется масло в подшипниках, а года через два все эти местные нагревы исчезают, так как валы выбрали в подшипниках мешающий металл и встали на свои места, создав оптимальные «масляные клинья». Если следовать требованиям инструкции, то, как только турбина придет в идеальное состояние, мы должны совершить над ней некое насилие: разбирать ее и вновь приводить зазоры к установочным значениям. За свою службу я ни на одной турбине не допустил такого безобразия.

При согласовании ремонтной ведомости я не имел еще н морального, ни юридического права что-то в ремонт принимать, а в чем-то отказывать. Я пытался все согласовать. Когда инженерные убеждения не действовали, приходилось отклонять некоторые работы под предлогом отсутствия поставок или невозможности их выполнения в условиях мастерской. Это оставляло моральную неудовлетворенность и у меня , и у личного состава. Как бы то ни было, ведомость согласовали, и завод взялся за ремонт. Основной работой была замена парогенераторов, все остальное вписывалось в сроки этой замены. Ускорение работ с парогенераторами сдерживалось двумя обстоятельствами: малым количеством дипломированных сварщиков по нержавеющей стали и ограниченным временем их нахождения на рабочем месте по условиям радиационной безопасности.

Когда стал приближаться срок, установленный Главкомом, готовность работ едва перевалила за половину. В Главном управлении судоремонтных заводов (ГУСЗ) подготовили график окончания работ, и в конце диаграммы был нарисован флажок, отстоящий от установленного срока правее на четыре месяца. С этим графиком пошли к Главкому, а тот возмутился, что его указания ревизуются. График он не утвердил и велел подготовить строгий приказ в назидание потомкам. Пришел к нам из Оперативного управления капитан 1-го ранга Борис Христофорович Быков, попросил показать ему имеющиеся руководящие документы и спросил у моего начальника П.М.Зубко, кто в этом деле конкретно виновен. Павел Михайлович назвал заместителя начальника ГУСЗ В.Г.Новикова. Быков подготовил приказ с выговором Новикову и пошел к начальнику ГУСЗ вице-адмиралу Леониду Ивановичу Караганову визировать этот приказ. Караганов сказал: « Новиков выговора от Главкома не переживет, запишите лучше меня». В дальнейшем эти нюансы внесли коррективы во взаимоотношения пар Караганов-Новиков и Новиков-Зубко. Караганов хотел избавиться от Новикова, а тот, став начальником нашего управления, очень быстро избавился от Зубко.

Обстановка на ремонтируемой лодке стала нервной до предела. Срок не перенесен, а еще масса работ по сварке 1-го контура, еще не приступали к перезарядке и не ставили лодку в док. Приказ Главкома привел в действие командование Северного флота и политорганы. Появилась масса проверяющих и критиков.

Мы с Ильюшей Бураком посоветовались и решили, что руководство этой первой в ВМФ перезарядкой проведу я, так как я уже одну перезарядку изучил фактически, а тратить время на детальное ознакомление с предметом в этой обстановке всеобщего ажиотажа было нельзя. Об этой работе я расскажу отдельно, а пока о ремонте лодки. Сделали ее все-таки на четыре месяца позже установленного срока. Вместо похвал заработали приказ о наказании. Ясности, что и как ремонтировать, не получили. Как говорится, первый блин комом.

Говорят, что в науке отрицательный результат эксперимента значит не меньше, чем положительный. На практик отрицательный результат имеет гораздо большее значение для воспитания работника, чем положительный. Положительный результат вызывает головокружение от успехов, зазнайство м стереотип в мышлении: поступив таким-то образом, я добился успеха, значит, и всегда буду так поступать. А многообразная жизнь не терпит стереотипа, она обязательно подстроит ловушку, и консерватор будет разводить руками и недоумевать: как же так, будто бы все делал правильно, а ничего не вышло. Отрицательный результат – это Божий дар, так как нет человека, который бы сознательно пошел на отрицательный результат в своей работе. Потерпев фиаско, человек приучается к стойкости в беде, учится не повторять ошибок, настраивается на аналитическую работу. Недаром говорят: «За одного битого двух небитых дают».

Вот такой урок получил и я.

Я понял, что знаю о ремонте атомных подводных лодок ничтожно мало, что смогу справиться с порученной мне работой, только если буду накапливать опыт и всесторонне его анализировать. Опят же я смогу получить, только проследив множество ремонтов от начала до конца. Результатом же этих многолетних трудов должна быть выработка навыков быстро и правильно определять объем ремонта, а заодно и его стоимость.

Эту программу я выполнял неукоснительно. На каждой лодке я присутствовал при согласовании объема работ между заказчиком и заводом, а затем один-два раза в течение ремонта проверял ход работ. При этом меня интересовали результаты дефектовки, возникшие при ремонте трудности, примененные новые приемы. Я обязательно обходил лодку с ее механиком и строителем, в каждом отсеке мне докладывали состояние работ, а я проверял содержание корабля и его готовность к борьбе с пожаром и затоплением. После этого собирались у командира лодки со всеми офицерами, я делился с ними впечатлениями о порядке на их корабле и заклинал уберечь лодку от пожара, так как во время ремонта на ней ведется одновременно до сотни огневых работ, а вокруг краска, резина, кабели… Лет через пять я знал всех строителей, механиков, командиров по имени и отчеству, и они знали меня. В период испытаний и сдачи после ремонта я никогда не приезжал, чтобы у завода не появился шанс получить какое-нибудь послабление по части качества работ.

Но это было потом, а сейчас я обдумывал, как организовывать ремонт, как строить техническую политику.

Казалось бы, в чем вопрос? Ведь я работал в ремонтном отделе и мог бы посоветоваться со старшими товарищами, с начальниками. Советовался. Но не подходили мне эти советы, не подходил существующий опыт. Раз дело новое, то и поступать надо по-новому. Надо выделить особенности ремонта атомных лодок и продумать те специфические меры и организационные формы, которые обеспечили бы удовлетворение этих особенностей.

Мы с Ильей отложили все текущие дела, закрылись в своей комнате и, нещадно куря, споря и вспоминая разные факты, сформулировали следующие особенности:

– цикличное использование атомных подводных лодок на боевой службе и необходимость в связи с этим производить их ремонт в строго определенное, довольно короткое время;

– наличие радиоактивности в энергетической установке и радиоактивных отходов;

– необходимость в процессе ремонта производить и перезарядку реакторов;

– насыщенность подводной лодки оружием и средствами вооружения и органическая взаимосвязь их ремонта с ремонтом остальной техники и корпуса корабля;

– размещение механизмов внутри прочного корпуса с большим затеснением;

– необходимость освоения принципиально новых технологий.

Насытив эти тезисы соображениями, доступными нам на том уровне знаний, я пошел их апробировать в Минсредмаш у матерых атомщиков. Там в тезисы вцепились, чуть не оторвали с руками, и издали их в бюллетене «Атомная энергия». Таким образом они приобрели официальный характер.

Я сейчас не могу точно вспомнить, как мы тогда представляли себе содержание указанных особенностей, поэтому раскрывать их буду с позиций теперешнего опыта, с учетом издержек памяти.

Об основных принципах циклического использования лодок я уже упоминал, уточню только. Что циклы были малые и большие. Малый цикл включал в себя один поход на боевую службу и межпоходовую подготовку, состоящую из межпоходового ремонта, докового ремонта или осмотра, пополнения запасов, отдыха или смены экипажа. Большой цикл состоял из нескольких малых и заканчивался моторесурса и постановкой в средний ремонт. Выдерживание этих циклов означало успешное противостояние американским ядерным силам, которые тоже использовались циклично. Каждый срав давал вероятному противнику преимущество. Поэтому соблюдение сроков межпоходовых доковых и средних ремонтов приобретало важнейшее государственное значение, и мы это в полной мере сознавали и ощущали груз ответственности.

Как добиться, чтобы средний ремонт продолжался не более года7 Какие найти организационные формы? Опыт ремонта кораблей с обычной энергетикой приглашал идти проторенным путем – создавать типовые ремонтные ведомости (ТРВ). Казалось бы, отличная мысль – механик лодки получает квалифицированное пособие, а завод может заранее готовить производство, заказывать материалы и запчасти, разрабатывать технологию и изготавливать оснастку. Организация вроде бы хорошая, а корабли с такими типовыми работами стояли в ремонте очень долго, вовремя не выходили с завода, хотя техника на этих кораблях была по сравнению с атомными лодками примитивная.

А дело было в том, что типовые ведомости отучили личный состав лодок анализировать состояние своей материальной части. Механик заказывал по ведомости в ремонт все от А до Я. Завод все это делал, рабочие были заняты знакомой работой, шел вал, выполнялся план, а когда начинались испытания, оказывалось, что не заказаны были работы по устранению явных неисправностей, и корабль с завода уйти не мог. Следовала выдача нового заказа и корректировка плана. Корабль оставался в ремонте, ждал получения поставок, рабочие трудились плохо, так как разучились делать нетиповые работы.

Мне приходилось проверять ремонт дизель-электрических подводных лодок, проводимый по ТРВ. Опросом офицеров и старшин я однажды установил, что на лодке18 фактических неисправностей и, как назло, ни одна из них работами по ТРВ не устранялась, зато выполнялось около тысячи позиций ненужных работ. Я поставил себя на место молодого механика и пришел к выводу, что поступил бы также, не смог бы устоять перед авторитетом типовой ведомости. К тому же не надо думать и не придется отвечать за «прохлоп».

Механиков множество, каждому всего не объяснишь, а психологический барьер настолько велик, что я понял – преодолеть его невозможно. Поэтому я с самого начала отказался от использования типовых ведомостей.

Между тем, созданные в Главном управлении судоремонтных заводов (ГУСРЗ) ВМФ и Минсудпроме технологические бюро приступили по своим планам к разработке ТРВ. Я их предупредил, чтобы они немедленно прекратили эти работы, за которые ни копейки не заплачу. Меня стали уговаривать, таскать к начальству, доводов моих не понимали, обвиняли в консерватизме. Все же я отстоял свою точку зрения: не может быть типового состава работ, каждый корабль имеет свои особенности, надо думать о том, как лучше эти особенности выявить, а не лечить китайца от желтухи.

Нужные формы взаимоотношений с заводами нашлись не сразу. Помню, как я ставил лодку в ремонт в Северодвинске на судостроительный завод. Начальник отдела завода, опытнейший корабел Николай Константинович Шипунов, выслушав сообщение командира БЧ-5 об объеме работ, спросил меня, сколько я собираюсь заплатить за ремонт. Я ответил: «Пять миллионов». Шипунов сказал: «Договорились. Забирайте свои ведомости, я Вам за эти деньги сделаю все, что нужно». Заводские технологи за две недели отдефектовали всю лодку, и по этой дефектной ведомости завод отлично отремонтировал лодку за 11 месяцев, и еще вернул мне 400 тыс. рублей. Этот урок сослужил мне добрую службу. Позже мы пришли к такой схеме определения объема работ: личный состав лодки, исходя из технического состояния материальной части по записям в формулярах и журналах, составляет ремонтную ведомость, а завод во время расхолаживания реактора перед ремонтом присылает на лодку бригаду технологов, которые, пока еще все механизмы крутятся, дефектуют их и уточняют ведомость. Когда выехать бригаде невозможно, дефектовка производится на заводе в самом начале работы, совмещаясь по времени с дезактивацией лодки. Таким образом, время на определение объема работ не терялось, он выявлялся со всей возможной конкретностью и тщательностью.

Во время своих размышлений о том, как определять объем работ, я получил еще один хороший урок от Бориса Евстафьевича Бутомы, председателя Госкомитета по судостроению. Мы с работниками Госкомитета согласовывали, какие работы по совместным решениям ВМФ и промышленности надо выполнить на одной из лодок, которая становилась на ремонт. К этому времени было уже столько совместных решений, что накопилось 127 работ, обязательных для выполнения. Штук шесть работ мы решили не делать, так как глупость из них торчала, как рога у козы. Вдруг нас вызвали к Бутоме, и он лично стал разбирать каждую работу. Сначала в списке шли серьезные и понятные работы, и по ним замечаний не было, а потом Бутома начал все подряд вычеркивать, приговаривая: «В какой помойной яме эту станцию испытывали? Не допущу ее на корабли» или «Зачем на лампочку ставить еще сигнальную лампочку?» и т.п.

П.М.Зубко не выдержал напряжения и сказал: « Борис Евстафьевич, мы эти пункты уже обсосали с вашими работниками». Бутома ответил: «Не знаю, что вы там сосали. Приятного аппетита! Только я сам хочу в этом деле разобраться». В результате в списке осталось 17 действительно нужных работ. Остальные работы были плодами творчества отдельных конструкторов-специалистов, они не были объединены единым замыслом главного конструктора, и поэтому приводили к усложнению систем и снижению их надежности.

К концу этой работы к Бутоме пожаловал Главком. При виде меня он, вероятно, что-то вспомнил и сказал: «У вас тут все управление собралось?» Главком подписал несколько документов, а потом дал согласие оставить в списке 17 упомянутых работ, причем усилить их значение соответствующим решением ЦК КПСС, а остальные работы отмести, так как они «от лукавого».

До этого случая я, будучи военным до мозга костей, воспринимал документы типа совместных решений как неотвратимое обязательное задание. И мне показали предметно, что если критически, со знанием дела подходить к таким вопросам, можно извлечь большую пользу для корабля. Так я и стал поступать.

В то время за нашими делами внимательно следили в ЦК КПСС, и мы имели возможность решать вопросы на этом уровне. При подготовке одного из решений ЦК КПСС и СМ СССР я вставил туда пункт о том, что ремонт каждой из атомных лодок должен записываться отдельной строкой в государственный план. Начальство не хотело пропускать эту запись, так как перенос сроков ремонта становился бы невозможным. Но когда я напоминал о цикличном использовании, получал зеленый свет и переходил к следующей инстанции. Решение вышло, и заводам пришлось по-новому относиться к выполнению плана: за 20 лет только дважды он не был выполнен. В то же время включение в государственный план гарантировало своевременное получение всех поставок. Контраст между ремонтом моего хозяйства и всеми остальными кораблями усилился.

Много приходилось уделять внимания докованию лодок. Для обеспечения цикличного использования необходимо было располагать нужным количеством доков и довести продолжительность докового ремонта до новых жестких норм. Последнего очень трудно было добиться и, учитывая важность этого дела, мы выпустили приказ Главкома, по которому за своевременный или досрочный вывод лодки из дока давали очень даже неплохие денежные премии. После этого дело пошло лучше.

Наличие радиоактивности вносило самые коренные изменения в организацию и технологию ремонта.

Физический процесс в реакторе связан с освобождением нейтронов, которые, вылетая из ядра, с одной стороны, совершают полезную работу по разогреву воды (теплоносителя) , а, с другой стороны, бомбардируют ядра атомов частиц, находящихся в воде и в окружающих активную зону конструкциях. Возбужденные ядра начинают испускать альфа-, бета- и гамма-лучи, представляющие опасность для здоровья человека. Для защиты обслуживающего персонала от этих лучей вокруг реактора предусмотрена биологическая защита, не пропускающая нейтроны и гамма-лучи. Источником альфа- и бета-лучей являются в основном аэрозоли, и на лодке предусматривается вакуумирование отдельных помещений и очистка воздуха. Таким образом, личный состав лодки в море не должен испытывать неудобств от соседства с ядерной реакцией.

Другое дело с ремонтниками: дефектное оборудование при ремонте освобождается от биологической защиты, и рабочий при сварке, резке, очистке имеет прямой контакт с этим оборудованием. Чтобы обезопасить человека, врачами установлены допустимые дозы облучения. В зависимости от мощности излучения, которую замеряют прибором на длинной штанге, дозиметрист устанавливает допустимое время пребывания в районе источника излучения. В санпропускнике рабочий одевается в спецодежду, помеченную знаком «РБ», надевает респиратор или изолирующий дыхательный прибор, медицинские перчатки, поверх обуви бахилы, кладет в карман дозиметр и без особого удовольствия идет на свое рабочее место. Проработав установленный срок (от одной минуты до шести часов), он возвращается в санпропускник, сдает дозиметр, проверяет, насколько «грязна» его одежда, и, если все в норме, вешает ее в свой шкафчик; «грязный» же предмет изымается. Затем рабочий проходит в душ, моется и в нагом виде подвергается последнему контролю. Если прибор не звонит, можно одеваться в свою одежду, если звонит – нужно домываться. Я однажды скреб свою пятку два часа и никак не мог пройти дозиметрический контроль.

Если на лодке одновременно работает несколько сот человек, можно себе представить размеры санпропускника. А ведь еще нужно место для «грязного» инструмента, для таких отходов, как дезактивационные воды, ветошь, элементы биологической защиты, демонтированное «грязное» оборудование. Учитывая, что радиоактивная грязь растаскивается на подошвах обуви, при организации зоны строго режима важно сократить расстояние между рабочим местом и санпропускником.

В Северодвинске по собственному проекту сделали дебаркадеры, которые ставили между берегом и лодкой, а в дебаркадере размещалось все, что нужно для радиационной безопасности. Мне эта идея понравилась, и я написал доклад адмиралу Исаченкову с описанием дебаркадеров и просьбой поручить ГУСРЗ построить их побольше. Этот доклад попытался согласовать в ГУСРЗ с капитаном 1-го ранга В.Г.Новиковым. Это был еще молодой (42 года) целеустремленный волевой человек, очень чувствительный ко всему, что касалось его карьеры. Его украинское происхождение чувствовалось по произношению буквы «г» и некоторым выражениям. Наше училище он закончил в самом начале войны, был назначен на Черноморский флот, на крейсер «Молотов», где в полной мере испытал трагическую романтику черноморцев. После захвата румынского порта Констанца он в качестве командира БЧ-5 осваивал трофейный эсминец. Затем служил в техническом управлении Черноморского флота и главным инженером севастопольского судоремонтного завода. Новиков послушал меня, поертел в руках доклад и сказал: « Я всегда приветствовал инициативу, и это дело мне по душе, но завизировать не могу – попадет от Караганова».

Доложили Исаченкову без визы, и он дал категорическое указание ГУСРЗ. Быстро были спроектированы ПДКС (плавучие дозиметрические контрольные станции) с неплохой мореходностью. Там было все, что нужно для обеспечения двух-трех лодок, стоящих у пирса. Построено было ПДКС столько , сколько нужно. Войдя во вкус, «гуси» (так мы называли работников ГУСРЗ) спроектировали и построили двухэтажный плавучий причал, по крыше которого ходил кран и ездили автомобили, а в чреве располагались службы радиационной безопасности и оборудование для энергообеспечения ремонтирующихся лодок.

Обеспечивая нераспространение загрязнений с рабочего места, санпропускник никак не влияет на мощность излучения на самом этом месте. А если допустимое время работы всего три минуты? Что за это время можно сделать? Как обеспечить непрерывную работу хотя бы в одну смену?

Вначале на лодках 1-го поколения мы редко сталкивались с тяжелой радиационной обстановкой. Когда же она возникала (четыре раза), целиком заменялись реакторные отсеки. Бывало, стоят в бассейне отдельно нос с пойсом и корма с флагом, а реакторный отсек откатили на тележках в сторону. После вварки носового отсека старый буксировали подальше в Арктику и затапливали. В большинстве же случаев удавалось обеспечивать работу на полную смену.

Но вот началась постройка подводных лодок 2-го поколения, где для закрытия энергоустановки предусматривалась групповая защита. Чтобы работать с 1-м контуром, нужно было попадать внутрь биологической защиты и оказываться под воздействием излучения от реакторов, фильтров активности и т.д. Кроме того, там были применены соединения типа «труба в трубе», которые без автоматического инструмента не установить.

Узнал я об этом своевременно, за год до вступления лодок 2-го поколения в строй, и срочно заказал в технологическом бюро проработку принципиальной технологии ремонта новой энергоустановки. Проработка показала, что рабочий сможет находиться на своем рабочем месте десять минут. Это означало, что один сварной шов должно делать последовательно несколько человек. Швов сотни, а допущенных к работе на лодке сварщиков – единицы. Кроме того пропадал принцип персональной ответственности за качество сварки, а это было таким ударом по качеству, какого мы допустить не могли. Но ведь это тупик! Я забил тревогу: или прекращайте строить такие лодки, или давайте дистанционно управляемые автоматы.

Провели конкурс на создание опытных образцов трубореза, фаскореза и сварочного автомата. Мне поручили быть председателем конкурсной комиссии. Лучшие образцы представили ЦНИИТС Минсудпрома и НИКИМТ Минсредмаша. Уникальные станки, размещаясь на трубах и имея очень малые габариты, обладали огромной мощностью, легко снимали стружку с нержавеющей стали, а это не так-то просто, и обеспечивали высокую точность. Сварочный автомат обеспечивал параллельное со сваркой гаммаграфирование. Я был председателем и трех комиссий по межведомственным испытаниям автоматов. Очень оперативно они были запущены в серийное производство, и проблема была решена.

На этой работе я близко познакомился с талантливым конструктором автоматов Владимиром Ионовичем Константинопольским. Добрый человек с мягким характером, он обладал мощным умом и изобретательностью. В середине 60-х появились крупные дефекты в реакторах: трещины в футеровке и заедание шпилек крепления крышки реактора. Для проведения ремонтных работ мы заказывали в НИКИМТе оборудование, и Владимир Ионович создавал станки шедевры, работающие в условиях тесноты реактора.

Позже, в 1977 году, за создание уникального оборудования, превосходящего по своим качествам мировые образцы, группа инженеров, в которую включили и меня, была награждена Государственной премией СССР.

Однажды ко мне пришли два кандидата наук из Училища им. Баумана и стали рекламировать ДКМ (дистанционно-копирующие манипуляторы), которые якобы уже применяются на станциях, спускаемых на Марс, и внедряются для выполнения подводных работ на глубинах, недоступных водолазам. Я сказал, что это как раз то, что нам нужно. Мы будем устанавливать автоматы дистанционно и тогда на 100% защитим рабочих от излучения. Узнав о предполагаемых условиях работы ДКМ, молодые люди переглянулись и попросили время на обдумывание. Ушли и не появляются. Я им позвонил. Сказали, что их теория годна для усилий менее 50 кг, для нас требуются большие усилия, нужно разрабатывать новую математическую модель, и мы должны обратиться к их ректору, чтобы он включил эту работу в план. Я бросил трубку – не хватает мне еще заниматься математическими моделями! А Илья усмехнулся: неужели ты не заметил, как они испугались радиоактивности?

Ленинградские химики путем проведения нескольких опытных отмывок подобрали химические составы (щавелевую кислоту и перманганат калия) для дезактивации внутренних полостей 1-го контура. Это снизило активность от 13 до 80 раз, и работа на лодках первого поколения стала возможной полную смену. Впрочем у этой медали была и оборотная сторона. Во-первых, от этой химии в циркуляционных насосах превращались в желе, и при ремонте насосов рабочие, правда уже другие, получали хорошие дозы. Во-вторых, отмывка требовала сложной оснастки, включающей насосы, баки, шланги, арматуру, смесители, подогрев паром, да и реактивы были дефицитными. Все это делало возможным проводить отмывку только на заводе. В-третьих, появлялся большой объем высокоактивных дезактивационных вод, утилизация которых была на грани наших возможностей.

Технологию отмывки освоили заводы Минсудпрома на лодках 1-го поколения, и этим мы ограничились.

Опыт первых ремонтов показал, что критическим местом сетевого графика являются работы по ремонту радиоактивного оборудования энергоустановки, а все «чистые» работы могут выполняться параллельно. Однако проектанты заводов вбили себе в головы идею о том, что на судоремонтном заводе должна быть некая «грязная» зона, где лодки очищаются, и «чистая», где происходит собственно ремонт. Этой вредной идеей поначалу были заражены и руководители заводов. Мои попытки разубедить их разбивались о принятую догму до тех пор, пока они на практике не убедились, что лодку можно сдать в установленный срок, только отказавшись от придуманной концепции. А все, что касается плана, для директора завода убедительнее любой теории. Но нет худа без добра: концепция «грязного» и «чистого» ремонта привела к тому, что на заводах оказалось вдвое больше стояночных мест для лодок, а это уже было благо.

Первое время нас очень допекала проблема расхолаживания энергоустановки. После остановки реактора некоторое время активная зона продолжает выделять тепло. В этот период надо продолжать циркуляцию воды в контуре, чтобы это тепло снять. Если воду слить, получится эффект выкипевшего чайника, и реактор «распаяется». Сначала мы рассчитывали, что расхолаживание будет продолжаться четверо-пятеро суток, но практика наши расчеты опровергла. Оказалось, что в работу включаются осколки деления ядер, и период расхолаживания становится равным примерно периоду последней работы реактора. Это существенно ухудшало наши малый и большой циклы; приходилось выжидать по два месяца перед ремонтом, перед постановкой в док и перед перезарядкой реакторов. Мои расчеты при планировании полетели кувырком. Выручили атомщики. Они спроектировали нам простейшие переносные установки для расхолаживания с берега, а также предложили модернизацию самой энергоустановки с введением новой системы проливки и расхолаживания. Мы оперативно изготовили переносные установки, во время ремонта устанавливали системы проливки и расхолаживания, и мои плановые таблицы снова обрели силу.

Большие осложнения в организацию ремонта вносила перезарядка реакторов.

Дело в том, что осуществлял подрядчик-завод, а перезарядку – заказчик силами своих береговых технических баз (БТБ), и один без другого обойтись не мог. В то же время появлялось искушение переложить свою вину на партнера, поэтому требовалась исключительная четкость в планировании и такая формулировка взаимных обязательств, которая не допускала бы двоякого толкования.

Прежде чем приступить к перезарядке, нужно выполнить большой объем сопутствующих работ: вырезать листы легкого и прочного корпусов лодки и демонтировать оборудование над реакторами, в том числе механизмы системы управления и защиты. Если перезарядка не совмещалась с ремонтом, эти работы выполняли выездные бригады завода, так как БТБ такие заводские работы делать не могли. Но съемный лист прочного корпуса нельзя вырезать и вваривать много раз, он от этого приходит в негодность. Поэтому искусство планирования эксплуатации и ремонта заключалось в том, чтобы надобность в перезаряде реакторов и в замене парогенераторов возникала в унисон.

Нужно было также увязывать планы работы БТБ и генеральные графики ремонта лодок. При этом должны были учитываться следующие соображения:

– одновременно на флоте, учитывая мощности баз, не может перезаряжаться более трех лодок;

– к ремонтируемым лодкам нужно приводить на буксире плавучие технические базы. В замерзающем Белом море это осуществимо только с июня по октябрь, следовательно, на беломорских заводах все перезарядки можно делать летом, а на заводах в районе главной базы Северного флота – и зимой;

– позже, когда переполнились хранилища для выдержки отработавших каналов реакторов, графики перезарядок нужно было еще увязывать с темпо подачи вагонов для освобождения хранилищ.

Руководство заводов эти обстоятельства не хотело учитывать, и возникали разногласия. Кроме того, на заводах превратно представляли себе характер изменения радиационной обстановки при перезарядке реакторов. Фактически самая малая радиация была, пока реактор был закрыт крышкой, а самая сильная – когда крышка снята и выгружена активная зона. В этот момент из корпуса реактора излучается чудовищный поток гамма-лучей. На заводах же полагали, что с выгрузкой активной зоны обстановка значительно улучшается. Не хотели они также принять наше требование о том, чтобы до начала перезарядки все работы с 1-м контуром были закончены и приняты военпредом после соответствующих гидравлических испытаний. Поэтому пришлось это требование очень жестко изложить в «Положении о перезарядке». Раза два за моей спиной заводам удавалось договориться с флотом об отступлении от правил, и каждый раз они попадали в такие ситуации, что зарекались в дальнейшем игнорировать наши требования. Но вскоре заводы перестали капризничать, так как мой авторитет сильно возрос оттого, что мы ни разу не сорвали намеченные сроки, а чаще всего дарили заводу два-три дня, завершая перезарядку досрочно.

Учитывая особую ответственность при работе с атомной установкой, реакторный отсек на время перезарядки сдавался по акту ее руководителю, заводские работы в нем прекращались, а по окончании перезарядки отсек обратным образом сдавался заводу.

Со временем перезарядка стала совмещаться с ремонтными работами на реакторах. Особенно сложной была работа по заварке трещин в футеровке корпуса реактора. Сначала эту работу выполняли бригады завода «Баррикады» из Волгограда, а потом ее у них переняли судоремонтные заводы.

В Военно-Морском Флоте испокон веков установился такой порядок, что вся материальная часть корабля закрепляется за различными боевыми частями и службами: штурманской, минно-торпедной, ракетно-артиллерийской, связи, электромеханической, радиотехнической, химической, авиационной. Соответственно этим боевым частям и службам на флотах созданы довольствующие органы, которые заботятся по своей специальности о кадрах, учебных программах, боевой подготовке, эксплуатации, ремонте и материально-техническом обеспечении. Для этих же целей созданы и центральные управления, которые, сверх того, еще и руководят созданием новой техники по своей специальности. Практически центральные управления все свои силы направляли на создание новой техники, так как это было на виду, под контролем высших инстанций и щедро поощрялось, а остальные вопросы передоверили флотам, и в голове не держали.

На корабле боевые части и службы объединяет командир, но уже в звене соединения кораблей появляется разобщенность специальностей, а чем выше по структурной лестнице, тем больше рассогласованности и антагонизма. Ремонт организационно строился так: за корпус и электрическую часть отвечало техническое управление флота, а все вооружение довольствующие органы ремонтировали либо на своих заводах, либо выдавали отдельные заказы судоремонтному заводу. И часто получалось, что нужно запустить гирокомпас, а электросети еще не готовы, или нужно выходить в море на ходовые испытания, а перископ еще в артиллерийских мастерских. Создавались такие ситуации, что один участник работ прикрывался другим или внезапно ставил партнера в трудное положение. То один начальник довольствующего управления, то другой бежали к командующему флотом с просьбой перенести срок ремонта корабля, а заводу только этого и надо было.