Оглавление
Генри Минцберг. Структура в кулаке. Создание эффективной организации
К читателю
Глава 1. Основы организационного дизайна
Механизмы координации
Пять частей организации
Операционное ядро
Стратегический апекс
Срединная линия
Техноструктура
Вспомогательный персонал
Функционирование организации
Глава 2. Проектирование индивидуальных должностных позиций
Специализация в выполнении рабочих задач
Горизонтальная специализация в выполнении рабочих задач
Вертикальная специализация в выполнении рабочих задач
Укрупнение рабочих заданий
Специализация различных частей организации
Формализация поведения
Зачем формализовать поведение?
Бюрократическая и органическая формы структуры
Некоторые дисфункции наиболее формализованных структур
Формализация поведения по частям организации
Обучение и индоктринация
Обучение
Индоктринация
Обучение и индоктринация в различных частях организации
Связь параметров дизайна с должностными позициями
Глава 3. Дизайн сверхструктуры
Группирование организационных единиц
Принципы группирования
Критерии группирования
Группирование по функциям
Рыночное группирование
Группирование в разных частях организации
Размер организационной единицы
Размер организационной единицы и координационные механизмы
Размер организационных единиц разных частей организации
Глава 4 «Живая плоть» сверхструктуры
Системы контроля и планирования
Контроль над исполнением
Планирование действий
Иерархия систем планирования действий и контроля над исполнением
Системы планирования и контроля в разных частях организации
Инструменты взаимодействий
Связующие должностные позиции
Специальные группы и постоянные комитеты
Менеджеры-интеграторы
Матричные структуры
Континуум инструментов взаимодействия
Инструменты взаимодействий и другие параметры дизайна
Инструменты взаимодействий в различных частях организации
Глава 5. Разбираем децентрализацию
Зачем децентрализовать структуру?
Некоторые концептуальные вопросы централизации/децентрализации
Три варианта употребления термина «децентрализация»
Вертикальная децентрализация
Горизонтальная децентрализация
Власть аналитикам
Власть экспертам
Власть каждому
Децентрализация в кулаке
Децентрализация и другие параметры дизайна
Децентрализация в разных частях организации
Глава 6. Соответствие организационного дизайна ситуации
Два взгляда на организационную эффективность
Возраст и размер
Стадии структурного развития
Техническая система
Исследования Джоан Вудворд: единичное, массовое и поточное производство
Единичное производство
Массовое производство
Поточное производство
Внешняя среда
Соответствующие внешней среде типы организаций
Власть
Глава 7. Дизайн как конфигурация
Глава 8. Простая структура
Описание базовой структуры
Условия существования простой структуры
Некоторые связанные с простой структурой проблемы
Глава 9. Механистическая бюрократия
Базовая структура
Операционное ядро
Административный компонент
Контроль как навязчивая идея механистической бюрократии
Стратегический апекс
Создание стратегии
Условия существования механистической бюрократии
Некоторые связанные с механистической бюрократией проблемы
Человеческие проблемы операционного ядра
Проблемы координации в административном центре
Адаптационные проблемы на стратегической вершине
Глава 10. Профессиональная бюрократия
Базовая структура
Труд профессиональных операторов
Бюрократический характер структуры
Процесс наклеивания ярлыков
Фокус на операционное ядро
Децентрализация в профессиональной бюрократии
Административная структура
Роли профессионального администратора
Формирование стратегии в профессиональной бюрократии
Условия функционирования профессиональной организации
Некоторые проблемы профессиональной бюрократии
Проблемы координации
Проблемы свободы действий
Проблемы инноваций
Дисфункциональные реакции
Глава 11. Дивизиональная форма
Базовая структура
Параметры дизайна
Структура подразделений
Полномочия подразделений и центральной администрации
Условия функционирования дивизиональной формы
Многообразие рынка
Техническая система
Внешняя среда
Возраст и размер
Власть
Стадии перехода к дивизиональной форме
Интегрированная форма
Форма производства побочных продуктов
Форма производства взаимосвязанных продуктов
Конгломератная форма
Некоторые проблемы дивизиональной формы
Экономические преимущества диверсификации
Вклад штаб-квартиры
Социальная эффективность системы контроля за исполнением
Проблемы концентрации власти
Заключение: структура на краю обрыва
Глава 12. Адхократия
Базовая структура
Параметры дизайна
Операционная адхократия
Административная адхократия
Административный компонент адхократии
Формирование стратегии в адхократии
Роли стратегического апекса
Условия функционирования адхократии
Условия внешней среды
Неравноправие сил внешней среды
Частые товарные изменения
Молодость как условие существования адхократии
Техническая система как условие существования адхократии
Мода как условие существования адхократии
Некоторые проблемы адхократии
Человеческая реакция на неопределенность
Проблемы эффективности
Опасности необоснованных трансформаций
Глава 13. Сверх пяти
Система пяти конфигураций
Конфигурации как набор основных тяг организации
Конфигурации как набор чистых типов
Конфигурации как система для описания структурных гибридов
Конфигурации как система для описания структурных переходов
Шесть… и более
Литература
Отрывок из книги
Важнейшая предпосылка эффективного функционирования организаций – от ремонтных мастерских до автомобилестроительных компаний, от полицейских участков до кабинета министров – дизайн (проектирование) их структур. Что же нам реально известно об этом процессе?
Менеджмент накопил немало знаний, но отнюдь не в удобной для занятых созданием организационных структур менеджеров, специалистов по персоналу, консультантов форме. Тем более что практики нередко игнорируют обширную, основанную большей частью на систематических эмпирических исследованиях литературу по структурированию организаций. Тому есть две причины. Во-первых, она представляет собой главным образом статьи и книги, написанные в академическом стиле, ориентированные прежде всего на ученых. Пытаясь разобраться в используемой терминологии, практик обнаруживает, что по большей части в этих работах говорится о том, что есть, а не о том, как должно быть; другими словами, анализируется существующее положение дел, а не принципы построения эффективной организации. Во-вторых, несмотря на обширность посвященной данной теме литературы и многочисленность представленных точек зрения, в них отсутствует синтез. Никакие другие источники не дадут практику столь же глубокого понимания проблемы; но ему придется «перелопатить» сотни томов, чтобы уловить, о чем же, собственно, идет речь. Но даже и тогда читателю самому предстоит заняться синтезом. Выводы исследователей противоречивы, а попыток согласовать позиции почти не предпринимается. Поэтому, даже имей вы терпение изучить все эти работы, вы запутаетесь еще больше.
.....
На другом конце организационного «ствола» расположена стратегическая вершина. К ней принадлежат люди, несущие всю полноту ответственности за организацию, – главное административное лицо (будь то президент, исполнительный директор или папа римский) или любые другие менеджеры высшего уровня, осуществляющие общее руководство. Здесь же находятся и те, кто оказывает непосредственную помощь высшим руководителям, – их секретари, ассистенты и т. п.[11] В некоторых организациях в стратегический апекс входит исполнительный комитет (обладающий глобальными полномочиями, даже если его члены представляют специфические интересы); в других – так называемый главный исполнительный орган: двое или трое руководителей, разделяющих главную административную должность. Стратегическая вершина обязана обеспечить эффективное выполнение организацией ее миссии, а также обслуживание потребностей тех, кто контролирует организацию или обладает иной властью над ней (собственники, государственные органы, профессиональные объединения, группы влияния).
Стратегический апекс имеет три круга обязанностей. Во-первых, это уже упоминавшийся прямой контроль. Менеджеры стратегической вершины (а также срединной линии) влияют на организацию в той степени, в какой организация полагается на этот механизм координации. Они распределяют ресурсы, отдают распоряжения, санкционируют принципиальные решения, разрешают конфликты, структурируют организацию и подбирают кадры, наблюдают за работой сотрудников, мотивируют и поощряют их.
.....
