Оглавление
Георгий Нанеишвили. Оптимизируй это немедленно! Как, используя современные IT-инструменты, сократить издержки и обойти конкурентов
Введение. Для кого эта книга
Часть I. Цифровизация
Глава 1. О дивный новый мир!
Глава 2. Цифровизация и производительность труда
Глава 3. Как нам поможет эта цифровая трансформация?
Глава 4. Компьютеризация
Глава 5. Сколько на самом деле стоит сотрудник
Глава 6. Все, что можно автоматизировать, должно быть автоматизировано
Глава 7. «Большой взрыв»
Глава 8. Первое правило автоматизации
Глава 9. Сила данных
Глава 10. Стоимость процессов
Глава 11. Что может дать автоматизация?
Глава 12. Не все, что можно автоматизировать, должно быть автоматизировано
Итоги. Часть I
Часть II. Управление компанией на основе данных
Глава 13. Мода и ажиотаж
Глава 14. Что такое Data-Driven Company?
Глава 15. Скорость жизни нарастает
Глава 16. Думаете, это вас не коснется?
Глава 17. От отчетов до выявления причин
Глава 18. Ориентироваться на отчеты – все равно что вести автомобиль, глядя в зеркало заднего вида
Глава 19. Методология ведения проектов
Глава 20. Грамотность работы с данными
Глава 21. Зрелость компании
Глава 22. Сколько сотрудников все это поддерживает?
Глава 23. А быстрее нельзя?
Часть III. Аналитическая культура
Глава 24. Демократизация аналитики
Глава 25. Обучение
Глава 26. Что же такое аналитическая культура?
Глава 27. Как стать Data-Driven компанией
Глава 28. Не говорить, но слушать
Глава 29. Как компания приходит к аналитической культуре
Глава 30. Что может дать компании аналитическая культура
Глава 31. Обратная связь
Глава 32. Дата-лидеры
Заключение
Отрывок из книги
Авторский гонорар за эту книгу перечисляется в детский хоспис «Дом с маяком».
К сожалению, не так много книг учат тому, как информационные технологии помогают преобразовать компанию, повысив ее конкурентоспособность и эффективность. Вот и запускают бизнес-проекты по новым «модным» технологиям, не понимая целей и списывая потом убытки.
.....
D. Выручка падает, количество персонала увеличивается.
A – молодцы, B и C – вызывают вопросы, D – предупреждение о неполном соответствии и особый контроль. И вдруг оказалось, что для поддержания правильных показателей ряд управленцев при недоборе или падении выручки ведут сокращение персонала упреждающими темпами. Все «отличившиеся» менеджеры были выделены, и совместно с коммерческим отделом началась разъяснительная работа: в режиме моделирования на дашборде им объяснили, что произойдет, если полностью сократить персонал, – производительность труда будет стремиться к бесконечности, но продавать продукты будет некому. Что делать? Учить менеджеров продавать то, что получается у других, более успешных коллег. Все регионы были объединены в кластеры по наличию услуг и доли проникновения на рынке. Был проведен анализ территорий, в рамках которого составили список услуг, отсутствующих в данном регионе, но с хорошим потенциалом развития, и этот список был направлен на проработку в запуск, что увеличило спектр предлагаемых услуг и позволило потеснить конкурентов или занять свободные ниши, такие как интернет-TV. Отстающим менеджерам показали, какие услуги продают их более продвинутые коллеги, и разработали план по обучению сотрудников технике продаж не только новых для них услуг, но и тех, которые у них не получается продавать так же хорошо, как у «отличников». Были сформированы карточки клиента – какой сервис присутствует, какой можно продать и как это повлияет не только на показатели менеджмента, но и на премирование непосредственно исполнителей – сотрудников отдела продаж, что привнесло дополнительную мотивацию сотрудникам, а компании – существенно увеличить выручку.
.....
