Оглавление
Гэри Хэмел. Стратегические альянсы
Серия книг «Идеи, которые работают»
Сотрудничайте с конкурентами – и побеждайте. Гэри Хэмел, Ив До, К. К. Прахалад
Зачем сотрудничать с конкурентом?
Как выстраивать надежную защиту
Повышайте способность к обучению
Продвигайтесь вперед осторожно – но продвигайтесь
А не окажется ли ваш стратегический альянс продажей компании? Джоуэл Блейки, Дэвид Эрнст
Как избежать самообмана
Как оценить риск
Исходные сильные и слабые стороны
Как сильные стороны меняются со временем
Возможность возникновения конфликта между конкурентами
Как управлять рисками развивающегося альянса
«Трения между конкурентами»
«Альянсы слабых»
«Замаскированные продажи»
«Раскручивающиеся альянсы»
«Прелюдии к продаже»
«Альянсы дополняющих друг друга равных партнеров»
Как использовать совместные предприятия для облегчения тягот реструктуризации. Ашиш Нанда, Питер Уильямсон
Совместные предприятия как инструмент реструктуризации: пример проекта Philips-Whirlpool
Как освободить заблокированные активы
Все заинтересованные стороны сохраняют заинтересованность и преданность делу
Неизвестное становится известным
Покупатель получает от инициатора реструктуризации постоянную управленческую и техническую помощь
Как решить, имеет ли смысл создавать совместное предприятие
Характер проблемы реструктуризации
Цели покупающего партнера
Как свести к минимуму бремя управления
Обсуждение условий сделки: будьте внимательны в начале и в конце
Как признавать недостаточную эффективность бизнеса и оценивать его потенциал
Как делить финансовые ставки и перераспределять при этом административный контроль
Планирование завершения совместного предприятия
Группа против группы. Как конкурируют сети альянсов. Бенджамин Гомес-Кассерес
Рост групповой конкуренции
Характеристики групп альянсов
Размер
Характер роста
Состав
Внутренняя конкуренция
Структура управления
Преимущества для группы и преимущества для компании
Скрытые расходы групп альянсов
Чему научились пионеры
Преимущество сотрудничества. Искусство альянсов. Розабет Мосс Кантер
Разнообразие партнерских взаимоотношений
Выбор и ухаживание
Сватовство
Знакомство с родственниками
Торжественные обещания
Начало совместного ведения хозяйства
Проблемы участия широкого круга людей
Обнаружение различий
Взаимоуважение или обиды
Обучение сотрудничеству
Изменения изнутри
Наделение полномочиями менеджеров по управлению отношениями с клиентами
Инфраструктура обучения
Как справляться с компромиссами
Как спасти бизнес и не потерять компанию. Карлос Гон
Наперекор традициям
Мобилизация многофункциональных групп
Как важно уважать других
Когда виртуальность оправданна. Организация для инноваций. Генри Чезбро, Дэвид Тис
Чем привлекательна виртуальность?
Типы инноваций
Отраслевые стандарты
IBM PC: успех или поражение виртуальности?
Виртуозная виртуальность
Выбор оптимальной организационной модели
Масштаб и разнообразие
Как достичь успеха в международных альянсах. Джоуэл Блейки, Дэвид Эрнст
Смежный бизнес, новые территориальные рынки
Равные сильные стороны
Автономность и гибкость
Равное долевое владение
Расторжение альянса в результате выкупа
Об авторах
Отрывок из книги
Книги серии «Идеи, которые работают» включают статьи ведущих преподавателей Гарвардской школы бизнеса, а также руководителей крупных мировых компаний. В них лаконично и систематизированно излагаются современные подходы к эффективному управлению, минимизации рисков, повышению капитализации, лидерству и формированию корпоративной культуры. Материалы сборников помогут сегодняшним профессионалам сохранять высокую конкурентоспособность в стремительно меняющемся мире.
Читайте в серии «Идеи, которые работают» также следующие книги:
.....
Поэтому компаниям необходимо принимать меры по ограничению собственной прозрачности. Один из способов сделать это – ограничить область действия официального соглашения. Оно может охватывать отдельно взятую технологию, а не весь их спектр; только часть линейки продуктов, а не всю ее целиком; дистрибуцию на ограниченном числе рынков или на ограниченный период времени. Цель – очертить пределы возможностям партнера обучиться чему-либо за ваш счет.
Кроме того, соглашения должны устанавливать определенные требования к эффективности работы. Например, в своем совместном с Toshiba предприятии компания Motorola использует пошаговый, основанный на стимулировании подход к передаче технологий. Соглашение обязывает компанию Motorola передавать свою технологию производства микропроцессоров поэтапно, по мере того как Toshiba будет выполнять свое обещание способствовать проникновению компании Motorola на японский рынок полупроводников. Чем больше будет доля компании Motorola на рынке, тем больший доступ к технологии Motorola получит Toshiba.
.....
