Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами

Оглавление

Гэри Кокинз. Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами

Введение

Направление, мощность и скорость организации

Постоянная необходимость достигать результатов

Согласование поведения работников и стратегии

Развитие инновационных и информационных технологий

Сбалансированная система показателей: миф или реальность?

Лидерство начинается с определения рисков

Точка зрения

Зачем нужны информационные технологии

Обзор книги

О веб-сайте

1. Управление результативностью – система

Концентрация на целях, результатах, конфликтах, ограничениях и компромиссах

Почему уходят топ-менеджеры

Ложные обещания информационных технологий

Кардинальный переворот в цепочке создания стоимости

Замена материальных активов нематериальными

Стимулирование роста акционерной стоимости требует компромиссов

Чего не хватает? Управление результативностью как коммуникационный мост

Управление как научная дисциплина находится на самой ранней стадии развития

Управление результативностью – инструмент управления многообразием людей, процессов, товаров и клиентов

Часть первая. Процесс управления результативностью

2. Интеграция проверенных методик

Люди и культура

Теория против практики

Управление результативностью основано на моделировании

Неужели управление результативностью – это старое вино в новой бутылке?

3. Поддержка со стороны фактических данных и информационных технологий

Роль надежных фактических данных – определение затрат

Роль информационных технологий и хранения данных

Переход власти от ИТ-директора к бизнес-функциям

Часть вторая. Стратегические карты и карты показателей. Связь между стратегией и ее успешной реализацией

4. Проблемы измерения результатов и пути их решения

Как вы определяете качество работы

Кадры – головная боль начальства

Что затрудняет деятельность организации

5. Решение: Стратегические карты и карты показателей

Плохое согласование стратегий и показателей

6. Движущие механизмы стратегических целей. Каскадирование показателей

7. Рецепт составления стратегической карты

Цикл процесса управления результативностью в действии

8. Человеческий аспект сотрудничества

Кто должен определять стратегию – руководители или подчиненные?

Ответственность

Мотивация работников к общению

Открытость или засекреченность: надо ли открывать доступ к чужим показателям?

Система показателей эффективности или табель успеваемости?

9. Фактические данные управленческого учета

10. Стратегические карты и сбалансированные системы показателей. Необходимые элементы управления результативностью

Часть третья. Использование данных финансового анализа{24}

11. Если процессно-ориентированное управление – ответ, то каков вопрос?

Процессно-ориентированное управление открывает глаза

Накладные расходы приходят на смену прямым

Влияние разнообразия товаров, услуг, каналов и клиентов

Расходы и затраты – не одно и то же!

Процессы ABM означают действие

Стратегическое и операционное процессно-ориентированное управление

12. Модель и принципы процессно-ориентированного управления. Ключ к успеху

Как сделать процессно-ориентированный учет затрат более точным

Эволюция взглядов по вопросам отнесения затрат

13. Операционное (локальное) процессно-ориентированное управление направлено на непрерывное повышение эффективности

Объединение операционных моделей в общую модель

Анализ операционной модели процессно-ориентированного управления: пример содержания автомобильной дороги

Анализ процессов для оптимизации структуры расходов

Использование свойств (атрибутов) в процессно-ориентированном учете затрат

14. Использование стратегического процессно-ориентированного управления для анализа рентабельности клиентов и каналов дистрибуции

Все ли клиенты приносят вам прибыль?

В поисках правды о прибыли

Подводная часть айсберга: нереализованные возможности получения прибыли

Соотношение объема продаж клиентам и прибыли

Отчет о прибылях и убытках в формате ABM с раздельным учетом прибыли

Переход клиентов в категорию более прибыльных

Сегментация клиентов на основе спроса и необходимости обслуживания

Возможные варианты подъема кривой прибыли

Опасайтесь конкурентов

15. Бюджетирование и учет, ориентированные на предвидение результатов

Утомительная ежегодная подготовка бюджета: недовольство и сопротивление клиентов

Процессно-ориентированный учет как основа процессно-ориентированного планирования и бюджетирования

Место процессно-ориентированного планирования и бюджетирования

16. Взаимодействие процессно-ориентированного управления и управления результативностью

Процессно-ориентированное управление и его завтрашний день

Часть четвертая. Интеграция управления результативностью с основными информационно-аналитическими приложениями

Пять систем управления результативностью

Кто имеет право на стоимость

17. Системы управления клиентскими базами данных и взаимоотношениями с клиентами (CI/CRM)

Что такое рентабельность инвестиций в маркетинг?

Клиент – основной источник экономической стоимости

Необходимость в системах CI/CRM

Непрерывный цикл CI/CRM

Взаимозависимость между информационно-аналитической системой управления клиентскими базами данных и взаимоотношениями с клиентами

Интеграция показателя рентабельности клиентов с системами CI/CRM

Измерение потребительской ценности по показателю стоимости клиента для компании

Сравнение прогнозируемого CLV и фактической прибыльности клиента

Новое поколение систем управления взаимоотношениями с клиентами как конкурентное преимущество

Системы CI/CRM, акционерная стоимость и процессно-ориентированное управление

18. Бизнес-аналитика по поставщикам. Управление экономической прибылью в цепочке создания стоимости

Анализ цепочки приращения стоимости

Взаимодействие методов анализа цепочки приращения стоимости с принципами процессно-ориентированного управления

Прибыль и затраты в цепочке приращения стоимости

Сотрудничество может решить многие проблемы

Интернет меняет все

Давление на цены. Как на него отреагируют поставщики?

Совместное использование информации всеми участниками цепочки создания стоимости

Анализ цепочки создания стоимости аккумулирует постпроизводственные издержки

Надежная информация об издержках – залог правильных решений

19. Бизнес-аналитика по процессам с концепциями качества «шесть сигм» и «бережливое мышление»

Комплексное управление качеством. Что такое качество?

Насколько важна концепция комплексного управления качеством?

Появление концепции «шесть сигм»

Концепция комплексного управления качеством с финансовой точки зрения

Концепция «шесть сигм»

Классификация затрат на качество – ключевой элемент для измерения прогресса

Анализ затрат на обеспечение качества

Концепция «шесть сигм» и процессно-ориентированное управление

Концепция «бережливое производство»

В фокусе бережливого производства процессы, а не производственные мощности

Бережливый учет в сравнении с учетом, нацеленным на повышение бережливости

Время, издержки и качество

20. Бизнес-аналитика акционеров. Какие инвестиции приносят прибыль{47}

Разумное управление денежными потоками позволяет управлять экономической стоимостью

Управление курсом акций или управление стоимостью?

Эволюция показателя учетной прибыли: управление экономической стоимостью

Методы оценки бизнеса

Истоки метода дисконтированного денежного потока и экономической прибыли

Создание экономической стоимости предприятия путем эффективных капитальных вложений и быстрого оборота денежных средств

Экономическая прибыль, эффективность капитала и декомпозиционный анализ

Не следует полагаться только на один показатель при управлении экономической стоимостью

Процессно-ориентированное управление позволяет использовать декомпозиционный анализ

Принятие решений

Анализ решений: разделите победителей и побежденных

Управление экономической стоимостью дает более полную общую картину

21. Аналитические данные по персоналу. Управление человеческим капиталом

Человеческий капитал – нематериальный актив

Удержание работников в компании

Планирование человеческих ресурсов

От чего зависит планирование трудовых ресурсов

Системы управления взаимоотношениями с сотрудниками – элемент управления человеческим капиталом

Не реагировать на события, а опережать их

Часть пятая. Управление результативностью, бизнес-аналитика и технологии

22. Поиск и управление данными в системе управления результативностью

Расширение аналитических возможностей систем обработки данных и баз данных

Практичность программных средств управления данными нового поколения

Практичность программных средств обработки и анализа данных

Использование преобразованных данных

Различие между управлением и лидерством: отношение к риску

Стадии развития информационных систем

На какой ступени развития находится ваша организация?

23. Последние замечания. О связи клиентов и акционеров

Стратегия на одной странице

Модель организации с точки зрения расходов ресурсов

Исследование карты

От клиентов к акционерам

О самом важном

Послесловие

Об авторе

Отрывок из книги

В предисловии к одной из моих предыдущих книг «Процессно-ориентированное управление затратами: справочник руководителя» я писал: «Иногда счастливый случай может сыграть более важную роль, чем все тщательно разработанные планы. В своей профессиональной карьере я был достаточно удачлив: начав ее в 1973 г. в качестве бухгалтера, впоследствии я занялся управлением производства и консультированием в области менеджмента. Сам того не замечая, в процессе освоения разного рода профессий и предоставления консультационных услуг в сфере управления я приобрел репутацию эксперта в области процессно-ориентированного управления затратами. На самом деле я постоянно узнаю новое о создании и использовании систем управления. Сомневаюсь, что кто-то может назвать себя настоящим экспертом в области процессно-ориентированного управления затратами. Просто мне посчастливилось работать с этой системой с 1988 г., когда я познакомился с ней».

Работая в сфере организации производства и исследования операций, я смог представить функционирование организации в виде ряда систем, каждая из которых связана со всеми другими – как зубчики в шестеренках. Начиная с 1990 г. возникавшие у меня во время работы идеи стали складываться в единую стратегию и концепцию нефинансовых показателей эффективности. Эта книга отражает мои наблюдения и наблюдения людей, с которыми мне было чрезвычайно приятно сотрудничать.

.....

В этой книге будет рассказано, как стратегические карты и карты показателей становятся для организации своего рода дорожными знаками. Стратегические карты помогают разобраться в причинно-следственных связях, что облегчает процесс принятия решений. Выбрав на основе стратегических карт соответствующие стратегические цели и способы их достижения, менеджеры и группы сотрудников без труда расставляют приоритеты и в соответствии с этим строят свои планы. У людей недостаточно времени, чтобы делать все и везде, хотя некоторые и пытаются. Стратегические карты и соответствующие карты показателей позволяют рационально распределять время путем фокусирования внимания. Не прошедшие испытания «любимые» проекты отклоняются. Карты показателей составляются на основе стратегических карт, а не являются, как считалось ранее, самостоятельной системой отчетности. В то же время карты показателей позволяют отвлечься от чрезмерного внимания к финансовым показателям в качестве критерия успеха. Мы до сих пор «набираем» телефонные номера, хотя дисковые телефоны стали большой редкостью. В отделении для перчаток в автомобиле вы вряд ли обнаружите именно перчатки. Наконец, киноиндустрия, производящая «киноленты», теперь использует цифровые технологии, а не ленты. Точно так же «финансовые» результаты будут приниматься во внимание наряду с гораздо более важными нефинансовыми показателями, такими как уровень обслуживания клиентов. В условиях стремительного сокращения времени право принимать решения, хочется надеяться, верные, нужно передать менеджерам и группам сотрудников. Карты показателей, основанные на бизнес-информации, улучшают принятие решений.

Коммерческое программное обеспечение играет важную роль в реализации методологии управления результативностью, осуществляя полностью замкнутый и основанный на веб-технологиях процесс – стратегическое планирование, бюджетирование, прогнозирование, разработку карт показателей, учет затрат, финансовые процедуры консолидации, подготовку отчетности и анализ. Программное обеспечение от ведущих поставщиков в области анализа на основе статистических данных и информационных ресурсов бизнеса, например SAS (www.sas.com), представляют собой мощные инструменты прогноза.

.....