Оглавление
Гэри Пизано. Креативное созидание
Предисловие и благодарности
Введение. Инновации: «Уловка-22»
То, что малое прекрасно, не означает, что большое уродливо
Задача креативного созидания
Почему большинство инновационных инициатив терпят неудачу
Вызов – это возможность
Часть I. Разработка инновационной стратегии
Глава 1. Начало пути. Рамки и фокус инновационной стратегии
Блуждая на инновационном пути
Что такое инновационная стратегия и почему она вам нужна
Планирование инновационного потенциала
Концептуальная основа инновационной стратегии
Проблема инноваций на «чужом поле»
Глава 2. Навигация по маршруту. Формирование инновационного портфеля
Создание ценности и получение прибыли как ваш ориентир
Найти правильный баланс
Глава 3. Что случилось с blockbuster? Инновационная бизнес-модель как инструмент конкуренции
Uber vs обычное такси
Какова взаимосвязь между бизнес-стратегией и бизнес-моделью?
Инновационная бизнес-модель как оружие конкурентной борьбы: Netflix vs Blockbuster
Принципы построения и инновации бизнес-модели
Заключение: развитие вашей бизнес-модели
Глава 4. Партия действительно окончена? Почему не всегда стоит «съедать свой обед»
Когда «старый» не означает «устаревший»: пример большой универсальной ЭВМ
Допущения, лежащие в основе подхода «съешь свой обед сам»
Стратегии реагирования на угрозы для вашего бизнеса
Заключение
Часть II. Построение инновационной системы
Глава 5. Пробуя силы на чужом поле. Выявление новых проблем и путей их решения
Инновационный процесс как поиск проблем и решений
Будьте внимательны к скрытым клиентам: кейс DuPont Kevlar
Расширение поиска
Поиск исчезнувших пробоин
Заключение
Глава 6. Синтез. Соединяя элементы в единое целое
Инновационный процесс как синтез
Создание потенциала для синтеза
Заключение
Глава 7. Какие карты разыгрывать, а какие сбрасывать. Неопределенность, неоднозначность, искусство и наука отбора проектов
Проблема выбора: на грани между двумя видами ошибок
Формирование качественных суждений о выборе инновационных проектов
Немного слов в защиту инструментов финансового анализа
Отбор проектов как процесс получения новых знаний
Формируйте предложения вокруг рабочих гипотез
Используйте аналитику для формулирования вопросов, а не для получения ответов
Стимулируйте активное обсуждение
Держите ум открытым как можно дольше
Заключение: построение инновационной системы на основе исследовательского подхода
Часть III. Формирование инновационной культуры
Глава 8. Парадокс культуры инноваций. Почему это не игры и веселье
Парадокс культуры инноваций
Заключение
Глава 9. Лидеры как создатели культуры. Перестройка культурной ДНК компании
Формирование инновационной культуры в крупной компании
Можно (и нужно) ли создать культуру стартапа в крупной компании?
Заключение: формирование инновационной культуры требует полного набора лидерских качеств
Глава 10. Стать креативным созидающим лидером
Креативный созидательный лидер
XX в.: требуются креативные созидательные лидеры
Список литературы
Отрывок из книги
От крупных компаний обычно не ждут активной инновационной деятельности. За последние несколько десятилетий под влиянием многочисленных публикаций, новостей и докладов мы приняли за правило, что масштаб бизнеса убивает его инновационный потенциал. По мере роста компании неизбежно начинают страдать организационным склерозом и становятся бледными тенями себя прежних. Подрывные инновации, внедряемые проворными начинающими предпринимателями, делают их совершенно беспомощными – довольно печальная история, к сожалению, неоднократно повторяющаяся. Однако это вовсе не единственно возможный сценарий.
Книга «Креативное созидание» ставит под сомнение общепринятое убеждение, что по мере роста бизнес неизбежно теряет способность к трансформационным инновациям. За свою 30-летнюю карьеру я работал с самыми разными компаниями: от небольших стартапов до ведущих мировых корпораций. И, конечно, видел немало крупных компаний, чья инертность, бюрократия, близорукость и сложившаяся культура настолько их парализовали, что они оказывались неспособны на что-либо, кроме самых незначительных нововведений. Даже их попытки активизировать бизнес с помощью той или иной новаторской инициативы чаще приводили к неудачам, чем к успехам.
.....
Креативное созидание требует соблюдения баланса в использовании существующих ресурсов и возможностей, однако важно и не стать их заложником. Сложность этой задачи можно проследить на примере компании Johnson & Johnson (J&J), который отлично иллюстрирует все плюсы и минусы, создаваемые масштабом. J&J – крупнейшая в мире медицинская корпорация с выручкой около $75 млрд[16]. На момент написания этой книги она входит в топ-100 компаний мира по выручке и в топ-15 по рыночной капитализации[17]. Она осуществляет свою деятельность более чем в 60 странах мира, а количество ее сотрудников составляет 134 000 человек[18]. Компания тратит $10,5 млрд на НИОКР, имеет около дюжины исследовательских лабораторий, расположенных по всей территории Соединенных Штатов, Европы и Азии, а также свыше сотни партнерских проектов[19]. J&J конкурирует в трех основных секторах отрасли здравоохранения: фармацевтика, медицинское оборудование и потребительская продукция. В ее составе более 260 дочерних компаний[20]. Она продает несколько тысяч брендов и ежегодно выпускает порядка сотни новых продуктов.
Для сохранения своего исторического темпа роста J&J должна генерировать около $3–4 млрд новых доходов в год. Если учесть, что какая-то часть существующей доходной базы компании с каждым годом устаревает или сокращается, то целевой показатель чистого прироста становится еще выше. В течение следующих 10 лет J&J должна генерировать около $35 млрд чистого нового дохода. Для сравнения: в настоящее время во всем мире насчитывается менее 5000 компаний, чья выручка превышает $1 млрд в год[21]. Это означает, что J&J не может себе позволить просто иногда запускать инновации и ожидать роста. Со временем она должна начать создавать непрерывный поток инноваций.
.....
