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Inhalt
Dankesworte
Einleitung
1. Coaching – persönlicher und wirtschaftlicher Nutzen
1.1 Coaching ist Entwicklung
1.2 Der persönliche Nutzen. Respekt und Selbststeuerung
Integrierte Personalität
2. Ein kompaktes Modell –Coaching mit integrativer Transaktionsanalyse
2.2 Menschenbild und Organisationsverständnis. Menschenbild
Transaktions- und Spielebene
Einordnung des Veränderungsmodells
Skriptebene
3. An den Lebensstrom anknüpfen – Emotionscoaching
3.1 Homo Emotionicus
3.2. Der Lebensstrom – Die Grundlage von Gefühlen und Bedürfnissen
3.3 Das Meldesystem – Die Gefühlstönungen
3. 4 Die Überlagerung des Lebensstromes
3.5 Denkgefühle
3.6 Gefühle wahrnehmen und auf sie reagieren
3.7 Angst – die große Triebfeder der Wirtschaft
3.8 Trauer – das unregistrierte Alltagsgefühl
3.9 Verzweiflung und Hoffnungslosigkeit – Zwei zentrale Gefühle in Veränderungsprozessen
3.10 Macht und Gefühl
3.11 Der Lebensstrom im Alltag, in Krisen und der Entwicklung
3.12 Der Lebensstrom in der Begegnung zwischen Menschen
3.13 Die Aufgaben im Coaching
3.14 Generationenübergreifende Gefühle
3.15 Fundamentalinterventionen im Coaching
3.16 Im Coaching den inneren Beobachter schulen
3.16.1 Wissen um das eigene Persönlichkeits»kostüm«
3.16.2 Der »Entscheider«
3.16.3 Der »Beobachter«
3.16.5 Praktische Tipps zur Wahrnehmungsschärfung im Coaching
4. Organisationale Kompetenz – Systemisches Coaching
4.1 Systembegegnung
4.2. Systemannäherung
4.3 Systemankoppelung
4.4 Formulierte Coachinganlässe. 4.4.1 Die Beziehung Führungskraft–Mitarbeiter
4.4.2 Die Beziehung zum Unternehmen
4.4.3 Die Beziehung der »Führungskraft« zu sich selbst
4.5 Coachingperspektiven
4.5.1 Die Perspektive des Führungssystems
4.5.2 Die Perspektive der Rolle
4.5.3 Die Perspektive der Persönlichkeit
4.6 Coaching unter Nutzung der RollenPerspektive. 4.6.1 Organisationsrollen, Professionsrollen, Privatrollen, Gemeinwesenrollen
4.6.2 Rollenperspektive und Veränderungsrichtung
4.7 Systemdynamiken
5. Coaching bei verdeckten Ebenen – Aufmerksamkeitssteuerung
5.1 Das Unbewusste
5.2 Aufmerksamkeit
5.3 Lernprozesse verändern den Aufmerksamkeitsgrad
5.4 Die Dimensionen des Unbewussten. 5.4.1 Der unbewusste Alltag
5.4.2 Unbewusste Illusionen
5.4.3 Unbewusste Lebensplanziele und Übertragung
5.4.4 Der unbewusste Lebensstrom
5.5 Theoretische Modelle des Unbewussten
5.6 Coaching und das Unbewusste. 5.6.1 Klassische tiefenpsychologische Ansätze
5.6.2 Hellinger-Arbeit und Aufstellungen
5.6.3 Ericksonsche Arbeit
5.6.4 Neuro-Linguistisches Programmieren (NLP)
5.7 Das Unbewusste der Organisation
6. Praxis I: Diagnostik, Phasen, Interventionen und Wirkung
6.1 Diagnostik im Coaching
6.3 Phasen und Grundfiguren der Coachingintervention
6.4 Coaching-Interventionen in der Kontaktphase (contact phase)
6.5 Coaching-Interventionen in der Inhalts- oder Konfliktphase
Beispiele für Coaching-Interventionen in der Inhaltsphase (content phase)
6.6 Coaching-Interventionen in der Konsolidierungsphase
Beispiele für Coaching-Interventionen in der Konsolidierungsphase
6.7 Coaching-Interventionen in der Resultatsphase
6.8 Auswirkungsebenen des Coachings
6.9 Die Kriterien guten Coachings
7. Praxis II: Detailarbeit – Coaching des Verhaltens
7.1 Arbeit mit dem Häusermodell
7.2 Psychologische Beratung im Unterschied zu Therapie
7.3 Coaching im Beziehungsverhalten
7.4 Anwendungen im Veränderungsbereich »Beziehung«
7.4.1 Veränderung in der Kommunikation
7.4.2 Veränderung in der Konfliktbewältigung
7.5 Coaching und der Veränderungsbereich »Verhalten«
7.6 Der Siegeszug der Verhaltenstherapie im Management
7.7 Veränderungsbereich »Verhalten« im einzelnen
7.7.1 Aufbau von Verhalten
7.7.2 Abbau von Verhalten
7.7.3 Steuerung durch kognitive Verhaltensregeln
7.7.4 Selbstkontrolltechniken – Eigensteuerung von Verhalten
7.8 Ein möglicher Prozessablauf
7.9 Abschließendes zur Detailabeit
8. Praxis III: Coachinggruppen in Unternehmen. 8.1 Beispiel für Cochinggruppen: »Praxisberatung Führung und Management«
8.2 Die Organisation der Coachinggruppen
8.3 Die Themen in den Coachinggruppen
8.4 Coaching als Supervision der Führungskraft
8.5 Methodische Instrumente
8.6 Resonanz der teilnehmenden Führungskräfte
8.6.1 Nutzen
8.6.2 Arbeitsweise der Praxisberatung (Supervision)
8.7 Prinzipien einer Inhouse-Coachingstelle
9. Praxis IV: Das Entwicklungspentagon der Kompetenzen
9.1 Das Entwicklungspentagon der persönlichen Sozialkompetenz
9.1.1 Lernkompetenz
9.1.2 Gefühlskompetenz
9.1.3 Motivationskompetenz
9.1.4 Vertriebskompetenz
9.1.5 Supportkompetenz
9.2 Einwände gegen das Entwicklungspentagon der Sozialkompetenzen
9.3 Abschließendes zur Zielbestimmung
10.1 Musterbildung
10.2 Nutzen von Mustern
10.3 Das Vier-Türen-Modell: Entwicklung und Veränderung von Mustern
10.3.2 Wahlfreiheit zwischen Mustern erhöhen
10.3.3 Vom Muster zum Fluss
10.3.4 Musterfreiheit
10.4 Musterperspektiven
10.5 Das Sechs-Fenster-Modell: Diagnoseebenen bei Mustern
10.5.1 Neuronale Muster: Die Hardware und der Kleber. Menschen »sind« Muster
Das Verbindende, der »Kleber« bei Mustern
Über den Vorteil Muster zu haben – und die Schwierigkeit, neue Muster aufzubauen
10.5.2 Visuelle Muster: Von Yves-Klein-Blau und von Marken
10.5.3 Auditive Muster: Die Welt ist Klang
10.5.4 Bewegungs- und Verhaltensmuster: Typisches
10.5.5 Beziehungs- und Systemmuster: Interpersonale Resultate
10.5.6 Professionsmuster
10.6 Abschließendes
Literatur:
Günther Mohr
COACHING UND SELBSTCOACHING
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Verdeckte Ebenen beginnen damit, dass wir nicht immer alles im Kopf haben können, und enden mit folgenschweren Abwertungen von Tatsachen und Menschen. Verdeckte Ebenen des Handelns von Menschen bergen Gefahren, aber auch Ressourcen und sind gerade für Entwicklungsprozesse von zentraler Bedeutung.
Kap. 6 bis 9: Praxisbeispiele
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