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Группа авторов. Strategie und strategisches Management
Doris Wohlschlägl-Aschberger (Hg.) Strategie und. strategisches Management
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
Herausgeberin
Autorenverzeichnis
Strategische Herausforderungen in der Unternehmenspraxis
1 Einleitung
2 Chancen und Risiken als strategische Dimensionen
2.1 Regularien und Sanktionen
2.2 Technologien und Digitalisierung
2.3 Sustainable Finance
2.4 Bargeld oder Bitcoins oder Karten
2.5 Datenschutz und Compliance
3 Fazit
Literatur
Bedeutung und Rolle von Strategie und strategischem Management in Unternehmen
1 Einleitung
2 Wettbewerbsvorteile und strategische Entscheidungsebenen im Unternehmen
Abbildung 1: Strategieebenen im Unternehmen
3 Strategischer Managementprozess
Abbildung 2: Schematische Darstellung des strategischen Managementprozesses nach Hill
4 Strategiefindung – Mission und Ziele
4.1 Mission
4.2 Vision
4.3 Werte
4.4 Ziele
5 Strategiefindung – externe Analyse
5.1 Analyse des makroökonomischen Umfelds – die PEST-Analyse
5.2 Branchenanalyse nach Porter
5.2.1 Risiko des Neueintritts von Wettbewerbern
5.2.2 Risiko durch bestehende Wettbewerber
5.2.3 Verhandlungsmacht der Kunden
5.2.4 Verhandlungsmacht der Zulieferer
5.2.5 Substitute
5.2.6 Komplementäre
5.3 Lebenszyklus der Industrie
Abbildung 3: Phasenmodell für den Lebenszyklus einer Branche
6 Strategiefindung – interne Analyse
6.1 Ressourcenbasierter Ansatz
6.2 VRIO Framework
Abbildung 4: VRIO-Systematik nach Barney und Hesterly
7 Strategiewahl und -umsetzung
Abbildung 5: Wertschöpfungsmechanismen unterschiedlicher Strategieansätze
7.1 Kostenführerschaft
7.2 Differenzierung
7.3 Differenzierungs-Kostenführerschafts-Kompromiss
8 Fazit
Theorie und Praxis von Entscheidungsfindung im strategischen Management
1.1 Was sind strategische Entscheidungen?
1.2 Charakteristika strategischer Entscheidungen
1.3 Aufbau des Beitrags
2 Umfeldanalyse
2.1.1 Komponenten der Analyse
2.1.2 Fallbeispiel
2.2 Branchen und Sektoren
2.2.1 Attraktivität von Branchen und Sektoren
2.2.2 Fallbeispiel
2.3.1 Strategische Gruppen
2.3.2 Marktsegmente
2.3.3 Fallbeispiel
2.4 Chancen und Risiken
3.1 Ressourcen und Kompetenzen
3.2 Identifikation strategischer Fähigkeiten
Abbildung 1: Wertkette
3.3 Bewertung strategischer Fähigkeiten
3.4 Stärken-Schwächen- und Chancen-Risiken-Analyse (SWOT-Analyse)
3.5 Fallbeispiel
4.1 Identifikation strategischer Geschäftseinheiten
4.2 Generische Wettbewerbsstrategien für SGEs
4.3 Entwicklungsstrategien hinsichtlich der bearbeiteten Märkte
4.4 Fallbeispiel
5 Strategische Entscheidungen auf Ebene des Gesamtunternehmens
5.1 Strategische Ausrichtungen
5.2 Rolle der Unternehmenszentrale
5.3 Steuerung von Portfolios strategischer Geschäftseinheiten
Abbildung 2: Marktanteils-/Marktwachstumsmatrix der Boston Consulting Group
5.4 Fallbeispiel
6.1 Bedeutung der Erwartungen von Stakeholdern
6.2 Fallbeispiel
7.1 Balanced Scorecard als Instrument des strategischen Managements
7.2 Balanced Scorecard und strategische Entscheidungen
7.3 Fallbeispiel
8 Praxis strategischer Entscheidungsfindung
Megatrends als Chance und strategische Herausforderung für Unternehmen
1 Einleitung und Begriffsdefinition
2 Globalisierung
2.1 Generation Global
2.2 Postwachstumsökonomie
2.3 Glokalisierung
2.4 Near-shoring und On-shoring
2.5 Veränderungen globaler wirtschaftlicher Machtverhältnisse
2.6 Neo-Nationalismus
3 Vernetzung
4 War for Talents
4.1 Generation Y & Z
4.2 Employer Branding & Recruiting
4.3 Attraktive Gestaltung des Office Space
4.4 Life-Domain-Balance
5 Silver Society
5.1 Lebenslanges Lernen
5.2 Neue flexible Karrieremodelle
5.3 Reverse Mentoring
6 Fazit
Technologische Innovation als Strategietreiber
1 Einleitung
2 Zentrale technologische Innovationen unserer Zeit und die Notwendigkeit, Strategieentwicklung neu zu denken
2.1 Technologische Innovationen verändern Kernprozesse der Wirtschaft
2.2 Technologische Innovationen verändern den Kollaborationsbedarf von Unternehmen
3 Bedeutung technologischer Innovationen für den Strategieprozess in Unternehmen
Abbildung 1: Sieben Prinzipien zum strukturellen und prozessualen Aufbau der Strategieentwicklung
Abbildung 2: Agiler Strategieentwicklungsprozess
4 Veränderte Kompetenzanforderungen an das Management in Unternehmen
5 Veränderte Kompetenzanforderungen an die Mitarbeiter in Unternehmen
6 Fazit und Ausblick
Digitalisierung als strategische Herausforderung
1 Einleitung
2.1 Strategisches Management im Zeitalter der Digitalisierung
2.2 Management der digitalen Märkte
2.3 Herausforderungen der digitalen Märkte
3 Stimmungsmanagement als strategische Herausforderung im Rahmen der Digitalisierung
Abbildung 1: K.O.M.-Motivator® basierend auf der Persönlichkeits-System-Interaktionen-Theorie (PSI) nach Julius Kuhl[1]
Abbildung 2: Objekterkennungssystem (OES) – innerer Navigator
Abbildung 3: Das Selbst mit dem Extensionsgedächtnis – innerer Kapitän
Abbildung 4: Das logische Denken – innerer Steuermann
Abbildung 5: Das intuitive Verhaltenssystem – innerer Matrose
4 Fazit
5 Praktische Tipps
Literatur
Plattformen als Geschäfts- und Technologiestrategie für Kundenzugang und Vertrieb
1 Einführung
2.1 Definition Plattform
2.2 As-a-Service-Plattform
2.3 Zwei- und mehrseitige Plattformen
2.4 Player in der Plattformökonomie
2.5 Merkmale der Plattformökonomie
2.6 Plattformunternehmen prägen Kundenerwartungen
2.7 Neue Kundenzugänge über Plattformen: die strategischen Optionen
3 Plattformen in der Finanzindustrie – Der Kampf um die Kundenschnittstelle
3.1 BaaS-Plattformen
Abbildung 1: Banking as a Service (BaaS) – Leistungen und Nutzer
3.2 Zweiseitige Bankenplattformen
Abbildung 2: Geschäftsmodell „vollständige“ Banking-Plattform: BaaS + Frontend + Ökosystem ohne eigene Produkte
Abbildung 3: Plattform-Layer für zweiseitige Bankenplattformen
4 Plattform-Banking in der Praxis – Case Study Sutor Bank
4.1 Plattformstrategie: durch Technologie getrieben, vom B2B-Business gesteuert
4.2 Strategieergebnisse
4.3 Kundenzugang, Kundenbeziehungen und Kundenschnittstelle
5 Fazit
Strategisches Risikomanagement in der Unternehmenspraxis
1 Risikomanagement als Teil der strategischen Unternehmenssteuerung
2 Steuerungsrelevanz als Motor für Weiterentwicklung
Abbildung 1: Steuerungsrelevante Aspekte des Risikomanagements
3 Reifegrad des Risikomanagements: drei Stufen der Steuerungsrelevanz
Abbildung 2: Reifegrad des Risikomanagements mit Fokus auf die Steuerungsrelevanz
3.1 Stadium 1: initiales Risikomanagement – Compliance als Ausgangspunkt
3.2 Stadium 2: Quantifizierung und Mitigation von Risiken als zentrale Entwicklungsfaktoren
3.3 Stadium 3: Integration von Steuerung, Planung und Risikomanagement als Ziel
4 Ausblick Risk Analytics: Digitalisierung, Big Data und Machine Learning
Abbildung 3: Evolutionsstufen bei der Digitalisierung des Risikomanagements
5 Herausforderungen im Entwicklungsprozess
6 Strategischer Wertbeitrag eines Performance Risk Managements
7 Praxistipps
M&A als Herausforderung für strategisches Unternehmenswachstum
1 Begriff „M&A“
2 Formen des Unternehmenskaufs
2.1 Share Deal
2.2 Asset Deal
2.3 Share Deal oder Asset Deal?
3 Ablauf eines Unternehmenskaufs
3.1 Targeting
3.2 Kontakt
3.3 Informationsaustausch
3.4 Letter of Intent (LoI)
3.5 Due Diligence
3.6 Abschluss des Kaufvertrages
4 Wachstumsfaktoren bei M&A
4.1 Unternehmenswert
4.2 Gewährleistung der wertbestimmenden Faktoren
4.2.1 Rechtliche Grundlagen
4.2.2 Arbeitnehmer
4.2.3 Geistiges Eigentum (Intellectual Property (IP))
4.2.4 Immobilien
4.2.5 Compliance
4.2.6 Subventionen
4.2.7 Rechtsstreitigkeiten
4.2.8 Aufrechterhaltung von Kunden- und Lieferantenbeziehungen
4.3 Folge der Verletzung von Garantien
4.3.1 Schadensersatzansprüche, Freistellungen
4.3.2 Absicherung von (Schadensersatz-)Ansprüchen
4.4 Steuern
4.5 Wettbewerbsverbot und Abwerbeverbot
4.6 Kartellrecht und Außenwirtschaftsverkehr
4.7 Post-Merger Integration
5 Fazit
Anhang 1 – Checkliste für eine Due Diligence
Anhang 2 – Beispiele für die Vereinbarung von Garantien am Beispiel eines Share Deals
Joint Ventures als strategische Wachstumsoption
1 Einleitung
2 Wachstumsstrategien
3 Ziele und Erscheinungsformen eines Joint Ventures
3.1 Equity Joint Venture
3.2 Contractual Joint Venture
3.3 Erscheinungsformen von Joint Ventures
3.4 Abgrenzung
4 Allgemeine Regelungen in Joint-Venture-Verträgen
4.1 Vertragsparteien
4.2 Gegenstand und Zweck des Joint Venture
4.3 Rechte und Pflichten der Parteien
4.4 Beginn und Ende, Exit-Regelungen
4.5 Dispute Resolution
4.6 Anwendbares Recht
5 Regelungen in Joint-Venture-Verträge mit strategischer Bedeutung für das Wachstum eines Unternehmens
5.1 Leistungspflichten der Partner
5.2 Aufnahme/Ausscheiden von Partnern
5.3 Verwendung von Assets des Joint Venture
5.3.1 Finanzierung
Abbildung 1: Wachstumskrisen von Unternehmen
5.3.2 Intellectual Property (IP)
6 Praktische Anwendungsfälle
6.1 Forschung und Entwicklung
Tabelle 1: Beauftragung eines Dritten durch Vertrag
Tabelle 2: Kooperation/strategische Allianz
Tabelle 3: Joint Venture
Abbildung 2: Abnehmende Kontrollmöglichkeit bei vertiefter Kooperation
6.2 Herstellung
6.3 Vertrieb
Abbildung 3: Umsatzanteil des E-Commerce im stationären Einzelhandel in Deutschland in den Jahren 2005 bis 2017
7 Fazit
Anhang: Checkliste für die Errichtung und den Betrieb eines Joint Venture (Kurzfassung)
Strategische Markenpolitik als Grundlage für den Unternehmenserfolg
1 Vom Produkt zur Marke mittels Markenpolitik
2 Was Marken von Produkten unterscheidet
2.1 Marken bauen auf Qualität
2.2 Marken sind nicht austauschbar
2.3 Marken sind unverkennbar und setzen Zeichen
2.4 Marken verfügen über hohe Bekanntheit
2.5 Marken zeigen breite und tiefe Präsenz
3 Grundsatzentscheidungen strategischer Markenpolitik
3.1.1 Definition und Zweck von Markenpositionierung
Abbildung 1: Arbeitsblatt zum Brand Positioning Statement
3.1.2 Erarbeitung eines Brand Positioning Statements
3.1.2.1 Bezugsrahmen oder Kategorie
3.1.2.2 Spezifischer Kundennutzen/Benefit oder Point of Difference
Abbildung 2: Arbeitsblatt für eine Brand Benefit Ladder für eine neue Holzzahnbürste
3.1.2.3 Zielgruppe
3.1.3 Positionierungsprinzipien
3.2.1 Definition und Einordnung von Markenstrategie in den Markenmanagementprozess
Abbildung 3: Iterativer Marketingmanagementprozess
3.2.2 Markenstrategieentscheidung zu Leistungs- oder Kostenführerschaft
3.2.3 Entscheidung zu Produktmarken- oder Unternehmensmarkenstrategie, Einzel- oder Dachmarke
3.2.4 Zielführende Markenarchitektur
Abbildung 4: Markenarchitekturen und ihre Zielsetzungen
3.3 Aufbau und Prozesse markenbildender Organisationsstrukturen
4 Herausforderungen und Abgrenzungen in der Unternehmenspraxis
4.1 Marke macht nicht die Marketingabteilung!
4.2 Produkt ist nicht gleich Marke!
4.3 Marke ist nicht Logo und auch nicht Design!
4.4 Positionierung bedeutet nicht, dass das Produkt nicht auch anderes kann!
4.5 Nicht mit der Produktentwicklung fängt es an, sondern beim Kundenbedürfnis!
4.6 Marketing ist mehr als die Kommunikationsproduktionsabteilung für den Vertrieb!
4.7 Marketing ist Profitbringer, nicht Kostentreiber!
4.8 Marketingbudgets zu managen ist nicht nur Kostenkontrolle!
5 Der unternehmerische Wertschöpfungsbeitrag von Marke bleibt ungebrochen
Datenschutz als strategischer Wettbewerbsvorteil
1 Einleitung
2 Datenschutz – Kostentreiber oder Wettbewerbsvorteil
2.1 Entwicklungen in der Informationstechnologie
2.2 Relevanz des Datenschutzes aus Verbrauchersicht
Abbildung 1: Auswertung der YouGov-Studie zur Bedeutung von Datenschutz (n = 2.048)
3 Strategische Wettbewerbsvorteile durch die DSGVO gegenüber anderen Märkten
4 Die Datenschutzgrundverordnung
4.1 Änderungen aus Verbrauchersicht
4.2 Einfluss auf die Unternehmensstrategie
4.3 Empfehlungen für effektive Datenschutzstrategien
5 Zusammenfassung und Ausblick
Strategisches Outsourcing – Risiko und Chancen durch neue Technologien und Anbieter
1 Einleitung
2 Outsourcing als akzeptiertes Managementwerkzeug
3 Veränderte Motive für Outsourcing
4 Rolle der IT zwischen strategischer Einheit und Wertschöpfungsbeitrag
5 Outsourcing in der wettbewerbsdifferenzierenden Anwendungsentwicklung
6 Die Cloud als Outsourcing-Favorit
7 Prüfung der Cloud-Auslagerungen und der Auslagerungsmethoden
8 Regulierung, Compliance und Datenschutz im Rahmen des Cloud-Outsourcing
9 Hybride IT-Welt – Cloud first und eigene Rechenzentren
10 Geeignete Sourcing-Strategie für die steigende Komplexität der hybriden IT
11 Steuerung von Cloud Services analog von Managed Services
12 Einfluss von Outsourcing und Cloud Sourcing auf das Skillset in der IT-Organisation
13 IT-Organisationen als Business Enabler durch Outsourcing und Cloud Sourcing
Strategische Kapitalmarktpolitik in der Unternehmenspraxis
1 Going Public
1.1 Entscheidung für den Kapitalmarkt
1.1.1 Eigenkapital als strategischer Erfolgsfaktor
1.1.2 Fungibilität des Grundkapitals als Chance
1.1.3 Kapitalmarkt als grundlegende Finanzierungsquelle
1.2 Rahmenbedingungen in Verbindung mit einem Börsengang
1.2.1 Kapitalmarktrecht in Deutschland
1.2.2 EU-Bestimmungen – Überregulierung der Märkte?
1.2.3 Internationale Vorgaben mit Fokus USA – Wettbewerbsvorteile durch freie Märkte?
1.3 Deutschsprachige EU-Märkte
1.3.1 Frankfurter Wertpapierbörse
Tabelle 1: Wesentliche Zulassungs- bzw. Einbeziehungsvoraussetzungen
Tabelle 2: Wesentliche Zulassungsfolgepflichten
1.3.2 Wiener Börse
Tabelle 3: Wesentliche Zulassungs- bzw. Einbeziehungsvoraussetzungen
Tabelle 4: Wesentliche Zulassungsfolgepflichten
1.4 Equity Story
1.4.1 Aufbau der Equity Story unter Berücksichtigung des Status quo
1.4.2 Relevanz hinsichtlich Branchen
1.4.3 Tücken der Praxis – Licht aus, Spot an
1.5 Emissionskonzept
1.5.1 Akteure auf dem Weg zur Börse
1.5.2 Aktie exemplarisch als Produkt
1.5.3 Elemente des Emissionskonzepts
Abbildung 1: Elemente und Themen des Emissionskonzepts
Abbildung 2: Unternehmensbewertung – Preisfindungsprozess
1.5.4 Tücken der Praxis – die Stunde der Wahrheit
1.6 Börsengang
Abbildung 3: Indikativer Zeitplan des Börsengangs
1.6.1 Billigungsverfahren
1.6.2 Pre-Sounding
1.6.3 Bookbuilding
1.6.4 Tücken der Praxis – die Stunde der Wahrheit
2 Being Public
2.1 Konsequenzen von Being Public
2.1.1 Sekundärmarktbetreuung
2.1.2 Finanzkommunikation
2.2.1 Nach dem Börsengang ist vor einer geregelten Kapitalmarktkommunikation
2.2.2 Tücken der Praxis – auf zum erfolgreichen Sequel
3 Fazit
Literatur
Nachhaltigkeitsstrategien im Asset Management
1 Einleitung
Abbildung 1: Entwicklung Nachhaltiger Geldanlagen in Deutschland (2014-2018, in Mrd. EUR)
2 Definition Nachhaltige Geldanlagen
3 Nachhaltige Geldanlagen – historische Entwicklung
4 Nachhaltige Geldanlagen – Intentionen von Anlegerseite
Abbildung 2: Von der Wirtschaftlichkeit zur Philanthropie
4.1 Rein wirtschaftliche Betrachtung
4.2 Einhaltung gesetzlicher, regulatorischer und gesellschaftlicher Normen
4.3 Ethische Wertorientierung
4.4 Philanthropie
5 Nachhaltige Asset-Management-Strategien – Implementierungsvarianten
Abbildung 3: Übersicht von Implementierungsvarianten nachhaltiger Asset-Management-Strategien
5.1.1 Messung des Portfolio-Erfolgs im Verhältnis zu nachhaltigen Benchmarks
5.1.2 Messung nachhaltiger Auswirkungen durch ein ESG- oder CO2-Reporting
5.2.1 Engagement-Ansatz
5.2.2 Integration
5.3 Reale Auswirkungen auf das Chance- und Risikoprofil des Portfolios
Tabelle 1: Die Top-Ten-Ausschlusskriterien für Unternehmen in Deutschland im Jahr 2018 (in Mrd. EUR)
Tabelle 2: Die Top-Fünf der Ausschlusskriterien für Staaten in Deutschland im Jahr 2018 (in Mrd. EUR)
6 Nachhaltige Asset-Management-Strategien – Umsetzungen
Abbildung 4: Umsetzung einer nachhaltigen Asset-Management-Strategie
6.1 Planung
6.2 Rahmenbedingungen
6.3 Implementierung
Abbildung 5: ESG-Reporting zur Qualität eines Portfolios
Abbildung 6: Klima-Reporting eines Portfolios
7 Fazit und Ausblick
Unternehmenskultur als Teil des strategischen Managements – von der Erhebung bis zur Veränderung am Beispiel Compliance
1 Einleitung
2 Zusammenhang von Unternehmenskultur und -strategie
Abbildung 1: Sieben-S-Modell nach Peters/Waterman
3 Unternehmenskultur und Compliance
4 Modelle zur Beurteilung der Unternehmenskultur
4.1 Drei-Ebenen-Modell
Abbildung 2: Drei-Ebenen-Modell nach Schein
4.2 Eisbergmodell
5 Einflussfaktoren der Unternehmenskultur
5.1.1 Führungsstil
5.1.2 Organisationsstruktur
5.1.3 Mitarbeiter
Abbildung 3: Negative Einflussfaktoren auf das Mitarbeiterverhalten
5.1.4 Kommunikation
5.2.1 Art der Geschäftstätigkeit
5.2.2 Mitbewerb
5.2.3 Kunden und andere Stakeholder
5.2.4 Gesetzlicher Rahmen
Abbildung 4: Endogene und exogene Faktoren auf die Unternehmenskultur
6 Unternehmenskultur messen – die Durchdringungsanalyse
7 Kulturwandel – Veränderung der Unternehmenskultur
Strategische Implementierung einer Compliance-Struktur in Unternehmen
1 Grundsätzliches
2 Prolog eines CMS
Abbildung 1: Projektteam CMS
3 Die sieben Elemente eines CMS
Abbildung 2: Sieben Grundelemente eines CMS
3.1 Eine Frage der Kultur
3.2 Zielsetzung
3.3 Achtung, Risiko!
Abbildung 3: Beispiel einer Risikomatrix mit Risikoszenarien
3.4 Organisation
3.5 Alles ist Programm
Abbildung 4: Wesentliche Bausteine eines Compliance-Programms
3.6 Kommunikation als Schlüssel zum Erfolg
3.7 Überwachung und Verbesserung
4 Fazit
Unterschiedliche Kunden- und Produktanforderungen im Cross-Border-Geschäft – strategische Implikationen
1 Einleitung
2.1 Kundenpräferenzen und im Markt geltende Gesetzgebung als wesentliche Treiber für marktspezifische Kunden- und Produktanforderungen
2.2 Exkurs: Regulatorisch vorgegebene Produktanforderungen am Beispiel von MiFID II
3.1 Auswirkungen von marktspezifischen Kunden- und Produktanforderungen auf die Wertschöpfungskette
3.2 Praxisbeispiel: MiFID II als Herausforderung für Schweizer Privatbanken in ihrem EU-Geschäft
4.1 Strategische Überlegungen für ein international agierendes Unternehmen
4.2 Praxisbeispiel: Ausgestaltung einer internationalen Strategie im Private Banking
5 Fazit
Strategische Einrichtung einer Product-Governance-Organisation im Finanzsektor
1 Einführung
2 Rechtliche Bestimmungen betreffend Product Governance
2.1 Verpflichtungen für Produkthersteller
2.2 Verpflichtungen für Produktvertreiber
2.3 Gegenüberstellung der Verpflichtungen für Hersteller und Vertreiber
3.1 Vorhandenes Know-how nützen
3.2 Grad der Standardisierung festlegen
3.3 Die eigene Rolle erkennen
3.4 Herstellerzielmarkt durch den Vertrieb konkretisieren
3.5 Verhältnis von Product Governance zur konkreten Eignungsprüfung abstecken
3.6 Product-Governance-Strategien für das beratungsfreie Geschäft und Execution-only – Dienstleistungen entwickeln
3.7 Kommunikation zwischen Vertreiber und Hersteller gestalten
3.8 Neue Entwicklungen wie ESG im Blick behalten
4 Fazit
Compliance im Wertpapiergeschäft: Spannungsverhältnis zwischen Geschäftsverhinderung und Haftungsvermeidung
1 Einleitung
2.1 Compliance im Wertpapiergeschäft
2.2 Funktionen der Compliance
2.3 Risiken von Mängeln bei der Compliance
2.4 Strategische Relevanz von Compliance
3.1 Das Lamfalussy-Verfahren im Überblick am Beispiel MiFID II
Abbildung 1: Rechtsrahmen der Märkte für Finanzinstrumente – europäische und deutsche Ebene
3.2 Konsequenzen der Komplexität
4.1 Überblick
4.2.1 Rechtliche Grundlagen
4.2.2 Compliance-Perspektive
4.3.1 Rechtliche Grundlagen
Abbildung 2: Regulierung des Lebenszykuses eines Finanzprodukts durch MiFID II
4.3.2 Compliance-Perspektive
4.4.1 Rechtliche Grundlagen
4.4.2 Compliance-Perspektive
4.5.1 Rechtliche Grundlage
4.5.2 Compliance-Perspektive
4.6.1 Rechtliche Grundlage
4.6.2 Compliance-Perspektive
5 Bewertung der MiFID II
6 Vereinbarkeit von Haftungsvermeidung und Geschäftsinteressen
Auswirkungen von Regulatorik auf die Strategie am Beispiel des Bankensektors
1 Einleitung
2.1 Bankaufsichtliche Regulierung
2.2 Bankaufsichtliche regulatorische Arbitrage
2.3 Geschäftsmodelle und Strategien von Banken
Abbildung 1: Ableitung Risikostrategie
Zwischenfazit
3.1 Auswirkungen der Finanzmarktkrise auf die Regulatorik
Zwischenfazit
3.2 Der Brexit als Beispiel für regulatorische Arbitrage
Zwischenfazit
3.3 Regulatorik in Zeiten von Digitalisierung und Fintechs
Zwischenfazit
3.4 Geschäftsmodelle und Strategien aus Sicht der Aufsicht
Abbildung 2: SREP-Methodik
Zwischenfazit
4 Zusammenfassung und Fazit
Strategische Digitalisierung im Cross-Border-Geschäft am Beispiel der Immobilienbranche
1 Einleitung
2.1 Inserat (Bewerbung) und Verhandlung
2.2 Anbot/Vorvertrag unter Vorbehalt
2.2.1 Kaufanbot/Vorvertrag in Österreich und im Cross-Border-Geschäft
2.2.2 Cross Border und Digitalisierung
2.3 Steuern und Gebühren
GrESt, ImmoESt und Eintragungsgebühr in Österreich
2.4.1 Allgemeines
2.4.2 Geldwäscheprüfung bei Ferngeschäft
2.4.3 Cross Border und Digitalisierung
2.5 Vertragserrichtung und sonstige parallele Schritte
2.5.1 Kaufvertrag
2.5.2 Treuhandvertrag
2.5.3 Rangordnung
2.5.4 Abwicklung Treuhandmodul der Rechtsanwaltskammer[54]
2.5.5 Exkurs: Grundbuchnovelle zum österreichischen Grundbuch
2.5.6 Finanzierung
2.6 Vertragsunterfertigung
2.7 Eintragung digitales Grundbuch
2.8 Konsumentenschutz
2.9 Vor- und Nachteile der österreichischen Immobilientransaktion
3.1 Die Idee
3.2 Datenlieferung an die Plattform
3.3 Der digitale Vertragsschluss
3.4 Ist die Plattform Immobilienmakler?
3.5 Ist die Plattform Rechtsanwalt?
3.6 Finanzierung
3.7 Identifizierung Verkäufer und Interessenten
3.8 Steuern und Gebühren
3.9 Treuhandschaft
3.10 Grundbucheintragung
3.11 Nötige Gesetzesänderungen
3.12 Internationale Perspektive
4 Ausblick
Strategische Planung als Erfolgsfaktor für Unternehmen in neuen Zeiten
1 Einleitung
2 Die neue Realität: VUCA-Welt und Plattformökonomie
2.1 VUCA-Welt
2.2 Plattformökonomie
3 Strategische Planung als Erfolgsfaktor für Unternehmen in Zeiten von VUCA-Welt und Plattformökonomie
3.1 In Szenarien denken und planen
Abbildung 1: Prozess der Szenarioplanung
3.2 Adaptivität auf allen Ebenen implementieren
3.3 Mehr Kooperation und Diversität in Unternehmen
3.4 Netzwerke und spontane Verbindungen
3.5 Führungskompetenzen bleiben entscheidend
4 Fazit
Agile Strategieentwicklung in der Unternehmenspraxis
1 Einleitung
2 Neues Strategieparadigma – Wandel als Konstante
2.1 Kundenzugang und gesellschaftlicher Wandel
2.2 Daten
2.3 Automatisierung
2.4 Vernetzung
2.5 Veränderung des Wettbewerbs
Abbildung 1: Faktoren der Digitalisierung
3 Implikationen der Anforderungen an den Strategieprozess
3.1 Allgemeine Anforderungen
3.1.1 Agilität: Handlungsfähigkeit im komplexen Umfeld
3.1.2 Mitbestimmung
3.1.3 Organisationales Lernen statt traditionelle Fehlerkultur
3.1.4 Offenheit: transparente und zugängliche Informationen im Strategieprozess
3.1.5 Kundenorientierung: das Entzücken des Kunden als strategische Komponente
3.2 Planungs- und umsetzungsbezogene Anforderungen
3.2.1 Dualität: iterativ-inkrementelles Vorgehen statt wasserfallartiger Phasenmodelle
3.2.2 Progressivität: Wechsel von analysebasiertem Vorgehen zu experimentellem, kompetenzaufbauendem Vorgehen
3.2.3 Echtzeit: Entscheidungen werden schnell getroffen und sofort wirksam
4 Systemische Betrachtung der Strategieentwicklung in Zeiten der Digitalisierung
Abbildung 2: Systemische Darstellung der Strategieentwicklung
4.1 Entscheidungsträger
4.1.1 Kontext
4.1.2 Beteiligungsgrad
4.1.3 Diversität
4.2 Ressourcen: nachhaltige Wettbewerbsvorteile nur noch über kreative Lösungen
4.2.1 Mitteleinsatz
4.2.2 Methoden
4.3 Prozesse
4.3.1 Geschwindigkeit
4.3.2 Auslöser
4.3.3 Richtung: weniger Top-down, mehr Bottom-up im strategischen Planungsprozess
4.4 Praktiken
4.4.1 Arbeitsweise: mehr Experimente wagen!
4.4.2 Entscheidungsfindung, Konsens und Konsent
4.4.3 Entscheidungsform und Transparenz
5 Aufgaben innerhalb des Strategieprozesses
5.1 Analyse
5.1.1 Unternehmensanalyse
5.1.2 Geschäftsmodell
5.1.3 Umweltanalyse
5.1.3.1 Makroebene
Politisch-rechtlich
Ökonomisch
Sozial-kulturell
Technologisch
5.1.3.2 Mikroebene
Neue Anbieter
Lieferanten
Kunden
Ersatzprodukte
Wettbewerber
5.2 Strategieentwicklung und -auswahl
5.3 Strategieimplementierung
5.3.1 Umsetzung
5.3.2 Durchsetzung
5.3.2.1 Team
5.3.2.2 Unternehmenskultur
5.4 Kontrolle
5.4.1 Annahmenbasierte Kontrolle
5.4.2 Umsetzungs- und Erfolgskontrolle
5.4.3 Strategische Überwachung
6 Ablauf des Strategieprozesses
6.1 Allgemeine Frameworks
6.1.1 Objective und Key Results (OKR)
6.1.2 Kanban und Flight-Levels
6.1.2.1 Flight Level 1: operative Ebene
6.1.2.2 Flight Level 2: Koordination
6.1.2.3 Flight Level 3: strategisches Portfolio-Management
Abbildung 3: Flow-Modell
Zusammenfassung
6.2 Unterstützende Methoden
6.2.1 Scrum
6.2.2 Customer Journey Mapping
6.2.3 Lean Start-up
6.2.4 Design Thinking – Vom Nutzer zum Kunden
7 Fazit
Literatur
Umsetzung von Strategien – zwischen Planung und Operationalisierung – in der Praxis
1 Umsetzungsebenen bewusst machen
Abbildung 1: Umsetzungsebenen der Strategien
2 Umsetzungslücke erkennen
Abbildung 2: Umsetzungslücke bei der Strategieverwirklichung
3 Regelkreis der Umsetzung schließen
Abbildung 3: Regelkreis der Strategierealisierung
4 Strategien in Pläne, Ziele und Maßnahmen übersetzen
Abbildung 4: Beispiel eines Prozesses für Strategie und Realisierungsplan
Abbildung 5: Schema eines Strategie/Ziele/Maßnahmen-Tableaus
5 Geschäftlichen Zusammenhang aufzeigen
Abbildung 6: Strategierealisierung in den Dimensionen der Balanced Scorecard
6 Controlling der Realisierung sicherstellen
Abbildung 7: Beispiel eines Controlling-Prozesses
Abbildung 8: Beispiel für Formular zum Check des Umsetzungsfortschritts
Tabelle 1: Checkliste für das Controlling der Strategieumsetzung
7 Rollen und Verantwortung klären
8 Organisationslernen fordern und fördern
Literatur
Der Manager als Unternehmer – Wie Manager im strategischen Management agieren und entscheiden müssen
1 Wer oder was ist ein Manager?
Abbildung 1: Begriffe für Manager
2 Strategisches Management – Entscheidungsthemen
Abbildung 2: Entscheidungsbaum
Abbildung 3: Umfeld eines Unternehmens
3 Methoden der Entscheidungsfindung
Abbildung 4: Beispielmatrix für eine Software-Evaluierung
Abbildung 5: Beispiel für optimale Annäherung (durchgehende Linie: Wunschlinie; gestrichelte Linie: Version 1; gepunktete Linie: Version 2)
4 Du musst eine Entscheidung fällen
5 Fazit
Literatur
Der Wertbeitrag von strategischem HR zum Unternehmenserfolg
1 HR in den vergangenen 20 Jahren
Abbildung 1: Kernrollen in HR in Anlehnung an das Dave-Ulrich-Modell
1.1 Mangelnde Differenzierung zwischen Geschäftsmodell und notwendiger unternehmerischer Ausgestaltung
1.2 Unterschiedliche Reifegrade in den Rollen bzw. abgeleiteten Organisationseinheiten von HR
1.3 Ungewollte Wertigkeiten im Zuge der neuen Arbeitsteiligkeit in den organisatorischen Einheiten von HR
1.4 Wollen und Können – die erfolgreiche Kombination in HR ist entscheidend
2 Anforderungen an eine strategische HR-DNA
2.1 HR-Strategie – strategische Handlungsfelder von HR
Abbildung 2: Vorgehensweise und Quellen zur Erarbeitung einer HR-Strategie
2.2 Halbwertszeiten von strategischen Handlungsfeldern in HR
3 Was macht Unternehmen/HR erfolgreich?
Abbildung 3: Wichtige unternehmerische Themen
3.1 Strategische Personalplanung
Abbildung 4: Erfolgskritische Führungsdimensionen für erfolgreiche Agilität
3.2 Intelligente Sourcing-Modelle im HR-Bereich
3.3 (HR) Leadership – was macht HR, was macht das Business
4 Auswirkungen von Technologie auf die HR-Funktion
Abbildung 5: Das digitale Wachstum in Deutschland
4.1 Digitalisierung oder digitale Transformation?
4.2 On-premise- versus On-demand-Lösungen
Abbildung 6: Das Zusammenwachsen von HR-Rollen im digitalen Zeitalter
5 Agil, stabil oder fragil – wie sieht die Zukunft von HR aus?
Abbildung 7: Phasen im Design-Thinking-Prozess
6 Fazit
Vergütung – Transmissionsriemen der Unternehmensstrategie
1 Einleitung
2.1 Die Kraft der Vergütung
2.2 Strategie: der Mensch im Mittelpunkt
2.3 Organisation und Wertbeitrag
3 Vergütungsziele
3.1 Vergütungsziele und Unternehmensstrategie
3.1.1 Finanzsteuerung
3.1.2 Inhaltliche Steuerung
3.2 Vergütungsziele und externe Faktoren
3.2.1 Personalmarkt
3.2.2 Corporate Social Responsibility
3.3 Vergütungsziele und interne Faktoren
3.3.1 Engagement und Teilhabe
3.3.2 Performance
3.3.3 Kultur
3.3.4 Kommunikation
4 Unternehmerische Herausforderungen
4.1 Geschwindigkeit und das Besondere
4.2 Vergütung in agilen Zeiten
4.3 Individualisierung
4.4 Regulierung
4.5 Governance
5 Fazit
Innovatives Change Management zur Realisierung strategischer Entscheidungen
1 Einleitung
2.1 Definition und Relevanz
Abbildung 1: Change-Pyramide
2.2 Komplexität von Veränderungen
Tabelle 1: Veränderungsdimensionen
Tabelle 2: Planned vs. Emergent Change
2.3 Typische Change Cases
2.3.1 Erfolgsfaktoren, Prozessmodelle und Tools
Abbildung 2: Lewins Three-Step-Change-Model
Abbildung 3: Kotters acht Schritte zur Veränderung
Abbildung 4: Change-Management-Tools
2.4 Change und Projektmanagement
Abbildung 5: Wertbeitrag von Projektmanagement und Change Management
3.1 Change Management darf nun liefern
Abbildung 6: Change-Management-Effektivität
3.2 Weshalb sind Veränderungen so schwer?
Tabelle 3: Psychologische Metapher für Analytik vs. Emotionen
Abbildung 7: Veränderungskurve
Abbildung 8: Veränderungskurve in einem M&A-Projekt
3.3 Mindset für innovative Change Leader
3.3.1 Inspiration
3.3.2 Fokus
3.3.3 Involvement
3.3.4 Klarheit
3.3.5 Wertschätzung
4 Fazit
Literatur
Business Intelligence und Data Governance als zentrale Elemente für das strategische Management
1 Einleitung
2 BI als zentrales Instrument der Steuerung
2.1 BI-Strategie
Tabelle 1: Anspruch an und Fähigkeiten der BI
Abbildung 1: Dimensionen und Inhalte der BI-Strategie
2.2 BI-Inhalte und -Objekte
2.3 BI-Organisationsmodell und -Prozesslandschaft
2.4 BI-Architektur und -Werkzeuge
Abbildung 2: BI-Architektur
3 Data Quality Management und Data Governance
3.1 DQM und DG als unternehmensweite Herausforderung
3.2 DQM- und DG-Methoden
Abbildung 3: Data Governance und Data Quality Management
3.3 DQM- und DG-Tools
Abbildung 4: Beispiel eines Datenqualitätsreports
4 Fazit
Entwicklungen und Perspektiven des strategischen Managements
1 Einleitung
2 Entwicklung des strategischen Managements
Abbildung 1: Dimensionen des Strategieprozesses
Abbildung 2: Entwicklung der Formen des strategischen Managements
2.1 Verankerung in Wissenschaft und Praxis
2.2 Historische Entwicklung und zentrale Instrumente
Abbildung 3: Historische Entwicklung zentraler Instrumente des strategischen Managements
2.3 Digitale Transformation als wesentliche Gestaltungsaufgabe
Abbildung 4: Ausprägungsstufen der digitalen Transformation
3 Strategisches Management im digitalen Zeitalter
3.1 Vernetzung des Menschen in der Gesellschaft als zentraler Treiber der digitalen Transformation
3.2 Vernetzung der Unternehmen in Markt und Wettbewerb als zentraler Treiber der digitalen Transformation
Abbildung 5: Digitale Transformation der Wertschöpfung von den 1970er Jahren bis heute
3.3 Vernetzung als Motor für die Entstehung neuer Geschäftsmodelle
4 Plattformen – Infrastruktur der digitalen Transformation
4.1 Plattformbegriff und ökonomische Effekte
Abbildung 6: Bestandteile und Rollen von Plattformen
4.2 Charakteristika und Funktionsweise von Ecosystemen
Abbildung 7: Ecosystem – zentraler Faktor Mensch
4.3 Gestaltungsinitiativen und Lösung
5 Fazit
6 Zentrale Handlungsempfehlungen. Gestaltung der Wertschöpfung
Branchen- und Kundenorientierung
Mensch und Führung
Finanzdienstleister der nächsten Generation
Digitale Ökosysteme
Digitalisierung im Private Banking
Digital Insurance
Next Generation Real Estate
Digital Payments
Datensicherheit in der Finanzbranche
Beitrag: Bedeutung und Rolle von Strategie und strategischem Management in Unternehmen. Abbildung 1: Strategieebenen im Unternehmen
Beitrag: Bedeutung und Rolle von Strategie und strategischem Management in Unternehmen. Abbildung 2: Schematische Darstellung des strategischen Managementprozesses nach Hill
Beitrag: Bedeutung und Rolle von Strategie und strategischem Management in Unternehmen. Abbildung 3: Phasenmodell für den Lebenszyklus einer Branche
Beitrag: Bedeutung und Rolle von Strategie und strategischem Management in Unternehmen. Abbildung 4: VRIO-Systematik nach Barney und Hesterly
Beitrag: Bedeutung und Rolle von Strategie und strategischem Management in Unternehmen. Abbildung 5: Wertschöpfungsmechanismen unterschiedlicher Strategieansätze
Beitrag: Theorie und Praxis von Entscheidungsfindung im strategischen Management. Abbildung 1: Wertkette
Beitrag: Theorie und Praxis von Entscheidungsfindung im strategischen Management. Abbildung 2: Marktanteils-/Marktwachstumsmatrix der Boston Consulting Group
Beitrag: Technologische Innovation als Strategietreiber. Abbildung 1: Sieben Prinzipien zum strukturellen und prozessualen Aufbau der Strategieentwicklung
Beitrag: Technologische Innovation als Strategietreiber. Abbildung 2: Agiler Strategieentwicklungsprozess
Beitrag: Digitalisierung als strategische Herausforderung. Abbildung 1: K.O.M.-Motivator® basierend auf der Persönlichkeits-System-Interaktionen-Theorie (PSI) nach Julius Kuhl
Beitrag: Digitalisierung als strategische Herausforderung. Abbildung 2: Objekterkennungssystem (OES) – innerer Navigator
Beitrag: Digitalisierung als strategische Herausforderung. Abbildung 3: Das Selbst mit dem Extensionsgedächtnis – innerer Kapitän
Beitrag: Digitalisierung als strategische Herausforderung. Abbildung 4: Das logische Denken – innerer Steuermann
Beitrag: Digitalisierung als strategische Herausforderung. Abbildung 5: Das intuitive Verhaltenssystem – innerer Matrose
Beitrag: Plattformen als Geschäfts- und Technologiestrategie für Kundenzugang und Vertrieb. Abbildung 1: Banking as a Service (BaaS) – Leistungen und Nutzer
Beitrag: Plattformen als Geschäfts- und Technologiestrategie für Kundenzugang und Vertrieb. Abbildung 2: Geschäftsmodell „vollständige“ Banking-Plattform: BaaS + Frontend + Ökosystem ohne eigene Produkte
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Beitrag: Strategisches Risikomanagement in der Unternehmenspraxis. Abbildung 1: Steuerungsrelevante Aspekte des Risikomanagements
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Beitrag: Strategische Markenpolitik als Grundlage für den Unternehmenserfolg. Abbildung 1: Arbeitsblatt zum Brand Positioning Statement
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Beitrag: Strategische Markenpolitik als Grundlage für den Unternehmenserfolg. Abbildung 4: Markenarchitekturen und ihre Zielsetzungen
Beitrag: Datenschutz als strategischer Wettbewerbsvorteil. Abbildung 1: Auswertung der YouGov-Studie zur Bedeutung von Datenschutz (n = 2.048)
Beitrag: Strategische Kapitalmarktpolitik in der Unternehmenspraxis. Abbildung 1: Elemente und Themen des Emissionskonzepts
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Beitrag: Strategische Kapitalmarktpolitik in der Unternehmenspraxis. Abbildung 3: Indikativer Zeitplan des Börsengangs
Beitrag: Nachhaltigkeitsstrategien im Asset Management. Abbildung 1: Entwicklung Nachhaltiger Geldanlagen in Deutschland (2014-2018, in Mrd. EUR)
Beitrag: Nachhaltigkeitsstrategien im Asset Management. Abbildung 2: Von der Wirtschaftlichkeit zur Philanthropie
Beitrag: Nachhaltigkeitsstrategien im Asset Management. Abbildung 3: Übersicht von Implementierungsvarianten nachhaltiger Asset-Management-Strategien
Beitrag: Nachhaltigkeitsstrategien im Asset Management. Abbildung 4: Umsetzung einer nachhaltigen Asset-Management-Strategie
Beitrag: Nachhaltigkeitsstrategien im Asset Management. Abbildung 5: ESG-Reporting zur Qualität eines Portfolios
Beitrag: Nachhaltigkeitsstrategien im Asset Management. Abbildung 6: Klima-Reporting eines Portfolios
Beitrag: Unternehmenskultur als Teil des strategischen Managements – von der Erhebung bis zur Veränderung am Beispiel Compliance. Abbildung 1: Sieben-S-Modell nach Peters/Waterman
Beitrag: Unternehmenskultur als Teil des strategischen Managements – von der Erhebung bis zur Veränderung am Beispiel Compliance. Abbildung 2: Drei-Ebenen-Modell nach Schein
Beitrag: Unternehmenskultur als Teil des strategischen Managements – von der Erhebung bis zur Veränderung am Beispiel Compliance. Abbildung 3: Negative Einflussfaktoren auf das Mitarbeiterverhalten
Beitrag: Unternehmenskultur als Teil des strategischen Managements – von der Erhebung bis zur Veränderung am Beispiel Compliance. Abbildung 4: Endogene und exogene Faktoren auf die Unternehmenskultur
Beitrag: Strategische Implementierung einer Compliance-Struktur in Unternehmen. Abbildung 1: Projektteam CMS
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Beitrag: Strategische Implementierung einer Compliance-Struktur in Unternehmen. Abbildung 3: Beispiel einer Risikomatrix mit Risikoszenarien
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Beitrag: Compliance im Wertpapiergeschäft: Spannungsverhältnis zwischen Geschäftsverhinderung und Haftungsvermeidung. Abbildung 1: Rechtsrahmen der Märkte für Finanzinstrumente – europäische und deutsche Ebene
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Beitrag: Auswirkungen von Regulatorik auf die Strategie am Beispiel des Bankensektors. Abbildung 1: Ableitung Risikostrategie
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Beitrag: Strategische Planung als Erfolgsfaktor für Unternehmen in neuen Zeiten. Abbildung 1: Prozess der Szenarioplanung
Beitrag: Agile Strategieentwicklung in der Unternehmenspraxis. Abbildung 1: Faktoren der Digitalisierung
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Beitrag: Umsetzung von Strategien – zwischen Planung und Operationalisierung – in der Praxis. Abbildung 1: Umsetzungsebenen der Strategien
Beitrag: Umsetzung von Strategien – zwischen Planung und Operationalisierung – in der Praxis. Abbildung 2: Umsetzungslücke bei der Strategieverwirklichung
Beitrag: Umsetzung von Strategien – zwischen Planung und Operationalisierung – in der Praxis. Abbildung 3: Regelkreis der Strategierealisierung
Beitrag: Umsetzung von Strategien – zwischen Planung und Operationalisierung – in der Praxis. Abbildung 4: Beispiel eines Prozesses für Strategie und Realisierungsplan
Beitrag: Umsetzung von Strategien – zwischen Planung und Operationalisierung – in der Praxis. Abbildung 5: Schema eines Strategie/Ziele/Maßnahmen-Tableaus
Beitrag: Umsetzung von Strategien – zwischen Planung und Operationalisierung – in der Praxis. Abbildung 6: Strategierealisierung in den Dimensionen der Balanced Scorecard
Beitrag: Umsetzung von Strategien – zwischen Planung und Operationalisierung – in der Praxis. Abbildung 7: Beispiel eines Controlling-Prozesses
Beitrag: Umsetzung von Strategien – zwischen Planung und Operationalisierung – in der Praxis. Abbildung 8: Beispiel für Formular zum Check des Umsetzungsfortschritts
Beitrag: Der Manager als Unternehmer – Wie Manager im strategischen Management agieren und entscheiden müssen. Abbildung 1: Begriffe für Manager
Beitrag: Der Manager als Unternehmer – Wie Manager im strategischen Management agieren und entscheiden müssen. Abbildung 2: Entscheidungsbaum
Beitrag: Der Manager als Unternehmer – Wie Manager im strategischen Management agieren und entscheiden müssen. Abbildung 3: Umfeld eines Unternehmens
Beitrag: Der Manager als Unternehmer – Wie Manager im strategischen Management agieren und entscheiden müssen. Abbildung 4: Beispielmatrix für eine Software-Evaluierung
Beitrag: Der Manager als Unternehmer – Wie Manager im strategischen Management agieren und entscheiden müssen. Abbildung 5: Beispiel für optimale Annäherung (durchgehende Linie: Wunschlinie; gestrichelte Linie: Version 1; gepunktete Linie: Version 2)
Beitrag: Der Wertbeitrag von strategischem HR zum Unternehmenserfolg. Abbildung 1: Kernrollen in HR in Anlehnung an das Dave-Ulrich-Modell
Beitrag: Der Wertbeitrag von strategischem HR zum Unternehmenserfolg. Abbildung 2: Vorgehensweise und Quellen zur Erarbeitung einer HR-Strategie
Beitrag: Der Wertbeitrag von strategischem HR zum Unternehmenserfolg. Abbildung 3: Wichtige unternehmerische Themen
Beitrag: Der Wertbeitrag von strategischem HR zum Unternehmenserfolg. Abbildung 4: Erfolgskritische Führungsdimensionen für erfolgreiche Agilität
Beitrag: Der Wertbeitrag von strategischem HR zum Unternehmenserfolg. Abbildung 5: Das digitale Wachstum in Deutschland
Beitrag: Der Wertbeitrag von strategischem HR zum Unternehmenserfolg. Abbildung 6: Das Zusammenwachsen von HR-Rollen im digitalen Zeitalter
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Beitrag: Innovatives Change Management zur Realisierung strategischer Entscheidungen. Abbildung 1: Change-Pyramide
Beitrag: Innovatives Change Management zur Realisierung strategischer Entscheidungen. Abbildung 2: Lewins Three-Step-Change-Model
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Beitrag: Innovatives Change Management zur Realisierung strategischer Entscheidungen. Abbildung 4: Change-Management-Tools
Beitrag: Innovatives Change Management zur Realisierung strategischer Entscheidungen. Abbildung 5: Wertbeitrag von Projektmanagement und Change Management
Beitrag: Innovatives Change Management zur Realisierung strategischer Entscheidungen. Abbildung 6: Change-Management-Effektivität
Beitrag: Innovatives Change Management zur Realisierung strategischer Entscheidungen. Abbildung 7: Veränderungskurve
Beitrag: Innovatives Change Management zur Realisierung strategischer Entscheidungen. Abbildung 8: Veränderungskurve in einem M&A-Projekt
Beitrag: Business Intelligence und Data Governance als zentrale Elemente für das strategische Management. Abbildung 1: Dimensionen und Inhalte der BI-Strategie
Beitrag: Business Intelligence und Data Governance als zentrale Elemente für das strategische Management. Abbildung 2: BI-Architektur
Beitrag: Business Intelligence und Data Governance als zentrale Elemente für das strategische Management. Abbildung 3: Data Governance und Data Quality Management
Beitrag: Business Intelligence und Data Governance als zentrale Elemente für das strategische Management. Abbildung 4: Beispiel eines Datenqualitätsreports
Beitrag: Entwicklungen und Perspektiven des strategischen Managements. Abbildung 1: Dimensionen des Strategieprozesses
Beitrag: Entwicklungen und Perspektiven des strategischen Managements. Abbildung 2: Entwicklung der Formen des strategischen Managements
Beitrag: Entwicklungen und Perspektiven des strategischen Managements. Abbildung 3: Historische Entwicklung zentraler Instrumente des strategischen Managements
Beitrag: Entwicklungen und Perspektiven des strategischen Managements. Abbildung 4: Ausprägungsstufen der digitalen Transformation
Beitrag: Entwicklungen und Perspektiven des strategischen Managements. Abbildung 5: Digitale Transformation der Wertschöpfung von den 1970er Jahren bis heute
Beitrag: Entwicklungen und Perspektiven des strategischen Managements. Abbildung 6: Bestandteile und Rollen von Plattformen
Beitrag: Entwicklungen und Perspektiven des strategischen Managements. Abbildung 7: Ecosystem – zentraler Faktor Mensch
