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Группа авторов. Agile Organisation – Methoden, Prozesse und Strukturen im digitalen VUCA-Zeitalter
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
Über dieses Buch
Teil A: Gesamtbild der agilen Organisation
Teil B: Beispiele agiler Organisation und Transformation
Teil C: Praxiserfahrungen und Erfolgsfaktoren bei der Gestaltung agiler Organisation
Teil D: Agile Organisation unternehmensübergreifender Ökosysteme
Agile Organisation – Systematischer Überblick des Themenkomplexes. Thorsten Petry und Christian Konz. 1Agilität als Kernherausforderung im digitalen VUCA-Zeitalter
2Grundlagen von Agilität. 2.1 Entwicklungsgeschichte
2.2 Zentrale Begriffe
2.3 Werte und Prinzipien
2.4 Adäquate Rahmenbedingungen
3Grundlagen von Organisation. 3.1 Zentrale Elemente
Inhaltliche und definitorische Grundlagen
Optimaler Organisationsgrad
Prozesse und Strukturen
Organisationsziele
3.2 Gestaltung von Prozessen
Prozessdefinition
Prozessarten
Prozessgestaltung
3.3 Gestaltung von Strukturen
Strukturelemente
Strukturdarstellung
Ansätze der Aufgabenbündelung
3.4 Kernaspekte (klassischer) Organisation
4Charakteristika agiler Organisation. 4.1 Überblick
4.2 Agile Prozessgestaltung
Kundenzentrierung
Iterativ-inkrementelles Vorgehen
Integrierte Feedback- und Lernschleifen
Fokussierung
Pull-Prinzip
4.3 Agile Strukturgestaltung
Cross-funktionale Teams
Modularisierung
Lose Koppelung
Rollen
Flexible Ressourcenallokation
4.4 Agile Koordination
Selbstorganisation
Definierte Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse
Transparenz
Purpose-Orientierung
Spannungsgetriebene Konfliktbearbeitung
4.5Zusammenspiel von stabilen und dynamischen Elementen in agilen Organisationsansätzen
5Zusammenspiel von klassischen und agilen Organisationsansätzen (Beidhändigkeit)
Beidhändigkeit bzw. situativ-adäquate Balance von klassisch und agil
Arten der Beidhändigkeit
6Agile Prozess- und Projektmethoden. 6.1 Überblick
6.2 Kanban
6.3 Scrum
6.4 Lean Startup
6.5 Design Thinking
6.6 Objectives & Key Results (OKR)
6.7 Gemeinsamkeiten, Unterschiede und Auswahlkriterien
7.Agile Skalierungsframeworks. 7.1 Überblick
7.2 Scrum of Scrums
7.3 Large Scale Scrum (LeSS)
7.4 Nexus
7.5 Scaled Agile Framework (SAFe)
7.6 Gemeinsamkeiten, Unterschiede und Auswahlkriterien
8Agile Strukturansätze. 8.1 Überblick
8.2 Spotify-Modell
8.3 Holacracy-Ansatz
8.4 Kollegiales Kreismodell
8.5 Unternehmensindividuelle Strukturansätze
Alois Heiler GmbH
TELE Haase
R+V Versicherung AG
B. Braun Melsungen AG
8.6 Gemeinsamkeiten, Unterschiede und Auswahlkriterien
Wechsel zwischen verschiedenen agilen Strukturansätzen
Kombinationsmöglichkeit verschiedener agiler Strukturansätze
„Alter Wein in neuen Schläuchen?“
Vor- und Nachteile agiler Organisationsstrukturen
Kontinuum agiler Strukturansätze
Zusammenspiel von agilen und klassischen Unternehmensbereichen und Rolle der Unternehmensleitung
9Agile Führungs- und Zusammenarbeitskultur
Adäquate Führung
Rolle von Führungskräften
Beidhändigkeit von Führung
10Weitere Elemente agiler Unternehmensführung
Strategische Planung und Steuerung
Initiativen- und Portfoliomanagement
Budgetierung und Finanzierung
Performance Management und Entlohnung
Rolle der Geschäftsführung
Einbeziehung des Betriebsrats
Personalbeschaffung, -einsatz und -entwicklung
Unterstützende Infrastruktur und Tools
Unternehmensentwicklung
Ökosystem-Management
11Fazit
Setzen Sie sich mit dem Thema Agilität auseinander!
Übertreiben Sie es aber nicht!
Agieren Sie beidhändig!
Verändern Sie das Denken und Handeln über Methoden und Strukturen!
Gehen Sie die agile Transformation agil an!
Nutzen Sie die Methoden und Ansätze aus dem Buch nicht unreflektiert!
Betrachten Sie Organisation niemals als abgeschlossen!
Denken Sie immer daran: Es geht um die (bessere) Erreichung der Unternehmensziele – nicht Agilität an sich!
Agile Organisation der Alois Heiler GmbH – Transformation eines Familienunternehmens
1Notwendigkeit und Zielsetzung der Transformation
2Vorgehen in der Anfangsphase
3Prinzipien zur Entscheidungsfindung
4Grundlegende Denkmodelle
5Neue, agile Organisationseinheiten und -rollen
6Fazit und Handlungsempfehlungen
Agile Organisation der B. Braun Melsungen AG – Tasks & Teams als neue Art der Zusammenarbeit. Bernadette Tillmanns-Estorf, Heinz-Walter Große und Julia Gumula. 1Einleitung
2Grenzen klassischer Organisationsstrukturen. 2.1 Auf Organisationsebene
2.2 Auf Teamebene
2.3 Auf individueller Ebene
2.4 Zusammenfassung
3Tasks & Teams als Form der selbstorganisierten, agilen Zusammenarbeit. 3.1 Grundlagen des Tasks- & Teams-Ansatzes
3.2 Standardprozess zur Gründung von Kreisen nach Tasks & Teams
3.3 Wie Tasks & Teams die Zusammenarbeit verbessern – das Modell
3.4 Tasks- & Teams-Praktiken im Arbeitsalltag. 3.4.1 Spannungsbasiertes Arbeiten
3.4.2 Vorschlagsbasiertes Arbeiten
3.4.3 Entscheidungsprinzipien
3.4.4 Feedback und Gewaltfreie Kommunikation
3.4.5 Getting Things Done
4Erfahrungen und Handlungsempfehlungen. 4.1 Mehr und komplexere Aufgaben bei gleicher Personenzahl
4.2 Teamentwicklung eines standortübergreifenden Teams
4.3 Verbesserung der Zusammenarbeit
4.4 Mehr Entwicklungsperspektiven für Mitarbeiter*innen
4.5 Bessere Teamkommunikation im Homeoffice durch Tasks & Teams
4.6 Handlungsempfehlungen
5Fazit
Agile Organisation(sentwicklung) bei TELE Haase. Markus Stelzmann und Barbara Reininger. 1Einleitung
2Transformationsphase 1 – Was war. 2.1 Ein Familienunternehmen wagt den frühen Feldversuch
2.2 Wie alles begann
2.3 Chefs werden abgeschafft
2.4 Gemeinsam entscheiden
2.5 Wichtige Erkenntnisse
3Transformationsphase 2 – Warum nicht alles so bleiben kann. 3.1 Die nächste Evolutionsstufe passiert jetzt
3.2 Steigende Komplexität
3.3 Frust und Unzufriedenheit
3.4 Verlorenes „Wir-Gefühl“
4Transformationsphase 3 – Etwas Neues entsteht. 4.1 2020 – alles auf Anfang
4.2 Neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
4.3 Neue Organisation im Überblick
4.3.1 Organisationsmitte
Regeln der Organisationmitte:
Themen und Aufgaben der Organisationsmitte:
Anforderungen an Teilnehmer der Organisationsmitte:
4.3.2 Kreisebene
4.3.3 Transitionsteams
Themen und Aufgaben der Transitionsteams:
Anforderungen an die Teilnehmer der Transitionsteams:
Was aus den letzten 7 Jahren Transformation beibehalten wird:
Was neu dazu kommen soll:
4.3.4 Regie
5Neues Führungsverständnis – vom Steuermann zum Dirigenten
6Was schon geschafft ist. 6.1 Erste Schritte unter neuen Rahmenbedingungen
6.2 Transparenz schafft neue Geschäftsfelder
6.3 Innovation zulassen
6.4 Zusammen „spielen“ und neue Arbeitskonzepte entwickeln
7Fazit
Agile Organisation(sentwicklung) bei //Seibert/Media. Kai Rödiger und Paul Herwarth von Bittenfeld. 1Vom klassischen Dienstleister zum agilen Produkt- und Lösungsanbieter
2Entwicklung der Organisationsstruktur des Gesamtunternehmens //Seibert/Media. 2.1 Von der Gründung zur Pyramide
2.2 Von der Pyramide zum Pfirsich
2.3 Vom Pfirsich 1.0 zum Pfirsich 2.0
3Entwicklung der Organisationsstruktur im „Linchpin Universe“ bei //Seibert/Media. 3.1 Start mit einem kleinen Team
3.2 Den Kinderschuhen entwachsen
3.3 Wachstum erhöht Komplexität
3.4 SAFe-Elemente und Konsolidierung
4Fazit
Agile Organisation in der R+V Versicherung – Mit Pioniergeist und Pragmatismus den digitalen Wandel eines Konzerns vorantreiben. Daniela Arndt und Melanie Mettner. 1Start der agilen Reise der R+V
2Gründungsgeschichte des Bereichs Digitale Transformation
3Ziele und Schwerpunkte des Bereichs Digitale Transformation
4Zusammenarbeitsstruktur
5Kernelemente der Zusammenarbeit
6Personelle Führung
7Abweichungen vom Grundmodell der Holokratie
8Fazit
Agile Transformation bei ibo – Eine persönliche Sicht auf eine 7-jährige Lernreise. Guido Fischermanns. 1Wie alles begann
2Lernreise. 2.1 2014: Suche nach einer passenden Organisationsform
2.2 2015: Start in die Selbstorganisation mit Scrum
2.3 2016: Wertschöpfung für Kunden im Fokus
2.4 2017: Selbstorganisation mit ibokratie
2.5 2018: Holokratie wird offiziell
2.6 2019: Agile Steuerung mit der OKR-Methode rund machen
2.7 2020: Agil in das etwas andere Jahr
3(Zwischen-)Fazit und wie es weitergeht
Traditionelle und erfolgreiche Unternehmen auf dem Weg zu mehr Agilität – Reflexionen und Erfahrungen aus dem Umfeld der R+V Versicherung. Björn Hübner. 1Ausgangssituation
2Bisherige Initiativen für Agilität bei der R+V Versicherung
3Erfolgsfaktoren für Agilität aus den Erfahrungen bei der R+V Versicherung. 3.1 Gemeinsames Verständnis schaffen
3.2 Eindeutige Begrifflichkeiten nutzen
3.3 Führung anders leben
3.4 Gemeinsam Lernwege beschreiten
3.5 Mut zur Arbeit am System haben
3.6 Veränderung Zeit geben
4Fazit
Implementierung von Lean & Agile in einer Business Unit der Siemens AG. Isabell Kalnik. 1Erfahrungen mit Lean & Agile im Großunternehmen
2Wozu – Einordnung in den Kontext
3Was – Kulturveränderung und ihre Elemente. 3.1 Ziel der Kulturveränderung
3.2 Methoden
3.3 Obeya of Obeya (OoO)
Implementierung des OoO
Wie ist der Ablauf eines „OoO-Meetings“?
Wie sieht der OoO aus?
3.4 Prinzipien
3.5 Kultur
4Wie – Klassisch beginnen und langsam überführen. 4.1 Vier „Säulen“ der Transition
4.2 Cross-funktionales Transitions-Team
4.3 Training
4.4 Coaching
4.5 Kommunikation und Koordination
4.5.1 Feedback als Erfolgsfaktor
4.5.2 Ziele und Methoden in der Kommunikation
4.5.3 Kommunikation im Wandel
5Wesentliche Erfolgsfaktoren
Hybrides Projektmanagement bei der NRW.BANK am Beispiel einer Portallösung für die öffentliche Wohnraumförderung in NRW. Thorsten Nagel und Matthias Wilhelm. 1Ausgangslage, Projektauftrag und Rahmenbedingungen
2Bestimmung der Projektmanagementmethode
3Übergeordnete Projekt-Roadmap
Phase A: Projektinitialisierung
Phase B: Rahmenkonzeption
Phase C: Agile operative Umsetzung (Kernphase)
4Projektvorgehensweise und Projektvision
5Projektorganisation und Rollen. 5.1 Überblick über die Projektorganisation
5.2 Product Owner
Operativer Product Owner
Strategischer Product Owner
5.3 Entwicklungsteam und Scrum Team
5.4 Scrum Master
5.5 Klassische Elemente der Projektorganisation
6Kommunikations- und Meeting-Routinen
7Wesentliche Erfolgsfaktoren
Organisatorische Agilität – Ein Blick hinter die Kulissen. Carsten R. Brehm. 1Einleitung
2Grundlagen. 2.1 Organisation und Agilität
2.2 Mindset der agilen Organisation
2.3 Ziele einer agilen Organisation
3Bausteine agiler Organisationen. 3.1 Überblick
3.2 Modularisierung – Kreise und Squads als Keimzelle
3.3 Lose Kopplungen – personen- und sinnbezogene Schnittstellen
3.4 Selbstorganisation und -führung – Bedeutung von Hierarchie und die Verteilung von Macht
3.5 Organisationales Lernen – Retrospektiven und Reviews sichern agile Entwicklung
4Review und Retrospektive
Führung in agilen Organisationen – Darstellung am Beispiel Common Leadership bei //Seibert/Media. Jenny Carina Schuller und Clemens Fucker. 1Einleitung
2Status quo der Führung bei //Seibert/Media. 2.1 Hintergrund
2.2 Verständnis von Führung
2.3 Grundvoraussetzungen und Erfolgsfaktoren
3Agile Führung durch Common Leadership. 3.1 Grundverständnis
3.2 Positive Effekte
3.3 Herausforderungen und Lösungsmaßnahmen
4Fazit
Vom agilen Mindset zum permanenten Mindshift – Lebenslanges Lernen im Einklang mit agiler Organisationsentwicklung am Beispiel eines Versicherungsunternehmens. Frank Hartmann. 1Situation von Lern- und Veränderungsprozessen in Organisationen
2Herausforderung einer „nachhaltigen Grundhaltung“ 2.1 Agiles bzw. Growth Mindset als Grundhaltung für permanenten Mindshift oder Lebenslanges Lernen
2.2 Qualität einer Organisation im Kontext der Interaktion von Individuen
2.3 Selbstorganisation braucht Führung
3Modifizierung der Personalentwicklungsgespräche am Beispiel eines Versicherungsunternehmens. 3.1 Ausgangslage und Zielsetzung
Zielsetzungen waren:
3.2 Vorgehen
3.3 Zwischenfazit und Ausblick
4Transfererfahrung
Bewertung von Arbeitsleistung und Gehaltsfindung in agilen Organisationen – Gehaltsgilde bei borisgloger consulting. Boris Gloger. 1Hintergrund
2Hindernisse und Ziele einer agilen Gehaltsfindung
3Konzept der Gehaltsgilde bei borisgloger consulting. 3.1 Agile Unternehmenskultur als Basis
3.2 Zusammensetzung der Gehaltsgilde und Gehaltsfindungsprozess
3.3 Zusammenspiel mit kontinuierlichem Feedback
3.4 Zusammenhang zwischen Gehaltsbändern und Wettbewerbsfähigkeit
3.5 Gehaltsdiskriminierung und Fairness
4Fazit
Lean Portfoliomanagement in der Praxis – Agile Organisation braucht agile Strategie. Caroline Schmidt, Kurt Jäger und Thorsten Janning. 1Hintergrund
2Skalierte Agilität: Von Teams zu Portfolios
3Lean Portfoliomanagement als Hebel für die agile Transformation. 3.1 Agilität erfordert Kulturwandel und sensible Organisationsgestaltung
3.2 Prinzipien und Werte bilden die Grundlage des Handelns
# 1) Take an economic view
# 2) Apply Systems Thinking
# 4) Inkrementell-iterative Lieferung
# 6) WIP-Limits
# 9) Dezentralisierte Entscheidungsfindung
3.3 Funktionen des Lean Portfoliomanagement
4Lean-Portfoliomanagement-Prozess in der Praxis. 4.1 Strategische Themen als Richtungsgeber
4.2 Portfolio Canvas als Kreativwerkstatt
4.3 Portfolio Epics als leichtgewichtige Initiativen
4.4 Leitplanken für dezentrale Entscheidungen
4.5 Big Room Ranking als gemeinsames Priorisierungsevent
5Fazit
Agilität in datenorientierten B2B-Plattformen. Wolfgang Buchholz. 1Plattform-Ökonomie
2Begriffliche Grundlagen. 2.1 Agilität
2.2 Datenorientierte B2B-Plattformen
3Agilität datenorientierter B2B-Plattformen. 3.1 Dimensionen von Agilität
3.2 Agile Strategie
3.3 Agile Struktur
3.4 Agile Prozesse
3.5 Agile Technologie
3.6 Agile Mitarbeiter
4Fazit
Agile Organisation unternehmensübergreifender Zusammenarbeit – Vom Lieferantenmanagement zur Effectuation in plattformbasierten Ökosystemen. Marcel Maurer. 1Agilität als Herausforderung im Plattformwettbewerb
2Wettbewerbsvorteile plattformbasierter Ökosysteme. 2.1 Merkmale von Ökosystemen
2.2 Wertentstehung in Ökosystemen
3Agilität in unternehmensübergreifenden Ökosystemen. 3.1 Effectuation als Grundlage von Beitrittsentscheidungen
3.2 Agilität auf der Unternehmensebene
4Fazit
Autorenverzeichnis
Stichwortverzeichnis
Endnoten. Vorwort
Agile Organisation – Systematischer Überblick des Themenkomplexes
Agile Organisation der Alois Heiler GmbH – Transformation eines Familienunternehmens
Agile Organisation der B. Braun Melsungen AG – Tasks & Teams als neue Art der Zusammenarbeit
Agile Organisation(sentwicklung) bei //Seibert/Media
Agile Organisation in der R+V Versicherung – Mit Pioniergeist und Pragmatismus den digitalen Wandel eines Konzerns vorantreiben
Agile Transformation bei ibo – Eine persönliche Sicht auf eine 7-jährige Lernreise
Implementierung von Lean & Agile in einer Business Unit der Siemens AG
Hybrides Projektmanagement bei der NRW.BANK am Beispiel einer Portallösung für die öffentliche Wohnraumförderung in NRW
Organisatorische Agilität – Ein Blick hinter die Kulissen
Führung in agilen Organisationen – Darstellung am Beispiel Common Leadership bei //Seibert/Media
Vom agilen Mindset zum permanenten Mindshift – Lebenslanges Lernen im Einklang mit agiler Organisationsentwicklung am Beispiel eines Versicherungsunternehmens
Bewertung von Arbeitsleistung und Gehaltsfindung in agilen Organisationen – Gehaltsgilde bei borisgloger consulting
Lean Portfoliomanagement in der Praxis – Agile Organisation braucht agile Strategie
Agilität in datenorientierten B2B-Plattformen
Agile Organisation unternehmensübergreifender Zusammenarbeit – Vom Lieferantenmanagement zur Effectuation in plattformbasierten Ökosystemen
