Lean Hospital

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Lean Hospital. Resilienz, Qualität und Wirtschaftlichkeit stärken. 2., aktualisierte und erweiterte Auflage

Der Herausgeber

Vorwort zur 2. Auflage

Dank

Die Autor:innen

Inhalt

1Lean stärkt die organisationale Resilienz

Von der individuellen zur organisationalen Resilienz

Resilienz eines Notfallzentrums

Wie erreichen wir organisationale Resilienz durch die Lean-Denkweise?

2Die stille Revolution

Wozu dieses Buch?

Die drei häufigsten Missverständnisse bezüglich Lean. 1.Patient:innen sind keine Autos

2.Lean eignet sich nicht für alle Patient:innen

3.Lean kann nicht aufs Krankenhaus angewendet werden

Die zentralen Herausforderungen von Krankenhäusern

Resilienz (Belastbarkeit) des Krankenhauses

Das Krankenhaus – ein unsicherer Ort

Patientenerfahrung

„Bezahlbarkeit“ – die neue Debatte um die Wirtschaftlichkeit

3Die praktische Anwendung von Lean

Eine Geschichte von zwei unterschiedlichen Patientenerlebnissen

Die Lean-Hauptprinzipen zur Erhöhung der Patientenzufriedenheit

Eliminierung von Verschwendung

Fliessende Prozesse

Nivellierung

Standards als Ausgangslage der Verbesserung

Gute Standards erhöhen die Qualität der Behandlung

Standards entlasten die Mitarbeitenden

Kontinuierliche Verbesserung und Engagement der Führung

Grundprinzipien des Lean Hospital leben

4Es beginnt mit der Führung

Führung im Krankenhaus ist „speziell“

Was den Wandel schwierig macht

Lean zu führen, betrifft das ganze Spital

Philosophie: Die langfristige Perspektive

1.Begründe deine Management-Entscheidungen auf einer langfristigen Philosophie, auch auf Kosten kurzfristiger finanzieller Ziele

2.Implementiere einen kontinuierlichen Fluss von Leistungen

3.Strebe das Zieh-Prinzip an

4.Nivelliere deine Auslastung und nimm Stress aus dem System

5.Mach es beim ersten Mal richtig

6.Standardisiere, was immer du kannst

7.Nutze die Kraft der visuellen Kontrolle, um dir einen schnellen Überblick zu verschaffen

8.Benutze eine verlässliche Technologie, die den Prozessen und Mitarbeitenden dient

9.Entwickle Führungskräfte, welche die Philosophie leben und sie anderen Mitarbeitenden weitergeben

10.Entwickle die Kompetenzen deiner Mitarbeitenden

11.Nutze das Potenzial deines Netzwerks

12.Erlebe die Situation vor Ort, um das Geschehen zu verstehen

13.Suche den Konsens für Entscheidungen und implementiere Änderungen anschließend rasch

14.Leiste einen Beitrag, eine lernende Organisation zu werden und verbessere dich stetig

Das Krankenhaus ausrichten („FOCUS“ the organization)

Das Krankenhaus betreiben („RUN“ the organization)

1.Strategische Ziele für alle Abteilungen und Teams übersetzen

2.Einen Standardkalender für einen stabilen Alltagsbetrieb erstellen

3.Das Geschehen und Abweichungen visualisieren

4.Die aktuelle Situation und Ziele täglich beim Huddle überprüfen

5.Systematische Führung durch Standards

6.Tägliches Feedback und Verbesserung durch Kaizen

Das Krankenhaus voranbringen („ADVANCE“ the organization)

5Patient:innen kommen immer zuerst

Innovation ist kein Hobby

Design Thinking als Innovationsansatz

Iterativ und systematisch zum Erfolg

Die Prototypenzone als Gestaltungsort

6Sicherheit geht vor. Was heißt Patientensicherheit?

Das Verhalten des Einzelnen und die Interaktion im Team sind sicherheitsrelevant

Verhalten des Einzelnen

Interaktion als Team

Sicherheitsimmanente Abläufe und Prozesse

Stündliche Sicherheitsrunden

Patient Safety Alert (PSA)

Standard Work

Technologien und Infrastruktur begünstigen die Patientensicherheit

Das Lean Hospital ist ein sicheres Krankenhaus

7Die Leistung einer Generation „Patient:in zuerst“ heißt, sich auf eine Reise zu begeben

Welche Herausforderungen stellen sich auf dem Weg zum Ziel „Patient:in zuerst“?

Reiseführer „Patient:in zuerst“ – Landkarte der Veränderung

Es beginnt mit der Führung

Die Verbesserung ist zu beweisen

Die nachhaltige Transformation passiert nicht von selbst

8Lean-Kompetenz aufbauen

9Die Chance Krankenhausneubau. Alle 40 Jahre – die Chance Krankenhausneubau

Der Spitalbau zu Babel

Der/die Patient:in kommt immer zuerst

Von Parkhäusern und Händetrocknern

In den Schuhen der Patient:innen

Alle Leistungen zum/zur Patient:innen

Ein neuer Design-Prozess tut Not

Die Methodik Integrated Facility Design

Der Bau folgt einer Vision

Beim Bauen gibt es auch Taktik

Funktionale Überlastung vermeiden

Der „Kern“ des Krankenhausneubaus

10Schlusswort: Das Gesundheitssystem der Zukunft – demokratischer, vernetzter, transparenter

Literatur

Herausgeberportrait

Daniel Walker

Отрывок из книги

Daniel Walker (Hrsg.)

mit Beiträgen von

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Die Resilienz einer Organisation ist viel schwieriger zu fassen als jene einer Person. Hier gibt es viel weniger Evidenz aus der Forschung. Die organisationale Resilienz umfasst kulturelle, emotionale, strukturelle und prozessuale Elemente. Ingenieur:innen und Betriebswirtschaftler:innen, die zu diesem Thema forschen und publizieren, fokussieren gern auf die eher technischen Aspekte organisationaler Resilienz. „Business Continuity“ ist ein Konzept, das wertvoll ist, aber nur einen Teilaspekt organisationaler Resilienz berührt. Wir gehen heute davon aus, dass die kulturellen und emotionalen Aspekte den mehr technischen vorgeschaltet sind. Unternehmen und deren Mitarbeitende tun sich schwer, in einer Situation der Veränderung die eigenen Glaubenssätze zu hinterfragen.

Der Untergang von Kodak ist ein Paradebeispiel für das Festhalten an Glaubensgrundsätzen. Weil man nicht an die Zukunft der digitalen Fotografie glauben mochte, hielt man an überholten Technologien fest. Lieber untergehen, als den Glauben zu verlieren. Unternehmenskulturen schränken das Denken ein und damit auch die Fähigkeit, Dinge anders zu sehen und neue Verhaltensmuster zu entwickeln. Eine ganz zentrale Frage im Zusammenhang mit organisationaler Resilienz ist, wie viele Bewältigungsressourcen sich neben dem Tagesgeschäft mobilisieren lassen. Wenn das Tagesgeschäft bereits alle Ressourcen konsumiert, bleibt keine Kraft mehr für Veränderung, Innovation und Krisenbewältigung.

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