Оглавление
Группа авторов. New Healthcare Management
New Healthcare Management. 7 Erfolgskonzepte für das Gesundheitswesen. mit Beiträgen von
mit Gastbeiträgen von
Vorwort und Danksagung
Inhalt
I. Einführung: Noch ein Management-Buch? Alfred Angerer
II. Die sieben Management-Ideen. Wie können wir sinnstiftend, effektiv und motivierend führen?
1Positive Führung
1.1Ausgangslage
1.2Bisherige Ansätze greifen zu kurz
1.3Was ist Positives Führen – und was nicht?
1.4Was bringt Positive Leadership?
1.5Wie Positives Führen konkret geht
P: Positive Emotionen stärken
E: Engagement und Stärken stärken
R: Beziehungen stärken
M: Sinn-voller führen
A: Erfolge planen, erreichen, feiern
1.6Positive Leadership konkret verbessern
1.7PERMA-Lead im Gesundheitswesen: Ein Blick in die Wissenschaft
1.8Literaturempfehlungen: Wo kann ich mehr erfahren?
Wie schaffen wir echten Wert für unsere Patientinnen?
2Value-based Healthcare
2.1Ausgangslage: heutige Probleme
2.2Bisherige Ansätze greifen zu kurz – Reparaturarbeiten am falschen Betriebssystem
Zielebene: Balanced Scorecard
Organisationsebene: Qualitätsmanagement
Prozessebene: Lean Health
Beziehungsebene: Shared Decision Making
2.3Value-based Healthcare – das neue Betriebssystem/Zielsystem
Von der Value Chain zur Value Creation – der Prozessor des neuen Betriebssystems
VBHC und finanzieller Erfolg – (un-)vereinbar?
Mehr „Patienten-Value“ = mehr Gesundheitsausgaben? – die Systemperspektive auf VBHC
VBHC aus einer Marketing Perspektive – ist VBHC attraktiv genug als neues Betriebssystem?
2.4Wichtige Prinzipien, Konzepte, Werkzeuge – VBHC in den Krankenhausalltag integrieren. Das VBHC-Prinzip: Value definieren, Value erzeugen, Value messen
Durch die Hintertür – Total-Value-of-Ownership-Analysen als Value Digger
Endlich patientenorientierte Patient Journeys – Fokus auf die Co-Creation der Patientinnen
Den Behandlungserfolg steigern mit PROMs
An Values orientiertes Shared Decision Making – PROMs machen es möglich
2.5Praxisbeispiel – Stand der Value-based-Healthcare-Umsetzung am Universitätsspital Basel
Entstehungsgeschichte
Grad der Umsetzung
Vorteile aus Sicht des Krankenhauses
Vorteile aus Patientensicht
Lessons learned Breites Commitment erforderlich
VBHC als interprofessionelles Projekt
Besondere Herausforderungen bei der PROM-Erfassung
Herausforderungen IT-Umsetzung
Neues Tool in der Arzt-Patient-Kommunikation
Zukünftige Herausforderungen Nachweis der Wirtschaftlichkeit
Start eines ganzheitlichen VBHC-Projekts
Prüfung nutzenbasierter Vergütungsmodelle
Automatisierte krankheitsspezifische Feedbacks
2.6Die Umsetzung: Erst die Gesundheitsfachpersonen überzeugen – dann das Management – aber bitte nach dem MAYA-Prinzip
VBHC unter die Leute bringen – mit Leidensdruck fängt der Weg an Phase A: Den Leidensdruck bei den Gesundheitsfachpersonen aufnehmen und in eine positive Veränderungsenergie umwandeln
Phase B: Das Top-Management von zwei Seiten in die Zange nehmen und es so auf den steinigen Weg mitnehmen
Phase C: Erfolge sichtbar machen und sich mit anderen messen
Phase D: Betriebssystemwechsel vornehmen und so VBHC zum Leben erwecken
Von Stolpersteinen und falschen Freundinnen – jetzt schlägt die Stunde der guten BWLer
2.7Literaturempfehlungen: Wo kann ich mehr erfahren?
Wie können wir Innovationen im Expertenumfeld provozieren?
3Design Thinking
3.1Ausgangslage – Zahlreiche Probleme in Expertenorganisationen
3.2Bisherige Ansätze greifen zu kurz
3.3Das große Konzept: Design Thinking
Fallstricke im Design-Thinking-Umfeld
3.4Der Design-Thinking-Kreislauf
Problemverständnis und Problemdefinition
Bedürfniserfassung und Ideengenerierung
Die Gestaltung der haptischen Prototypen
Das Testen der Prototypen
Lernen über rasche Iterationen
3.5Praxisbeispiel – wie eine Uniklinik Design Thinking tief einbettet
3.6Hinweise zur Umsetzung in die Praxis
Phase 1: Lernen
Phase 2: Adaptieren
Phase 3: Diffundieren
3.7Literaturempfehlungen: Wo kann ich mehr erfahren?
Wie werden wir jeden Tag etwas besser?
4Lean und Kaizen
4.1Heutige Probleme
Ein Systemfehler – kein menschlicher Fehler
4.2Bisherige Ansätze greifen zu kurz – gut gemeint ist nicht gut gemacht
4.3Lean und Kaizen – die partizipative Optimierungsphilosophie
4.4Wichtige Werkzeuge und Konzepte. Flussprinzip und Wertstromdiagramme
Wertschöpfung und Verschwendung
Kaizen – in kleinen Schritten zum Ziel
Nivelliere, standardisiere und gewinne!
4.5Fallstudie: Mark Graban führt Lean in einem OP-Zentrum ein
Ausgangslage: Ein OP-Zentrum hat ein klares Ziel
Verständnis des Problems und der Situation schaffen
Eingrenzung des Problems
Hypothesen bilden
Daten sammeln, Ziele festlegen, Ist-Zustand visualisieren
Pilotieren des neuen Prozesses
Umstellungen analysieren und anpassen
Nachlese und gewonnene Erkenntnisse
4.6Die Umsetzung – mit Leuchttürmen die Transformation starten
4.7Literaturempfehlungen: Wo kann ich mehr erfahren?
Wie nutzen wir das volle Potenzial der Digitalisierung?
5Digital Health
5.1Ausgangslage: Heutige Probleme
5.2Bisherige Ansätze greifen zu kurz – die Digitalisierung ist voller Stolperfallen
Digitalisierung ersetzt Prozessoptimierungen
Die IT-Abteilung richtet es
Punktuell statt ganzheitlich
Digitized ≠ Digitalized ≠ Digital Transformation
5.3Digital Health – unser digitales System der Zukunft. Definition und Ordnungsrahmen
Sieben disruptive Technologien
Veränderungsfelder – so wirkt Digital Health
Information und Prävention
Kontaktpunkte und Patientenfluss
Diagnose und Therapie
5.4Wichtige Prinzipien, Konzepte, Werkzeuge – Digitalisierung wirkt! Die drei Hebel der Digitalisierung
Produkte und Dienstleistungen
Die Interaktionsform zu den Kundinnen
Die Hintergrundinteraktionen
Grundsätzliche strategische Stoßrichtungen
Produktführerschaft
Operative Exzellenz
Kundennähe
Strategische Positionierung im Digital-Health-Markt
5.5Praxisbeispiele – Digital Health entlang der Wertschöpfungskette
5.6Die Umsetzung – Digital Health zum Leben bringen. Veränderung gestalten – abhängig vom Druck
Kochrezept zur Digitalisierung meiner Organisation
5.7Fallbeispiel Deutschland – ein Land digitalisiert sich
Vom Sorgenkind zum Musterschüler?
Der Beitrag von Digital Health für Deutschland
Die drei großen Themen aus Systemsicht
5.8Literaturempfehlungen: Wo kann ich mehr erfahren?
Ein Gesundheitswesen ohne Hierarchien – Wie schaffen wir zukunftsfähige Strukturen?
6Selbstorganisation
6.1Warum überhaupt? Es scheint doch zu funktionieren …
Unsere Ausgangssituation ist beinahe exzellent
Und trotzdem … das Problem
Es fehlen Raum und Zeit
Es ist nicht Teil der Rolle
Es wird nicht dazu eingeladen, Missstände anzusprechen
Das Risiko hierarchischer Systeme
Alte Bilder, die noch immer wirken
Umgang mit Geschwindigkeit als zentrale Herausforderung
Die Ableitung
6.2Bisherige Ansätze und warum sie zu wenig Kraft entwickelt haben. Die Sache mit der Haltung … Positive Entwicklungen in die richtige Richtung
Verwechselungen: Wie unsere Landkarten unsere Wahrnehmung gestalten Die großen Verführungen des gelernten Systems
Kausalketten der gesellschaftlichen Landkarte
Der Weg der Veränderung ist anspruchsvoll
6.3Selbstorganisation: Ein neues Betriebssystem für Unternehmen. Zukunftsfähiger Umgang mit Komplexität und Geschwindigkeit
Selbstorganisation? Wirklich?
Das beste Unternehmen meines Lebens …
Und was würde ein solches Unternehmen auszeichnen? Ein inzwischen prominentes Beispiel …
Drei Ansätze für Selbstorganisation
Soziokratie – die Mutter der Selbstorganisation Utopie für Realisten
Pionierarbeit – erfolgreich auch noch 50 Jahre später
Was macht den Unterschied bei der Soziokratie?
Die Soziokratie folgt vier Grundprinzipien
Voraussetzungen für Soziokratie
Die Soziokratie entwickelt Kraft
Holokratie – ein Unternehmens-Betriebssystem mit hierarchiefreien Strukturen
Alles dreht sich um den Purpose
Zentrale Unterschiede zu hierarchischen Strukturen
Die Holokratie-Verfassung: Regeln regeln
Kritik am Modell der Holokratie
Evolutionäre Organisationen als dritte große Entwicklungen in Sachen Selbstorganisation
Entscheidung mit Beratungsprozess
Reflexion als Grundlage für Ganzheit
Ein übergeordneter, evolutionärer Sinn
Rollen statt Funktionen
Zwischenfazit
6.4Wichtige Prinzipien, Konzepte, Werkzeuge – Selbstorganisation in der Anwendung
Entscheidungsprozesse neugestalten
Entscheidung im KonsenT
Beratungsprozess als Tool
Rollen statt Funktionen
Starke Rollen in der Holokratie
Wie funktionieren Kreisstrukturen? Kreisstrukturen in der Soziokratie
Kreisstrukturen in der Holokratie
Die doppelte Verknüpfung der Kreise
Die Trennung von Steuerungsprozessen und operativen Abstimmungen
Steuerungsprozesse durch Iteration: das Governance Meeting
Operative Prozesse konsequent nachverfolgen: das Tactical Meeting
Konzepte für ein evolutionäres Vorgehen
Vision, Purpose, Principles als Rahmen
Mit traditionellen Führungsprozessen brechen
Ein neuer Zielvereinbarungs- und Beurteilungsprozess
Reflexionsraum und Dialog
Dialog und Feedback
Clear the Air bei Konflikten
Reviews & Retros
Die Relevanz digitaler Plattformen
6.5Praxisbeispiel am Luzerner Kantonsspital (LUKS): ein Experiment zur Zufriedenheits- und Effektivitätssteigerung
Ausgangslage
Lösungsansatz
Das Experiment
Zwei Basisprozesse als Grundlage
Der Entscheidungsprozess
Der Konfliktlösungsprozess
Rollen als Teil der Selbstorganisation
Das Ergebnis
Learnings
6.6Die Umsetzung – schrittweise Neugestaltung mit experimenteller Haltung
Entwicklung auf drei Ebenen: Organisation, Team und Individuum
Organisation
Team
Individuum
Entscheidende Erfolgsfaktoren: Warum die Haltung und das Warum die Grundlage bilden …
Das Warum
Die Sache mit der Irritation
Das wilde Tier „Machtverschiebung“
Wichtige Kompetenzen für Selbstorganisation entwickeln
Werden Sie Musterbrecher
Persönliche Muster brechen
Prozessmuster brechen
Transparenz – nicht nur zu zentralen Kennzahlen
Letzte Gedanken zur Reise
6.7Literaturempfehlungen: Wo kann ich mehr erfahren?
Wie bearbeiten wir Aufgaben in einer komplexen Welt, die durch Unsicherheit und schnelle Veränderungen gekennzeichnet ist?
7Agilität
7.1Ausgangslage: Heutige Probleme
Mehr vom Alten
Neue Bedürfnisse
7.2Bisherige Lösungen
Effizienz, Effizienz, Effizienz
Die Projektorganisation
Die Planungsparalyse
Das Bild der gut geölten Maschine
Mitarbeitenden-Tetris
Die hippe Tischfußballorganisation
7.3Das neue große Konzept
Komplexe Probleme lösen
Zentrale Ideen von agilem Arbeiten
Interdisziplinäre, sich selbst führende Teams
Enge Zusammenarbeit mit den Kunden
Iteratives Erarbeiten der Problemlösung
Was ist so anders an agilem Arbeiten?
7.4Prinzipien, Methoden, Werkzeuge
Acht agile Prinzipien
Selbstorganisation
Interdisziplinäre Teams
Inspect & Adapt des Produkts
Inspect & Adapt des Vorgehens
Transparenz
Fokus
Pull statt Push
Kundenzentrierung
Scrum als Methode des agilen Arbeitens
Rollen
Fünf Meetings und drei Artefakte
Ausgewählte Werkzeuge für agiles Arbeiten
Visualisierung – Arbeit sichtbar machen
Retrospektive – schnell aus dem eigenen Tun lernen
7.5Fallbeispiel Albert-Schweitzer-Klinik Graz – gelebte Multiprofessionalität
Miteinander Arbeiten
Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility (CSR)
Kreiskultur
Scrum und der Kreis, der Kreis und Scrum
Das Wachkoma-Department ist ein Scrum-Team
Zusammenfassung
7.6Umsetzung in der Praxis
Big Bang oder Step by Step?
Ganz klein: Interessierte finden, einfache agile Werkzeuge erproben
Klein: Ein agiles Pilotprojekt starten
Größer: Gemeinsam schrittweise verändern
7.7Literaturempfehlungen: Wo kann ich mehr erfahren?
III. Nachwort
Stichwortverzeichnis
Die Autorinnen und Autoren
Prof. Dr. oec. HSG Alfred Angerer
Inga Bergen
Michael Döring-Wermelinger
Dr. Markus Ebner
Mark Graban
Gerhard Hammer
Hartmann Jörg Hohensinner
Gregor Karlinger
Prof. Dr. Larry Leifer
PD Dr. Florian Liberatore
Dr. med. Florian Rüter
Christian Thiele
Dr. Christophe Vetterli
Marion Wolff
Endnoten
Die Autorinnen und Autoren
