Оглавление
Harvard Business Review (HBR). Коучинг
Что вы узнаете
Введение. Почему именно коучинг?
Часть I. Подготовка к коучингу сотрудников
Глава 1. Измените мышление, чтобы коучинг был эффективным[2]
Измените свои установки
Оттачивайте навыки коучинга
Глава 2. Создайте условия для развития[3]
Достижение максимальной продуктивности
Глава 3. Заработайте доверие своих сотрудников
Выстраивайте доверительные отношения поступками
Часть II. Коучинг сотрудников
Глава 4. Проведение коучинг-сессии
Договоритесь о целях в самом начале
Разберитесь в исходной ситуации
Зеркало, переосмысление и практика новых умений
Практические выводы
Глава 5. Сопровождение после коучинг-сессии
Согласуйте ожидания и дальнейшие шаги
Проверяйте, как идут дела у подчиненного
Проверяйте себя
Глава 6. Обратная связь, которая врежется в память
Развивайте отношения
Управляйте эмоциями
Играйте честно
Подготовьте сцену
Глава 7. Коучинг знаний в вашей компании
Глава 8. Эффективный коучинг за меньшее время[6]
Тщательное планирование коучинга
Конструктивная обратная связь
Используйте выкроенное время
Глава 9. Помогите людям стать помощниками самим себе
Примите установку на рост
Прежде чем советовать – спрашивайте
Будьте открыты
Глава 10. Распространенные ошибки коучинга: как их избежать
Ошибка первая: коучинг «второго я»
Ошибка вторая: коучинг требует особого времени
Ошибка третья: потеря терпения
Ошибка четвертая: уверенность в том, что коучинг подходит каждому
Часть III. Индивидуальная настройка коучинга
Глава 11. Коучинг в соответствии с особенностями восприятия
Как ваши сотрудники лучше воспринимают информацию?
Что, если знание способов получения информации не помогает?
Глава 12. Коучинг звезд, середняков и слабых работников[7]
Звезды
Середняки
Слабые работники
Глава 13. Коучинг начинающих руководителей[8]
Делегирование полномочий
Поддержка сверху
Уверенность в себе
Фокус на картине в целом
Конструктивная обратная связь
Глава 14. Коучинг, развитие менеджеров и эмоциональная зрелость[9]
Внедрите обратную связь на 360°
Приостановите восхождение
Действуйте по своему усмотрению
Наделите личностное развитие законным статусом
Глава 15. Командный коучинг[12]
Производственные потери и приобретения
Что делают коучи и в какой момент
Чего хорошие коучи не делают
Совместный коучинг
Отрывок из книги
Сложно найти время на коучинг подчиненных и делать его качественно, когда работа накрывает с головой. Однако, если вы не поможете сотрудникам приобрести необходимые навыки, они так и продолжат ходить к вам за ответами вместо того, чтобы искать собственные решения. Излишняя поддержка убивает продуктивность и креативность, и вы не можете оказывать ее постоянно. В долгосрочной перспективе она съест у вас времени и энергии больше, чем инвестиции в развитие людей.
Именно поэтому вам необходим коучинг, чтобы стать эффективным менеджером. У вас в коллективе есть выдающийся работник, желающий подняться по карьерной лестнице? Или отстающий, который тянет команду назад? Или хороший специалист, которому наскучили привычные задачи и чьи усилия не замечают? С каждым из них нужно согласовать цели роста, мотивировать их на достижение этих целей, поддерживать усилия и оценивать прогресс. Настоящее руководство даст вам все инструменты для этого.
.....
● связывать навыки работников с потребностями всей организации;
● персонализировать свой подход.
.....
