Оглавление
Harvard Business Review (HBR). Управление результативностью
Что вы узнаете
Введение. Управление результативностью в новых условиях
Эволюция управления результативностью
Почему управление результативностью (по-прежнему) важно
Что далее
Раздел 1. Постановка целей
Глава 1. Характеристики эффективных целей
Свойства правильно определенных целей
Тонкий баланс достижимости и амбициозности
Глава 2. Определите цели сотрудников – и продумайте критерии их оценки
Проводите встречи по планированию результативности
Определите цели
Устанавливайте разумное число целей
Определите способы измерения успеха
Формулируйте ожидания, не только цели
Глава 3. Разработайте вместе с сотрудниками план движения вперед
Разработайте всеобъемлющий план успеха
Отслеживание ситуации и пересмотр целей
Раздел 2. Непрерывное управление результативностью
Глава 4. Оценка результативности – не разовое событие
Наблюдайте и собирайте данные
Установите возможные причины низкой результативности
Глава 5. Сделайте обратную связь правилом
Два типа регулярной обратной связи
Обсуждение обратной связи
Глава 6. Обучайте сотрудников устранять разрывы результативности
Заручитесь поддержкой сотрудника
Определите цель коучинга
Старайтесь понять позицию сотрудника
Рассмотрите проблему под иными углами
Согласуйте следующие шаги
Поддерживайте отношения
Глава 7. Как сохранить мотивацию сотрудников
Прививайте культуру уважения
Действительно достойная награда
Раздел 3. Развитие сотрудников
Глава 8. Понимание желаний и потребностей сотрудников
Ваша роль в развитии сотрудников
Начинайте с сотрудника
Пересмотрите традиционный путь карьерного роста
Глава 9. Расширяйте арсенал навыков сотрудника
Тренинговые программы
Делегирование задач
Усложненные задания
Изменение характера работы
Наставничество и шефство
Глава 10. Разработайте план развития
Определите стиль обучения сотрудника
Разработайте план
Запишите свои решения – и приступайте к реализации
Глава 11. Как развивать проблемных сотрудников
Общение: определите, в чем причина проблемы
Обучение: работа по улучшению
Отставка: понимайте, когда нужно попрощаться
Раздел 4. Формальная аттестация
Глава 12. Минусы (и плюсы) ежегодных аттестаций
Минусы ежегодной аттестации
Альтернативные подходы к формальной аттестации
Оценка результативности в перспективе
Глава 13. Оценивайте результативность, но пересмотрите параметры оценки
Собирайте данные о результативности
Оцените результативность
Документируйте оценку производительности
Глава 14. Как выстраивать обсуждение во время аттестации
Продумайте организацию
Выберите правильный тон
Обсудите результативность
Дублируйте все на бумаге
Глава 15. Определите новые цели для нового цикла
Определите новые цели, но проявите гибкость
Проанализируйте собственный подход
Раздел 5. Трудные темы
Глава 16. Как работать со стабильным сотрудником
Кто входит в число В-игроков
Поддержка стабильных работников
Глава 17. Как предотвратить выгорание команды
Причины выгорания
Помогите команде не допустить выгорания
Глава 18. Управление результативностью сотрудников, работающих удаленно
Формулируйте цели и ожидания
Управляйте результативностью и коммуникацией
Организуйте аттестацию
Источники информации
Отрывок из книги
Как руководитель вы отвечаете за соответствие результатов работы ваших сотрудников потребностям компании. Но традиционные подходы к отслеживанию результативности персонала – даже при предоставлении сотрудникам полноценной возможности высказаться и дать свою оценку – все чаще подвергаются острой критике. Анализ результативности, проводимый раз в год, отнимает много времени, создает напряжение и при этом не гарантирует изменений к лучшему. Организации, где для вовлечения, мотивирования и развития персонала применяются традиционные методы управления результативностью, обнаруживают, что не могут достичь желаемых целей. А кроме того, годовые циклы, которые начинаются с постановки целей и заканчиваются официальной аттестацией, не обеспечивают гибкости, необходимой в современной динамичной деловой среде.
Вам нужен последовательный, более гибкий подход – такой, который не только сохраняет лучшие стороны традиционного процесса управления результативностью, но и привносит новое мышление и идеи. Рекомендации этой книги помогут вам найти новые способы управления результативностью в повседневной работе, позволяющие отслеживать прогресс сотрудников, получать обратную связь, находить возможности для роста и при этом обеспечивать достижение общекорпоративных целей.
.....
Эффективный процесс управления результативностью – такой, что учитывает перемены в организации, – побуждает сотрудников сосредотачиваться на значимых целях и обеспечивает руководителей четкой схемой оценки качества работы. Календарная система – на основе ежегодных или более частых оценок – гарантирует подчиненным как минимум возможность обсуждения работы и получения отзывов руководителей с предсказуемыми интервалами в течение года. (Руководители должны обеспечивать обратную связь как можно чаще, но с этого можно хотя бы начать.) Цикл управления результативностью определяет сроки и процесс оценки качества работы персонала и принятия решений по вознаграждению независимо от того, придерживаются компании формальных процессов оценки или нет. А продуманный подход к управлению результативностью открывает перед людьми возможность планировать обучение и развитие, что очень важно для повышения мотивированности и удовлетворенности работой в долгосрочной перспективе.
Крайне редко организация (или человек, если уж на то пошло) добивается реального прогресса без постановки целей и стремления к их реализации. И мало какие компании в состоянии сохранять конкурентоспособность и удерживать лучших сотрудников, не предлагая возможностей для роста. Поэтому по мере эволюционирования подходов к управлению результативностью руководителям необходимо адаптироваться к происходящим переменам с тем, чтобы обеспечивать развитие сотрудников и повышение их вклада в компанию.
.....
