Переосмысление роли HR

Оглавление

Harvard Business Review (HBR). Переосмысление роли HR

Сначала люди, потом стратегия. Новая роль директора по персоналу

Новый договор генерального директора с директором по персоналу

Создание «большой тройки»

Регулярные встречи «большой тройки»

Новые каналы лидерства отдела по работе с персоналом

Переход к новому типу отдела по работе с персоналом

Как Netflix реформировала работу своего HR-подразделения

Нанимайте, поощряйте и держите в штате только полностью сформировавшихся взрослых людей

Правдиво оценивайте результаты работы сотрудников

Менеджеры должны контролировать формирование эффективно работающих команд

Руководители должны контролировать процесс формирования корпоративной культуры

Менеджеры по работе с талантами должны мыслить как бизнесмены: думать в первую очередь как инноваторы, и в последнюю очередь как кадровики

Управление человеческим капиталом в стиле аджайл

Где происходят самые значительные изменения

Существующие проблемы

Управление результативностью – новый взгляд

Учет и обоснование необходимости изменений

Научный подход к определению рейтингов

Как взглянуть в микроскоп на самого себя

Радикальная перестройка

Третья цель

Прозрачность

Большие данные для совершенствования управления персоналом

Социальная аналитика: более детальное определение

Шесть сигнатур в социальной аналитике

Генерирование идей

Влияние

Эффективность

Инновации

Изолированность

Уязвимость

Цифровой след как источник информации

Подбор кадров XXI века

Новая эпоха

Нехватка топ-персонала

Качественный подбор персонала

Эффективное удержание персонала

Задачи за пределами текущих обязанностей

Срочный трудовой контракт. Новый контракт между работодателем и работником

Определение «срока найма»

Вовлеченность, выходящая за пределы компании

Создание сетей бывших работников

Механизм самоусиления

Как создать лучшее на Земле место для работы

Позвольте людям быть самими собой

Устраните препятствия для распространения информации

Раскрывайте и усиливайте возможности людей

Отстаивайте не только интересы акционеров

Показывайте важность повседневной работы

Устанавливайте правила, в которых видят потребность

Почему терпят неудачу программы равенства возможностей

Почему невозможно просто запретить несправедливость

Как получить поддержку менеджеров

Когда никто не уходит на пенсию

Дискриминация пожилых

Управление мультипоколенческой рабочей силой

Превращение проблем в возможности

Интеллектуальный союз. Люди и машины объединяют усилия

Люди помогают машинам

Машины помогают людям

Потребность в новых ролях и талантах

Об авторах

Отрывок из книги

ГЕНЕРАЛЬНЫЕ ДИРЕКТОРА ЗНАЮТ, ЧТО при достижении своего успеха компания опирается на человеческие ресурсы. Не бизнес создает ценность, а люди. Но стоит присмотреться – и под внешним слоем благополучной ситуации в большинстве компаний обнаруживается одна и та же картина: генеральные директора практически не контактируют с директорами по персоналу и самим отделом по работе с персоналом, а потому часто недовольны их работой. Исследование McKinsey и Conference Board закономерно показало, что генеральные директора во всем мире ставят человеческий капитал превыше всего, но в списке самых важных функций компании отделу по работе с персоналом отводится лишь восьмое или девятое место. И здесь необходимы изменения.

Пришло время отделу по работе с персоналом сделать тот же скачок, который совершил финансовый отдел за последние несколько десятилетий, став настоящим партнером генерального директора. Так же как финансовый директор помогает генеральному вести бизнес, поднимая и распределяя финансовые ресурсы, руководитель отдела по работе с персоналом должен помогать генеральному директору, открывая и взращивая таланты – особенно ключевых сотрудников – и работая над эффективным использованием энергии всей организации. Управлению человеческим капиталом должен быть присвоен тот же приоритет, что и управлению финансовым капиталом в 1980-х, в начале эры «финансовых сверхдиректоров» и серьезной конкурентной перестройки бизнеса.

.....

В дополнение к четкому объяснению того, что предполагается на этапах прогнозирования, диагностики проблем и рекомендаций к действиям, в новом рабочем договоре директора по персоналу должно быть определено, чего делать не требуется. Это помогает сосредоточиться и обеспечивает свободное время, позволяя переходить на более высокий уровень. К примеру, можно освободить отдел персонала от сопровождения сделок и административной работы, в том числе от управления преимуществами, передав эти функции другим подразделениям, как уже начали делать некоторые компании. Первый вариант – возложить эту ответственность на финансового директора. В Netflix традиционные для отдела по работе с персоналом процессы и действия организованы в рамках финансового отдела, а специалисты по персоналу занимаются только поиском талантов и их развитием. Другой вариант, который возникает на наших глазах, – создание общей функции обслуживания, которая реализуется совместными усилиями отдела по работе с персоналом, финансового и ИТ-отделов. Отчет о результатах выполненной работы может быть отправлен в финансовый отдел, но это делать необязательно.

Оплата труда всегда была традиционной компетенцией директора по персоналу, но сегодня для него может представлять трудность адекватная оценка тех своеобразных задач, с которыми сталкивается руководитель бизнеса, точно так же, как финансовому директору бывает трудно понять нюансы социальных взаимодействий. Так как оплата имеет огромное влияние на поведение, быстроту и динамичность всех сотрудников корпорации, наилучшим решением для генерального и финансового директоров будет непосредственное участие в ее формировании. В то время как директор по персоналу может играть главную роль в этом процессе, решения об оплате должны приниматься совместно всеми тремя руководителями и – учитывая растущую активность крупных инвестиционных организаций – с участием совета директоров.

.....