Оглавление
Harvard Business Review (HBR). Управление рисками
Управление рисками. Новая система. Роберт Каплан, Анетт Майкс
Управление рисками: правила или диалог?
Почему так трудно говорить о рисках
Управление стратегическими рисками
Как избежать функциональной ловушки
Управление неуправляемым
Трудности управления
Как встроить риски в вашу бизнес-модель. Каран Гиротра, Сергей Нетесин
Снижение рисков
Дополнительный риск
Преимущества и препятствия
Шесть ошибок руководителей компаний при управлении рисками. Нассим Талеб, Дэниел Гольдштейн, Марк Шпицнагель
1. Мы думаем, что сможем управлять рисками, предсказывая чрезвычайные события
2. Мы убеждены, что анализ прошлого поможет нам справиться с рисками
3. Мы не прислушиваемся к советам, чего не следует делать
4. Мы предполагаем, что риск можно оценить с помощью среднеквадратического отклонения
5. Мы не учитываем, что математически одинаковые факты психологически могут восприниматься по-разному
6. Нас учат, что эффективность и стремление к росту акционерной стоимости не допускают излишних ресурсов
От ураганов до пожаров на предприятиях. Как справиться с непредвиденным сбоем поставок. Дэвид Симчи-Леви, Уильям Шмидт, Ехуа Вэй
Время восстановления и индекс подверженности риску
Рекомендуемые действия
Пример из практики: Ford Motor Company
Реально ли это? Можем ли мы выиграть? Стоит ли этим заниматься? Управление рисками и наградой в портфеле инноваций. Джордж Дей
Матрица риска
Процедура работы с R-W-W
Насколько это реально?
Можем ли мы выиграть?
Стоит ли этим заниматься?
Суперпрогнозирование. Как повысить точность суждений в вашей компании. Пол Шумейкер, Филип Тетлок
Найдите золотую середину
Тренируйте здравый смысл
Соберите подходящую команду
Отслеживайте результативность и давайте свои комментарии
Управление политическими рисками в ХХI веке. Кондолиза Райс, Эми Зегарт
Новые силы, стоящие за политическими рисками
Концепция управления политическими рисками
Риск-менеджмент в действии: Карибский кризис Royal Caribbean на Гаити
Как защитить вашу компанию от скандалов? Пол Хили, Джордж Серафейм
Дайте сотрудникам понять: преступление не приносит выгоды
Не занимайтесь фаворитизмом
Наймите топ-менеджеров, известных своей принципиальностью
Требуйте от сотрудников коллективного принятия непростых решений
Поддерживайте открытость
В каких точках ваша компания наиболее уязвима с точки зрения профессиональной честности? Юджин Солтес
Сбор данных для выявления брешей
Что можно узнать из этих данных
Как справиться с рисками при запуске нового бизнеса. Кларк Гилберт, Мэтью Эйринг
Признайте, что «не все риски созданы равными»
Используйте капитал разумно
Эффективно управляйте экспериментами
Внутренняя угроза. Дэвид Аптон, Сейди Криз
Недооцененный риск
Причины роста
Почему они это делают
Подходы к решению проблемы
Климатическая стратегия для защиты вашего будущего. Джозеф Олди, Джанфранко Джанфрате
Приступаем к работе
Измерение углеродных следов
Прогнозирование стоимости выбросов углекислого газа
Установка внутренних цен на выбросы
Применение цен
Оценка результатов и взаимодействие с заинтересованными сторонами
Пора присоединяться
Об авторах
Рекомендуем книги по теме
Отрывок из книги
КОГДА В 2007 ГОДУ ТОНИ ХЕЙВОРД стал генеральным директором BP, он торжественно пообещал сделать безопасность своим приоритетом. В числе правил, которые он ввел, были требования к сотрудникам закрывать кофейные чашки крышечками при ходьбе и воздерживаться от написания текстовых сообщений за рулем. Три года спустя на глазах Хейворда в Мексиканском заливе взорвалась нефтяная вышка Deepwater Horizon, вызвав одну из самых страшных техногенных катастроф в истории. Комиссия по расследованию определила, что причиной стали ошибки руководства, которые парализовали «способность ответственных лиц выявлять риски, надлежащим образом оценивать их, информировать о них и устранять».
История Хейворда отражает общую проблему. Несмотря на все обсуждения и вложенные средства, чаще всего управление рисками сводят к введению множества правил и принуждению сотрудников следовать им. Конечно, многие из таких правил разумны и снижают некоторые риски, способные нанести серьезный ущерб компании. Но управление рисками, основанное на правилах, не в силах ни снизить вероятность такой катастрофы, как взрыв Deepwater Horizon, ни уменьшить ее последствия. Ведь никакие правила не смогли предотвратить крах многих финансовых учреждений во время банковского кризиса 2007–2008 годов.
.....
Мы наблюдали эту модель в действии в Hydro One, канадской электроэнергетической компании. Каждый год директор по рискам Джон Фрейзер при поддержке генерального директора проводит десятки семинаров, на которых сотрудники всех уровней и отделов выявляют и ранжируют основные риски для стратегических целей компании. Сотрудники используют технологию анонимного голосования для оценки каждого риска по шкале от 1 до 5 с точки зрения его последствий, вероятности возникновения и имеющихся средств контроля. На семинарах сотрудники обсуждают рейтинги, открыто высказывая свое мнение. В конечном итоге группа вырабатывает единое видение, которое заносят в специальную карту рисков, рекомендует планы действий и назначает ответственных по каждому основному риску.
Hydro One принимает решения о распределении капитала и формировании бюджета с учетом выявленных рисков. В процессе финансового планирования на корпоративном уровне выделяется сотни миллионов долларов на проекты, в которых риски могут быть эффективно снижены. Группа фасилитаторов привлекает технических экспертов, чтобы те оспаривали инвестиционные планы и оценки рисков, представленные инженерами, и обеспечивали независимый экспертный надзор за распределением ресурсов. На ежегодном собрании по утверждению бюджетов менеджер защищает свою заявку перед коллегами и руководством. Любой менеджер хочет получить финансирование своего проекта, но, поскольку процесс планирования бюджета учитывает риски, сотрудники Hydro One учатся объективно и открыто говорить о возможных рисках.
.....
