Оглавление
Harvard Business Review (HBR). Эмоциональный интеллект
С чего начинается лидер. Дэниел Гоулман
Оценка уровня эмоционального развития
Самосознание
Самоконтроль
Мотивация
Эмпатия
Социальные навыки
Эмоциональное лидерство: эмоции как фактор корпоративного успеха. Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки
«Ни в коем случае! Ну естественно!»
Наука о настроении
Гендиректору нужен доктор
Беспристрастная инвентаризация
Каким я хочу быть?
Каков я сейчас?
Как попасть отсюда туда?
Как закрепить достигнутое?
Кто мне поможет?
Эмоциональная надстройка
Почему быть честным так трудно. Джоэл Брокнер
Экономическое обоснование честного процесса
Честный процесс как фактор увеличения производительности труда
Почему же все этого не делают?
Честные процессы как ориентир
Работайте с информационными пробелами
Инвестируйте в тренинги
Сделайте честный процесс своим приоритетом
Почему хорошие руководители принимают плохие решения. Эндрю Кемпбелл, Джо Уайтхед, Сидни Финкельштейн
Помехи в работе мозга
Опасный обман
Защититься от необъективности
Новый опыт или новые данные
Более жесткая система согласований
Развитие эмоционального интеллекта групп. Ванесса Эрк Драскэт, Стивен Вулфф
Зачем командам повышать эмоциональный интеллект?
Три уровня эмоционального взаимодействия
Работа с эмоциями отдельных людей
Управление эмоциями отдельных людей
Работа с эмоциями группы
Управление эмоциями группы
Работа с эмоциями за пределами группы
Модель эмоционального интеллекта группы
Откуда берутся нормы?
Обретение эмоционального интеллекта
Цена грубости. Кристин Порат, Кристин Пирсон
Проявления грубости
Издержки грубости
Что делать руководителю?
Контролировать себя
Контролировать организацию
Секреты жизнестойкости. Диана Кутю
Что говорят о жизнестойкости
Умение принимать действительность такой, какова она есть
В поисках смысла
Незаурядная изобретательность
Эмоциональная гибкость. Как эффективные руководители справляются с негативными мыслями и переживаниями. Сьюзан Дэвид, Кристина Конглтон
Рыба на крючке
Как соскочить с крючка
Умейте распознавать собственные шаблоны
Называйте свои чувства и эмоции
Принимайте свои чувства и эмоции
Действуйте в соответствии со своей системой ценностей
Страх обратной связи. Джей Джекман, Майра Стробер
Собственно страх
Прокрастинация
Отрицание
Зацикливание
Зависть
Саботаж собственной работы
Как научиться воспринимать критику
Отдавайте себе отчет в своих эмоциях и реакциях
Заручитесь поддержкой
Переосмыслите критику
Разбейте задачу на составные части
Вознаграждайте себя
Как получить необходимую обратную связь
Самооценка
Внешняя оценка
Принятие оценки
Действия
Преимущества нашего подхода
Молодость и неведение. Керри Банкер, Кэти Крэм, Шэрон Тинг
Разрушить стереотип
Давайте детальную обратную связь по методу «360 градусов»
Тормозите карьерный рост
Придерживайтесь выбранной позиции
Официально закрепите важность личностного развития
Поощряйте нелинейные контакты
Об авторах
Отрывок из книги
Каждому деловому человеку знакома история о квалифицированном менеджере, обладающем высоким уровнем интеллекта, который был назначен на руководящую должность и в результате завалил работу. Наверное, вы также слышали рассказ о человеке с немалыми – но не исключительными – интеллектуальными способностями и средним уровнем специальных знаний, который занял аналогичный пост и достиг в своем деле подлинных высот. Подобные истории поддерживают широко распространенное мнение, будто подбор на лидерские позиции управленцев с «нужной жилкой» все-таки искусство, нежели наука. Как-никак индивидуальный стиль поведения у каждого выдающегося лидера свой: одни скупы на проявления чувств и делают ставку на аналитические способности, другие оглашают свои манифесты. Не менее важно и то, что в зависимости от ситуации уместны разные стили лидерства. Так, при слиянии компаний обычно желательно, чтобы у руля стоял чуткий руководитель, способный к плодотворному диалогу, и наоборот, осуществление на предприятии радикальных преобразований в большинстве случаев требует жесткого, властного подхода к управлению. Однако я пришел к выводу, что всех эффективных лидеров объединяет одна существенная особенность – высокий уровень развития эмоционального интеллекта. Это не значит, что умственное развитие или специальные знания руководителю ни к чему. Они, конечно, играют большую роль, но в основном в качестве «базовых требований», которым необходимо соответствовать претенденту на руководящий пост. Мои исследования наряду с другими последними данными в этой области убедительно доказали, что именно эмоциональный интеллект – непременное условие грамотного лидерства. Человек, не обладающий эмоциональным интеллектом, может иметь первоклассную профессиональную подготовку, острый аналитический ум и бесконечно генерировать ценные идеи, но он все равно не станет великим лидером.
Весь прошлый год мы вместе с коллегами на примере различных организаций тщательно изучали механизмы, лежащие в основе эмоционального интеллекта. Мы анализировали связь эмоционального интеллекта с высокой эффективностью деятельности, особенно на высших уровнях управления; наблюдали, как эмоциональный интеллект проявляется в сфере трудовых отношений. Например: как определить, обладает ли кто-то развитым эмоциональным интеллектом? Как распознать это качество в самом себе? Ниже мы даем ответы на эти и другие вопросы, поочередно рассматривая каждую составляющую эмоционального интеллекта: самосознание, самоконтроль, мотивацию, способность к сопереживанию и социальные навыки.
.....
Сотрудники с развитым самосознанием представляют для организации большую ценность, а между тем мое исследование показало, что при подборе людей на роль потенциальных лидеров ведущие руководители нечасто ценят это качество настолько высоко, насколько оно того заслуживает. Многие руководители ошибочно принимают искренность чувств за «мягкотелость» и отказывают в должном уважении сотрудникам, которые открыто признают свои недостатки. Такие кандидатуры с ходу отвергаются как якобы «недостаточно жесткие» для управления другими людьми.
На самом деле все как раз наоборот. Во-первых, работники обычно относятся к искренним руководителям с восторгом и уважением. Во-вторых, лидерам постоянно приходится единолично принимать трудные решения, которые требуют непредвзятой оценки способностей – как своих, так и чужих. Достаточно ли у нас управленческой сноровки, чтобы купить конкурирующую фирму? Сможем ли мы выпустить на рынок новый товар уже через шесть месяцев? Люди, которые способны адекватно оценить себя, как нельзя лучше смогут справиться с аналогичной задачей применительно к организации.
.....
