Оглавление
Harvard Business Review (HBR). Инновационный менеджмент
Ускорители инноваций. Роджер Мартин
Рождение идеи
От идеи к инициативе
От презентаций к экспериментам
От достижений к культуре
Как остановить инновационные войны. Виджай Говиндараджан, Крис Тримбл
Как одной компании удалось настроить себя на рост
Разделение труда
Соберите специальную команду
Как предвидеть и смягчать конфликты
Даже самые невероятные партнерства могут эффективно управляться
Как GE нарушает привычный ход своей жизни. Джеффри Иммельт, Виджай Говиндараджан, Крис Тримбл
Почему обратная инновация так важна
Противостояние развивающимся гигантам
Столкновение двух моделей
Смещение центра гравитации
Доморощенная модель
Дорогу к инновациям покажет клиент. Ланс Беттанкур, Энтони Ульвик
Анатомия задачи
Работа – это организованный процесс
Структура всех заданий универсальна
Задача и ее исполнение – не одно и то же
Маршрут исполнителя
1. Определение
2. Поиск ресурсов
3. Подготовка
4. Проверка
5. Выполнение
6. Мониторинг
7. Корректировка
8. Завершение работы
Вспомогательный этап: решение проблем
Реально ли это? Можем ли мы выиграть? Стоит ли этим заниматься? Управление рисками и наградой в портфеле инноваций. Джордж Дей
Матрица риска
Процедура работы с R-W-W
Насколько это реально?
Реален ли рынок?
Реален ли продукт?
Можем ли мы выиграть?
Может ли продукт быть конкурентоспособным?
Может ли наша компания быть конкурентоспособной?
Стоит ли этим заниматься?
Будет ли продукт прибыльным при допустимом уровне риска?
Имеет ли запуск продукта стратегический смысл?
Шесть мифов о разработке продукта. Заблуждения, способные привести к задержкам, подрывающие качество и повышающие издержки. Штефан Томке, Дональд Рейнертсен
Заблуждение 1: высокая степень утилизации повышает эффективность
Они не принимают во внимание изменчивость, присущую деятельности по разработке
Менеджеры не понимают, каким образом очереди влияют на экономические результаты
Незавершенная работа в процессе разработки продукта чаще всего невидима
Заблуждение 2: работа с большими партиями улучшает экономические показатели процесса разработки
Заблуждение 3: наш план разработки прекрасен, и нам нужно просто придерживаться его
Заблуждение 4: чем быстрее начнется работа над проектом, тем быстрее она будет завершена
Заблуждение 5: чем больше свойств будет у продукта, тем сильнее он понравится клиентам
Формулировка проблемы
Как определить, что спрятать и от чего отказаться
Заблуждение 6: наши проекты будут более успешными, если все получится правильно с первого раза
Инновации: классические ошибки. Розабет Мосс Кантер
Ошибки стратегии: планка слишком высока, рамки слишком узки
Организационные ошибки: слишком жесткое управление
Структурные ошибки: общего мало, различий много
Кадровые ошибки: слабое управление, плохая информированность
Меры по спасению инноваций
Стратегические меры: расширяйте поиски, увеличивайте масштаб
Организационные меры: сделайте более гибкими планирование и контроль
Структурные меры: наладьте сотрудничество основной компании и нового подразделения
Кадровые меры: выбирайте лидеров и поощряйте сотрудничество
Планирование по принципу раскрытия. Рита Гюнтер Макграт, Ян Макмиллан
Euro Disney и платформенный подход
Планирование по принципу раскрытия: наглядный пример
Новаторство как труд. Питер Друкер
Источники инноваций
1. Неожиданные успехи или неудачи
2. Несоответствия
3. Требования процесса
4. Перемены в отрасли или на рынке
5. Демографические перемены
6. Изменения в восприятии потребителя
7. Новые знания
Принципы новаторства
Душители прогресса. Клейтон Кристенсен, Стивен Кауфман, Вилли Ших
Неправильная трактовка дисконтированного денежного потока и чистого приведенного дохода
Аберрация фиксированных и необратимых затрат
Преклонение перед прибылью на акцию
Что способствует и мешает инновациям
Пропускные ворота для инноваций
Планирование по принципу раскрытия
Об авторах
Отрывок из книги
ДЕЛО БЫЛО В 2007 ГОДУ. Однажды в ходе пятичасовой презентации Скотт Кук вдруг с горечью осознал, что второй Стив Джобс из него не получится. Как многие предприниматели, Кук хотел, чтобы компания, соучредителем которой он был, походила на Apple: чтобы в ней кипела изобретательская мысль, во главе угла был дизайн, а потребители, что ни год, обмирали от восторга, узнав о новинках. Но, судя по всему, непременная деталь такой картины – сильный, дальновидный, харизматический лидер.
Я расскажу, как Кук и его коллеги по софтверной компании Intuit нашли альтернативу «эффекту Стива Джобса»: придумали ход, который позволил Intuit выдавать инновацию за инновацией. Такое преобразование на низовом уровне по силам любой корпорации (если она и правда того хочет), каким бы скромным и прозаичным ни был ее бизнес.
.....
В 2008 году два новичка, проработавшие в Intuit всего четыре месяца, решили создать социальную сеть по D4D и за год осуществили свой замысел – с согласия руководства, но без его прямой поддержки. За первый год работы эта новая платформа – Brainstorm – стала источником 32 внедренных идей.
Прежде в Intuit решения о разработке, как правило, выносили после просмотра презентации в PowerPoint. Менеджер, придумавший замечательный (как ему виделось) продукт, должен был сделать и хорошую презентацию, чтобы начальство заинтересовалось идеей и проголосовало за нее. Затем в Intuit начинали искать клиентов для новой разработки. Чтобы реализовывать инициативы D4D, надо было отказаться от обычных презентаций для руководства. Хэнсон и Кук решили, что гораздо лучше ставить эксперименты и получать отзывы самих пользователей.
.....
