Оглавление
Ху Юн. Эволюция Haier. От убыточного завода до глобальной суперплатформы
Предисловие
Введение
* * *
Кто такие менеджеры?
1. До Haier (1978–1983)
Китайский прагматизм
Экономические преобразования
Открытие
Бытовая электроника
Менеджмент по-японски
Менеджмент по-американски
Рождение предприятий
2. Рождение Haier (1984–1991)
1984 год. Старое мышление, новые идеи
Товарная экономика
Первый год китайских предприятий
Бум иностранных инвестиций
Рост потребительских расходов
Информационная экономика
Питер Друкер
Трудная борьба
Первая поездка за границу
Дух предпринимательства
OEC-менеджмент
Разбить старое мышление. Предприниматель с кувалдой
Качество прежде всего
Сначала брендовые команды, затем брендовая продукция
Рождение бренда
Самоменеджмент
3. Диверсификация Haier (1992–1998)
Смелость и ускорение. Поездка Дэн Сяопина на юг
Рыночная экономика
Рождение рынка ценных бумаг
Новое поколение предпринимателей
Китай соединяется с миром
Оживить оглушенную рыбу
Haier – это море. Выравнивание и информатизация
Качество персонала следует из качества руководства
4. Интернационализация Haier (1998–2005)
Век интернета. Повсюду пузыри
Социальные сети
Электронная коммерция
Приватизация. Танец с волками
Вступление Китая во Всемирную торговую организацию
Haier: «Made in China»
Перестройка процессов: рыночные цепочки
Цифровая революция
Каждый – стратегическая бизнес-единица (SBU)
Наглядное управление
Индивидуальные цели сообща
Полная зависимость от результатов
5. Глобализация Haier (2005–2012)
Рождение iPhone и мобильной культуры
Эра Twitter
Финансовый кризис и оживление производственного сектора
Китай – ведущий производитель бытовой техники
Вторая экономика в мире
Японские и американские компании наступают и обороняются
Лечение «болезни больших компаний»: перестройка за тысячу дней
Процесс как штурвал корабля
Обход ERP
Нулевые запасы продукции, быстрая поставка при увеличении спроса
Независимое управление операционными подразделениями
Новое направление действий
Целеориентированное трудоустройство и увольнение. Взаимный отбор лидеров и членов коллектива
Три таблицы Haier
Управление энергией
Перевернутый треугольник
Корректировка стратегии глобализации. Культурная интеграция
Отдел исследований и разработок – весь мир
6. Сетевая Haier (с 2012 года до наших дней)
Моменты шока. Падение гигантов
Эра больших данных
Облачные вычисления
Интернет вещей
Взлет BAT
Феномен Xiaomi
«Новая норма» китайской экономики
Сетевая стратегия: вещи противоположны людям
Организация, вышедшая из-под контроля
Две платформы
Каждый – созидатель
Созидатели микропредприятий
Убрать среднее звено
Рождение после самоубийства или смерти
Почему компании проигрывают?
Эту книгу хорошо дополняют:
Отрывок из книги
Развитие технологий – ключевой фактор в деле повышения благосостояния человечества. Благодаря разуму становятся возможными все более мощные цивилизационные прорывы. Интернет привел к невероятному росту наших технических ресурсов, и мы подошли к критически важной точке. Крупномасштабная индустрия будет развиваться таким образом, что человек станет частью большого механизма, пойдет по новым путям развития. Нулевое расстояние, децентрализация и распределенное интернет-мышление вводят нас в эру, полную новых перспектив и вызовов.
За тридцать лет развития и инноваций Haier превратилась из маленького, близкого к банкротству коллективного предприятия в ведущий бренд крупной бытовой техники. У компании сотни миллионов пользователей во всем мире, и каждый день на рынке появляются сотни тысяч товаров нашей марки. Благодаря промышленным достижениям мы менее чем за треть века преодолели путь, который у предприятий в развитых странах занял столетие. Мы рассчитываем стать классическим примером развития бизнеса, на который будут ориентироваться другие. Наша цель перед лицом новых вызовов – и впредь сохранить дух новаторства, лежащий в основе Haier. Мы должны остаться предприимчивыми и современными.
.....
5. Небольшие структурные единицы. В идеале управляющие органы должны иметь ограниченный размер и неограниченные устремления. Наличие небольших, гибких, вооруженных технологиями команд – характерная черта отделов исследований и разработок инновационных компаний, но не других подразделений. Совету директоров следует быть маленьким, кругу топ-менеджеров – узким, и так на всех уровнях компании. Микрокоманды – своего рода виагра для качества управления.
Кроме «перенастройки» менеджмента, которая придаст эффективность работе компании, следует задуматься о самой природе организаций.
.....
