Реклама. ООО «ЛитРес», ИНН: 7719571260.
Вступление
Глава 1. Децентрализованная интеграция. Рассел Элвангер, президент Tower Semiconductor Ltd. (TowerJazz), Мигдаль-ха-Эмек, Израиль
Глава 2. Большое путешествие. Эдуардо Фабрегат, бывший президент Best Buy Latin America, Мехико, Мексика
Глава 3. Гарантия отсроченных чеков. Доктор Карлос Вальдесусо, председатель Совета директоров Teledata Sao Paolo, Бразилия
Глава 4. Борьба с коррупцией. Влад Бурда, президент Концерна Европродукт, Одесса, Украина
Глава 5. Человек, который всего добился сам. Эдуардо Гарза, председатель правления Frisa, Монтеррей, Мексика
Глава 6. Из коммунистического гражданина в предприниматели. Газменд Хакхиа, предприниматель в области логистики, туризма и образования, Тирана, Албания
Глава 7. Президент, который всегда был доступен. Дэн Мэйден, бывший президент Applied. Materials, Силиконовая долина, Калифорния
Глава 8. Человек эпохи возрождения. Лэдд Кристенсен, президент Whitehall Corporation, Солт-Лейк-Сити, штат Юта
Глава 9. Практически из банкротства к выдающимся результатам. Лу Сиракузано, президент Azzurro HD, Норсвейл, Нью-Джерси
Глава 10. Маленькая, но драгоценная компания. Матиаш Кадеш, председатель Совета директоров компании Halcom, Любляна, Словения
Глава 11. Крупнее, чем в жизни. Рикардо Б. Салинас, президент Grupo Salinas, Мехико-Сити, Мексика
Глава 12. Начать из гаража. Йехорам Узиэль, президент Soligen Inc., Лос-Анджелес, Калифорния
Глава 13. История этнического единения. Желько Божич, президент Alfa Therm Co, Мостар, Босния и Герцеговина
Новый взгляд на бизнес. 24 октября 2011
Ключевые концепции методологии Адизеса
Об авторе
Книги Ицхака Калдерона Адизеса, переведенные на русский язык
Более года назад радиостанция «Голос Америки» (не путать с одноименной государственной радиостанцией) обратилась ко мне с предложением запустить на их станции собственную передачу. Идея заключалась в том, чтобы рассказывать об Институте Адизеса и нашем подходе к управленческому консультированию и вещать беседы с директорами компаний, с которыми я работал. Это профессиональные руководители, которым я помог преобразовать их компании – и, в ряде случаев, избежать банкротства или достичь феноменального стабильного роста.
Мне подумалось, что это разумный и оригинальный способ продвинуть Институт. Это экономически оправданный метод достижения большой международной аудитории. Говоря об огромном успехе, я не преувеличиваю. Мы работаем вот уже более сорока лет, с размахом проектов в более чем 52 странах. Практически в каждом случае нам удавалось помочь корпорациям спасти убыточное предприятие или не реализовавший свой потенциал бизнес. Цифры поражают. Объемы продаж (и прибыли) из миллионов выросли в миллиарды долларов. Тем не менее Институт остается небольшим учреждением… И он не так известен, как мне бы хотелось. Меня это гнетет. Я подумал, что новая передача на радио будет шагом в правильном направлении.
.....
Элвангер: Конечно. Не знаю, как называется эта концепция, но я ее постоянно применяю. Она стала моим повседневным принципом в отношении изменений. Вы нас с ней познакомили на первом выездном занятии с моими сотрудниками. Вы нарисовали на доске диаграмму Венна – «должен», «хочет» и «является»: какой должна быть организация, какой организация хочет стать и какой организация является на самом деле? Практически все изменения в компании, всё, чем мы занимаемся, осуществляется на основе этого принципа. Интересно то, что сотрудники компании, включая меня – ее директора, никогда не знают, чем компания на самом деле является. Чтобы ответить на этот вопрос, нужен посторонний человек.
В этом заключается залог счастливого брака: когда супруг показывает нас в зеркале и говорит нам, кто мы есть. Человек многого о себе не знает. Мы знаем, что мы о себе думаем, но не знаем, какими нас видит мир.
.....